成長のマネジメント
成熟産業（既存事業）のマネジメントと新規ビジネスのマネジメントは違う。
これは、ベンチャー企業のマネジメントしか知らなかった私がビジネススクールで教わり、その後の経験で改めて認識し、学びなおしたことです。
成熟産業の成長は、毎年よくて数%、前年維持、もしくはマイナス何%以下にするかです。そして、既存のオペレーションが全体の99%近くを占め、残りの1%（数%）に新しいことをして、どう成長させるかが課題です。なので、既存部分はある程度維持できるので、新しいリソース、エネルギーは例えば最後の1%に注がれます。
また、成長が低いが故、前年対比が重要視されます。売上もコストもです。人員も経費予算も期首が一番多く、人員は自然減などで減っていきます。経費も大体（？）は、途中で削減を言われます。
かたや、新規事業は、毎年少なくとも数十%の成長を期待されます。また、メインのオペレーション自体もまだまだ不十分で作りながら、精度を上げながら走っていきます。事業自体が新規なので、既存事業の中での新規部分に力を入れるのとは根本的に意味合いが違い、すべてが新規のための動きとなります。リソースの配分の感覚が全く違います。
また、急成長しているときは、前年対比はあまり意味を持ちません。私は、「先月に負けるな」「先週に負けるな」「昨日に負けるな」を前提に成長を作るようにしてきました。また、人員などのリソースも期首は一番少なく、だんだんと採用で人が増えていったり、成長に合わせて、追加の経費予算をとってくるなどする必要があります。リソースの振れ幅の期内成長と同様、数十%となりますので、リソースの調達へのマネジメント工数を注ぐ必要が大きくなります。
人のタイプで言うと、器とその中での方向性を考えることが大切です。よく大企業では、ルールを破ったりする人などがトップに評価されることがあります。既存事業は保守的になりやすく、壊していく方向性の人が評価されるという意味合いです。しかし、新規事業は、一旦方向性が決まったら、ある程度は、固めていく方向性が重要です。
大企業で壊していく人が、ベンチャーに来て合わない理由の一つはこれで、インフラや規模だけの問題ではありません。
こういった両方の種類の成長を経験した私は、成熟産業の企業の中で（もしくは既存・先行事業）の企業の中で、新規事業を推進するために、違う種類の成長マネジメントをどう行うかということの経験を非常に多くしてきました。
それが故、新規事業やオープンイノベーション、企業内起業の支援を行う際に、アイディアやプランだけではなく、企業内にダブルスタンダードを敢えて作ったり、既存の仕組みを変えたり折り合いをつけていくという泥臭い体制、仕組みつくりを支援することにも非常に力を入れています。なので、新規立上げが得意、自虐的に新規事業立上げ屋というのは、こういった理由です。
また、これは、私がよくいうデジタルトランスフォーメーションの「トランスフォーメーション」が大事だということに近いのです。
*写真は、崩壊から3か月後の1990年2月、西側から見たベルリンの壁です。
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