当社が10期目に突入して思う事。経営チーム発足と在り方について。

さて、今日はリスティングプラスが10期目に突入した事もあり、10年間の振り返りと今後の経営チームについてnoteに書き綴りたいと思います。

10期目を迎えて会社経営や組織運営、Web広告に関する知見など私の中で蓄えてきたものがあります。今後は経営者という立場から情報発信を積極的にしていければと思っています。

9期まで業績推移は苦戦しながらも堅調！

リスティングプラスは創業時私一人で始まった会社ですが、それから何度も改善を繰り返し現在は正社員70名、インターンやアルバイト含めて80名ちょっとの組織になりました。

ここまで来るのに様々な苦難がありましたが、業績的には順調？で設立から右肩上がりにて9期目は最高収益最高売上を共に更新しました。

Web広告やWebマーケティングの業界が徐々に成熟する中で、変化に対応し新しいサービス提供やスキルのアップデートを行ってきたからに他なりません。

とはいえ、7期の終わりには月間粗利1000万(月広告費5000万)のクライアント様が契約終了となりさすがにピンチ💦とおもった事もありました。

このようなピンチを乗り越え、過去最高売上、収益を出した要因は大きく分けて3つあると私自身感じています。

要因一、各種プロダクトのアップデート

7期目の末に月間粗利1000万のクライアントとの契約が終了となり、経営は大打撃を受けます。幸い赤字にはなりませんでしたが、各種経費の見直し、報酬体系など大きく見直しがかかりました。

この期間、どのようにして売上を戻すか本来リスティングプラスが持つサービス特性の強化に踏み出します。長く続くクライアント様もマーケット変化や経営方針の変更、またクライアント様自身のステージアップに伴い、付き合う会社が変わるのは至極当然のことです。

その変化を予知する事が出来ず、代行費用の大きいお客様に会社の成長を依存させていたことが今回の結果を招いたと私自身は捉えております。

これだけ変化の激しい業界の中にいるからこそ、自社のサービスやプロダクトを変化させ市場マッチさせていかなければ、クライアントの成長に並走する事が出来ないという大きな気づきでした。(※一つだけを尖らせる選択と集中が王道ですが)

この時を境に、各サービス体制のアップデートを行い様々な市場変化に対応できる組織作りが始まりました。

今までは、広告運用のスペシャリストという組織を目指していましたが、クライアントの課題は広告運用だけにはとどまりません。リピート率の減少や引き上げ率の低下。消費者の興味関心が早く移り変わる中でマーケティング手法も時代に合わせて柔軟に変化する力を持たないと安定した売り上げアップは望めないでしょう。

また人材の問題も然りです。広告運用だけではなく、もっと幅広くスキルを身につけたいというのも弊社メンバーの気質としてあったように思います(全員ではないですが)。

今まではWeb広告一本をとにかく磨いてきましたが、会社としてWeb広告の代行以外にも「インハウス支援講座」「コンテンツマーケティング」「成果報酬型広告運用」、そしてコンセプトメイクからCRMまで一貫して行う総合マーケティング代行サービス「御社のWebチーム」をリリースしました。(※御社のWebチーム含む、類似名称すべて商標取得申請中)

今まで支援できなかったクライアント様のニーズに寄り添う事が出来るようになり、下がった売上は約9か月で回復しました。

ピンチはチャンスという言葉がありますが、順調なときほど成長は鈍化し、逆境の時ほど成長をする、原理原則を沿った会社経営が必要だという事を身をもって知ったフェーズでもあります。

要因二、株式の譲渡と事業買収

知人の方は知っていると思いますがリスティングプラスは株式会社ウィンキューブホールディングスの社内ベンチャーで立ち上がった会社です。

実質7期まではリスティングプラスの株式を100％ウィンキューブホールディングスが持っており、私自身は雇われ社長として7年間勤務してきました。

とはいえ完全独立採算、オーナー権限で経営をさせていただいていたので創業社長と同じように経営をしてきました。借り入れの保証人や給与決定などすべて自分の名義で行いました。完全自由に運営させて頂いた事は今も感謝しかありません。

ですが、株を持っていない事で、自分自身どこかに慢心があったのかもしれません。

「何かあったらオーナーが助けてくれる」
「事業が傾いたら、親会社が何とかしてくれる」

そんな甘い考えが全くなかったと言えばそれは嘘になります。また全く不自由さがなかったとは言い切れない点もあります。

オーナーもビジネスをやっているので、経営の指摘をもらうことも多く、完全自分の思想でビジネスが出来たわけでもありません(その指摘のおかげで今があるので感謝しかありませんが)。

もちろん最終は私が決断しますが、アドバイスをもらえる環境というのは時に人のハングリー精神を衰退させ、サバイバル能力の欠如を招きます。

6期目の終わりからオーナーに株式の譲渡を交渉し、1年半の交渉を経て67％の株式取得を得る事が出来ました。

この事をきっかけに「経営者としての自覚」をより持つようになり、ビジネスチャンスに目を向けるようになってきました。

ちょうどその時に舞い込んできた話が同業アドリスティング社の事業譲渡の話です。守秘義務があるので詳しくは語れませんが、売上40億円の同業会社の一部事業譲渡の相談を受け、2週間というスピードで契約を完了させる事になります。

もちろん、社風が全く違う組織でしたので色々な摩擦は生みましたが、人脈＆クライアント基盤はより強固なものとなりました。

要因三、新卒を中心とした組織作り

リスティングプラスは、2011年7月に設立していますが私自身、広告運用やWeb制作の経験は乏しくWeb経験1、5年ぐらいの時期に社内ベンチャーとして社長を任されました。

他の会社で培った知見をもとに独立をしたわけでもなく、オーナー含めてWeb広告に関する知識は不足していました。また、経営の勉強をしていたわけでもなく、根性論で会社経営をしていたことから当時の離職率はとても高かった事を覚えています。

女性社員においては離職率5割超えと高い状態でした。正直、すでにベンチャー系のWeb広告コンサルタントや代理店はたくさん生まれており、経験値や経営者としての器も大きく出遅れていたように思います。

5期目ぐらいまでは、離職が続出する状態だったでしょうか。1年ぐらい育成したら退職してしまう社員が続出しました。

今考えれば組織としてのビジョンもなく、会社の向かう先も示せない「スキルが身につくだけの会社」に誰が中長期で居たいと思うでしょうか。

専門知識だけ身に着けて、より良い会社にステップアップor独立というのが当然でしょう。組織として目指すべき方向性やビジョン、そして組織としての在り方を考えるようになったのもこの頃でした。

ちょうどこの頃から、新卒採用を積極的に行っていくことになります。業績的に厳しい時も新卒採用だけは毎年5名～10名で続けてきており、当時の新卒陣が入社4年目、5年目になってきてくれたことは非常にうれしく思います。

さいわい新卒メンバーの離職率は6％に留まっており、業界水準と比較しても低い水準となっています。創業メンバーが作ってくれた土台に、彼ら新卒メンバーがその土台を固めてくれ、ようやく組織の土台が固まりつつあります。

もちろん業界には、実績のあるコンサルタントがたくさんいるわけであり、正直新卒を主体とした布陣で戦うのは相当大変なことでした。

しかしながら、組織としてチャレンジできる風土は整ってきており、今期になりFacebook広告のプレミアム代理店(FB代理店の最高位)に認定された事もあり、ようやく戦える布陣になってきたと自信がついてきています。

また「御社のWebチーム」というプロダクトを開発した事により、Webマーケティングの柔軟性や拡張性は向上。「御社のWebチーム」においても新卒4，5年目のメンバーが主体として実務にあたってくれています。

今まで出来なかった、CRM周りやSNS運用、オウンドメディアを含めて中小企業に必要なマーケティングを社内の専門家で結果を出せるようになってきました。

ここからさらに「御社のWebチーム」としての速度、効果性を上げる、Saasサービスの開発、社内人材では賄いきれない専門知見をすぐに引き出せる外部パートナー組織の構築に入っていきます。

10期目まではとにかく目の前だけを見て走り切ってきました。それによって本来あるべき姿ではないものも、求めていなかった事も同居している状態です。

現在の結果を一度整理し、仕事に対する定義、サービスに対する定義、対象顧客の定義などを明確化し、さらなる高みに到達できるように筋肉質な組織へと変容していきます。

11期目から当社が取り組む、経営チーム作りについて

11期目から取り組むこととして、もちろんすでに現在進行形ではありますが最も重要になる経営チームの構築に入ります。今後のビジョンの実現はやはり高い頂にあるので簡単な道のりではありません。

今まで役員は私一人の構成であり、経営や組織作りについては一人で模索してきました。もちろん、私の考えた事を実行してくれる部長陣含む役職陣の現場力はとても高いものです。

一人役員が考えた荒い計画を実行に移すわけですから、相当現場力が高いと自負しております。しかし、各プロダクトのマーケティングとセールス、システム開発、外部パートナー企業の構築、自社組織の強化、各種プロダクトのアップデートとやるべき事は多岐にわたるようになってきました。

私一人の判断決断力では、そもそもこのすべての領域を考え、決断するまでの時間の方が機会損失が高くなり、会社の発展に歯止めをかけていると感じているからです。

今後は私一人が考え決断する経営から、経営チームを作り役員全員で組織発展の重要事項決定と実行まで出来る組織にしていきます。

私が役員と経営チームに求める事

今までリスティングプラスの経営は私一人で行ってきましたが、上記の理由から経営チームとして大きく経営の権限と責任を細分化し、より責任感がありスピーディかつ柔軟に意思決定できる経営チームにする必要があります。

現状は、私一人でCEO(最高経営責任者)というポジションに加え、COO(最高執行責任者)、CMO(最高マーケティング責任者)という役割すべて兼務している状況です。CFO(最高財務責任者)の知見は少ない事からほとんど機能しておらず資金繰りなどはすべて外部のコンサル頼みという状況です。

これから先それでは上手く経営が成り立ちませんし、兼務しているということは１日、１日、どれかの役割をやっているときはどれかの役割をやっていないという事になります。

経営者として、今後の展望を考えたりビジョンを策定したり、事業アイデアを出す事を優先的にしなければならないにも関わず、自分で考えた展望を自分で指揮を執り、自分でマーケティングプランを考える。トラブルや進捗遅れがあれば自ら入って指揮を執る状態です。

これでは経営チームを持っている会社にスピードで単純に負けます。経営チームとしてCEO、COO、CMOがそれぞれ揃っている会社に比べると一人で実行する分、３倍ぐらいは単純に実行スピードが遅くなる事が予想されます。

よって、経営者として責任を取れる取締役及び実務の最高責任者である執行役員の選任にこれから取り掛かっていきます。

取締役という立場に求める事

取締役に求める事は主に経営責任と経営能力です。正直、こればかりは経営をしていなければ簡単に育める物ではなく、社員という立場から選出するのは結構難しいと感じています。

経営者としての経験を積まなければ経営能力は身に付きませんし、勉強していても現実は大きく異なるものです。正直、元経営者以外に予め持ち合わせている人材はおらず、これから育んでいくステージになります。

とはいえ、現場を理解した上で組織としての達成力を最大化させなければなりませんので、リスティングプラスの現場を理解している現社員からの取締役の輩出は必須要件だとも言えます。

スキルや能力はこれから身に着けるとして、取締役になってほしい人材として以下の要件が必要となります。

１、会社全体に精通しており、理解する事に務めている事
２、真摯に仕事に取り組んでおり人として信頼されている事
３、経営者と建設的に意見交換ができ、より良い選択を模索出来る事

この３点が求められます。組織としての達成力を発揮しなければなりませんので、端的に以下の能力が必要です。

・自らの実務能力より経営者視点で業績UPするアイデアを創出できる
・部下から信頼されているかつ経営者と対等に話し合いが出来る
・マーケットに合わせて組織変容を行う為の情報収集に注力できる

上記を満たしている人材か、もしくは中長期で上記を満たせる素質がある人材が取締役に立つ必要があります。

企業経営は中長期で続いていきますので、直近の人事評価ではなく３年後～５年後、もっと言えば10年後を見据えてポテンシャル含めての人選が必要です。もちろん、覚悟無きところに人格は育まれませんから、今から経営を見据えた言動を行っている人材がよりベストです。

執行役員という立場に求める事

執行役員に求める事は実行責任と達成能力です。その実務に精通しており経営陣が決めた決定事項を遂行する能力が求められます。特にCOOとCMO、そしてCFOのポジションは業績を上げていく上でとても重要な役割です。

仮にこの執行役員の実力が未熟だと、会社の決定事項を遂行する事が出来ず、プランやビジョンは良いが計画通りに進める事が出来ません。

もちろん、執行役員の実力を加味して経営陣も意思決定に取り組みますが、取締役以上に実務能力が高くないと経営陣の意思決定も弱気なものとなり、積極的な経営はできなくなるでしょう。

執行役員としての要件は以下になります。

１、実務能力が高く、経営陣の意思決定を遂行する能力に長けている
２、組織マネジメントが上手くメンバーのパフォーマンスを発揮できる
３、目的達成力が高く、会社全体の把握に常に務めている

端的に言うと、執行役員は以下の能力が必要になります。

・チームを動かして目標を達成する高い業務遂行能力
・会社全体の状況に精通し、目的達成における追求力

特にこの業務遂行能力は高い基準が求められます。特に当社はマーケティング支援の会社ですので、他の会社に比べてマーケティングやセールスにおいては高い知見が求められます。

その実務能力自体が、商品となり顧客提供価値に代わっていくものなのでクライアント支援の最高峰にいる事とそれを生み出す研究心が必要になるのです。

また守りサイドの取締役・執行役員においても労務・法務・財務にプラスして、マーケティング知識を求めます。自社サービスを深く知らずして組織の最適化は図れない為です。

どの部門を担当する上でも、目的達成における追求力が必要になります。

現場に完璧な状態はないはずですので、人一倍会社に精通しており経営陣にとって必要な情報をキャッチアップし伝達する事が出来る事。そして会社経営の目的を達成する為の組織作りやサービス作り、仕組み作りなど、より良いものへと追求する力が求められます。

追及力と言うとあいまいですが、端的に言ってしまうと寝る間も惜しんで現場や業務の改善に取り組めるかということです。もちろん休むなという話ではありません。

そもそも取締役と執行役員の違いは？

取締役はそもそも社員ではなく、経営者。執行役員は社員の最高位という事で明確にポジションが違います。あくまで執行役員は社員なので給与や雇用は守られる立場です。

だから急な解雇や失敗による過度な減給などはありません。しかし取締役は経営者の定義になるので業績が下がれば大幅減給、トラブルを起こせば即日解任、といったリスクが大きく異なります。

取締役は守られる立場ではないため、より一層自分自身と責任に対してのリスク管理が必要となりますが、それと同等の仕事の自由、仕事の裁量が与えられています。

取締役も執行役員も会社の経営責任と実行責任を持つ立場であり、社員の生活やその家族の生活を守るという責任が肩に乗ってきます。

そのため、どちらの人材も以下の気質がある人材は選出できません。
・真摯さが欠如してる＝仕事や人間関係に非協力的である
・人の強み(ポジティブ)よりも弱み(ネガティブ)ばかりに目が行く
・何が正しいか、何をすべきか。よりも好き嫌いが選択軸である
・人格よりも能力に目が行き、能力で立場や人を評価する
・自らの仕事に高い基準を設定する事が出来ない、または遂行能力が不足している
となります。

正直、能力のとにかく高い人に上のポジションをやってほしいという意見もありますし、私も同意見ですが組織は中長期で運営されていかなければならないため、中長期でリスティングプラスの発展追求にコミットできる人というのが大前提となります。

能力は高いけれど、会社ビジョンへの共感度が低い場合や、将来独立願望が強い方などは対象外になります（悪いという意味ではありません、独立してもパートナーとして共に発展しましょう）。

要するに中長期で続くリスティングプラスの経営に中長期で携わる事が出来るか、という視点が大前提に置かれているということです。

また組織の文化は経営チームによってつくられます。組織が強くなるも、弱くなるも、経営メンバー次第。能力が高いだけ、自分の給与の為にだけ頑張っている人材では、強固な経営チームを作る事はできません。

どうやって取締役と執行役員を選ぶのか？

ここまで説明してようやく選出方法について話しますが、11期までに主に以下の視点で選出していきます。

・本人にその立場を全うできる（諦めない）コミットはあるか
・取締役or執行役員の要件を満たす事が出来る（周りの認識含め）人材か
・3年後～5年後を担う経営チームor10年後を担えるかどうか

この視点で選出していきます。

すでに元アドリスティング代表だった佐藤氏には取締役の就任を依頼しており、社外取締役も１名選任済みです(クオーター報告会の際に紹介します)。経営者3名のブレーンで協議を行いながら決めていきます。

ベテランだからというわけでもなく、新卒だからでもなく、5年後、10年後に最大パフォーマンスを発揮できるように経営チームを作っていく予定です。

10年後を見据えて新卒メンバーからそのポジションが生まれる事も十分に考えていますし、ベテラン勢はビジネスを知っている分優位です。

とはいえ、能力や社歴、現行のポジションだけで考えるのではなく、5年後も10年後も長期発展するために「誰に経営チームに参画してもらうか」を考えて選出していきますが、今まで経営に携わらせてこなかったメンバーばかりです。

「急になって！」といってなれるものでもないでしょう。経営チームの準備室を作り、その中で価値観の共有や考え方の共有、経営の目的も伝えながら強く共感してくれて、対等の立場で議論できるメンバーを育成するところからスタートです。

また11期目で経営チームが完全に固まるわけではなく、取締役、執行役員含めて2年の任期制にします。実力が伴わなければ交代も起こると思いますし、会社の規模に合わせて経営チームもより大きくする必要があります。

10期目から経営経験のある取締役２名と協議を重ねて、11期目からその素質がある人を順次必要なタイミングで選任していきます。

リスティングプラスが30年後まで長期発展させるという視点で経営チーム作りに励む、今後にしてまいります。

最後に、私が現場リーダーに求める事は？

最後に現場メンバーにも経営チームに参画してもらいたいと思っています。経営チームは、役員という肩書だけで集められたチームでは夢は語れても、実現をするという前提で考えると大した議論できません。

経営方針を考える経営陣と現場を統括する現場リーダーの両軸がそろって初めて効果性の高い議論が出来ると思っています。

また肩書で偉そうに組織を評価するつもりはなく、責任を果たせるメンバーでしっかり議論を行い、会社の方針を決定していく所存です。

責任を果たしていない経営メンバーがいれば強く要望し、改善を依頼します。肩書で集まるのではなく責任で集まる経営チームにしていきます。

肩書を見て発言を控えるような事も、肩書の低いメンバーの意見を潰すようなこともなく、それぞれの責任で健全な議論をしていく経営チームを作る。

それが私の責任でありしっかり現場メンバーとも向き合っていきたいと思います。責任を果たせるメンバーであれば役員でなくとも経営メンバーに参画させ、顧客やマーケットにどのように価値提供をできるか、追求するチームにしていきます！