#78 リーダーの仮面を読んで

こんにちは。神戸の結婚式場でマーケティング部に所属しているこーへいです。

今回は「リーダーの仮面 「いちプレーヤー」から「マネージャー」に頭を切り替える思考法」を読んだ読書回です。（2022年内に書ききるつもりでしたが、約1ヶ月遅れてしまいました・・・。）

この本を選んだ理由は私が多大な影響を受けている「数値化の鬼」の安藤広大さんが著者だからです。出版はリーダーの仮面が早かったのですが、数値化の鬼を読んでからこちらも気になり購入。読みながら今までなかった考えが多く、特に印的だったことをnoteに書きます。

それでは深掘りしていきましょう！
（約3,100文字 / 6分で読めます）

・そもそも「リーダーの仮面」とは

私も去年の4月から中間管理職となり、マネジメントを日々勉強中でしたが、本書のキャッチコピー「マネジメントで「いい人」になるのは、やめなさい」に衝撃を受けたことを今でも覚えています。それと同時に気になったのが「リーダーの仮面」という言葉。こちらの表現を本書では　5つのポイント以外は何も考えないこと＝仮面を被ると表現しています。

そのポイントは以下の5つ。

①「ルール」の思考法
②「位置」の思考法
③「利益」の思考法
④「結果」の思考法
⑤「成長」の思考法

リーダーの仮面より

これから各ルールの中で私が印象に残っていることを深堀していきます。

①ルールの思考法

まずリーダーがやるべきことは「ルールを作り、それを守らせること」であり、大きく2種類に分けられます。

「行動」・・・目標と連動したルール
「姿勢」・・・できる、できないが存在しないルール

そして大事なのはどちらも主語をあいまいにせず、誰がいつまでにやるかを明確にすること。

例えばルールはあるけど「この場合は〇〇だよね」という何のためのルール？という状況ってありませんか？ここでその状況は一切認めず、きちんと明確にしてルール化していきます。

読んだときに「ルールに縛られては窮屈ではないか？」と思っていましたが、きちんと本書でも

ルールがないほうが「これはどうだろう？」と考える手間や迷うことにストレスを感じてしまうため、このストレスから解放してあげることが大事。

リーダーの仮面より

と書いています。

たしかに「あのときは○○だったけどさっきは××だった」という変則的なルールは混乱しますよね。

誰でも守れるルールを決めて守らせることで、ストレスから解放してあげましょう。

余談ですが新しいルールを進めていくと、部下から問題点の指摘もでてくるでしょう。そのような部下からの問題はすべて聞くのではなく、情報として処理してルールに欠点がある時だけ改善する姿勢で臨みましょう。
この姿勢がないと部下の顔色をうかがって決めてしまい、ルールが曖昧になるからです。

②位置の思考法

これまで色んな組織構造が提唱されてきましたが、本書では「ピラミッド型」が最適であり、最速としています。

理由は簡単で、決定する人が明確で責任の所在がハッキリしているからです。

これには私も賛成で、個人で決めていく組織構造だと誰が責任を持って進めるのか？という確認が必要になり満足いく結果がでない、もしくは決定に時間がかかってしまうからです。組織をピラミッド構造した後に守るべきは「お願い」ではなく言い切ること、つまり「〜してくれますか？」ではなく「〜してください」と部下に伝えることです。

私もメンバーに仕事を頼む際、つい「お願い」してしまいがちですが、そうすることで決権が部下になり責任があいまいになる、つまり平等と対等を混同している状況に陥ります。そのため部下には平等性を意識して依頼事項は〜してくださいと「言い切ること」が重要です。
本書を読んでもつい〇〇してくれないか？とお願いしていることが多々あるので、ここは意識して改善していく必要があります。

③利益の思考法

人が動くきっかけは業界やメンバー構成で色々理由が挙げられますが、結局は「自分に利益があるかどうか」に集約されます。その自分の利益もまずは集団の利益、つまり会社が利益を生み出さなければいけません。そのため集団の利益を生み出す仕組み作りをリーダーは行うべきなのです。

そこで気をつけるべきは「何に恐怖しているかを知ること」です。例えば今部下がいそがしいからあとで声をかけよう、機嫌が悪そうだからあとにしよう、と目の前のことに恐怖を感じているなら問題です。なぜならリーダーが恐怖を感じるのは「部署の成果がでないこと」であるべきだからです。

私も振り返ると「いそがしそうだから」「今イライラしてそうだな」という理由で仕事依頼を先延ばしにしたのも、部下から嫌われることに恐怖していたからだと気づきました。部からかいい人と思われるのではなく、利益を出す仕組みを作り個人の利益へ還元すること。そう考えるとどんな状況でも声をかけることができます。

④結果のルール

よく聞く「プロセスを評価する」真っ向から否定し、大事なのは結果の報告とそれに対するこれからのアクションだと言い切っています。個人的にはこのルールが一番学びがありました。

プロセスを評価するということは考課者（つまり上司）に日頃の頑張りを伝えてたら評価される、と捉えられます。そのため残業アピールやプロセスを頑張ったアピールばかりになり、肝心の結果を出すことから評価が外れてしまいます。結果だけを評価にすれば部下からの残業アピールがなくなり、「どうすれば結果が出せるのか？」と考え行動していきます。

またプロセスの評価は十人十色で判断するまで時間がかかりますが、結果だけなら「達成」もしくは「未達」の二択が基準のため、評価する時間が大幅に短縮できます。特にリモートワークがメインのメンバーはこの評価に徐々に移行して検証しているところです。

⑤成長のルール

プロセスではなく結果で評価するマネジメント方法を実践していくと、自然と健全な競争が発生します。この競争下では成長せざる得ない状況（いい緊張感）となり、個人の成長が連鎖していきます。

この環境を管理するのがリーダーですが、よくあるのがリーダーが感情で動いてしまい、健全な競争をなくしてしまうことです。仕事でよくある光景だと、部下の仕事を見ていて「何でできないんだよ・・・」と思うときってありませんか？

このとき感情のまま「こうするんだよ」と動いてしまうと、部下は考えることをやめてしまい、成長はそこで終わります。大事なのは部下が自らどうすれば良くなるのか？と気づくことです。その結果で部下から質問があれば答えていき、答えを見つける手助けをします。それを部署内全員で行なっていれば自然とチームのレベルも上がり数字もついてきます。

これまでと異なるマネジメント方法のため、いきなり変えることは難しい人もいると思います。私もいきなり変えることは無理でした。ただ自分の考えを「リーダーの仮面」に変えていくことはすぐにできるはずです。制度や評価資料も変える取り組みを行いつつ、自分のマインドを変えていきましょう。

そして私自身もこのマネジメント方法で結果を出すことができるか検証中なので、1年後にその検証結果をnoteにまとめます。

最後までお読みいただきありがとうございます！
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それでは！

「リーダーの仮面」読了。

今まで自分が悩んでいたことを
解決することばかり書いてある。

「いい人」ではなくリーダーの仮面を被り、
来年はこのマネジメントで進めていく。

年内にnoteにまとめてアウトプットするぞ！ pic.twitter.com/Ei0KKB3dtC

— おおた こうへい / ウェディングマーケ×仕組作り (@newwworld2018) December 29, 2022

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私についてはこちらのnoteをご覧ください。

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