DXにおける「開発」とは？わかりやすく徹底解説！
デジタルトランスフォーメーション（DX）は、現代のビジネス環境において避けて通れない重要なテーマとなっています。本記事では、DXの現状と課題、そして効果的な開発方法について、DXコンサルタントの視点から詳しく解説します。
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DXの取り組みの現状
DX先行企業と非先行企業の成熟度比較
DXへの取り組みは企業によって大きな差があります。情報処理推進機構（IPA）の調査によると、DX先行企業と非先行企業の間には明確な成熟度の差が見られます。
先行企業では、経営層が策定したビジョンに基づいて部門横断的にDXを推進する体制が整っており、DX推進指標の多くの項目で3点台後半から4点台の高い成熟度を示しています。一方、非先行企業では多くの項目で2点以下にとどまっており、組織全体でのDX推進にはまだ課題が残されています。
この差は、DXに対する理解や取り組みの本格度の違いを反映していると言えます。先行企業では、DXを単なるIT化ではなく、ビジネスモデルの変革や新たな価値創造の機会として捉えています。一方、非先行企業ではまだDXの本質的な理解が不足しており、部分的なデジタル化にとどまっているケースが多いのが現状です。
デジタルガバナンス・コードとDX銘柄
経済産業省は2020年11月に「デジタルガバナンス・コード」を策定し、企業のDXに関する自主的な取り組みを促進しています。このコードは、ビジョン・ビジネスモデル、戦略、成果と重要な成果指標、ガバナンスシステムについて、具体的な評価基準を示しています。
さらに、このコードを基準として「DX銘柄」の選定が行われています。DX銘柄に選定された企業は、デジタルガバナンス・コードの各項目をほぼ100%実践しているのに対し、応募企業全体の平均は60%程度にとどまっています。
この結果は、DX推進において先進的な企業とそうでない企業の間に大きな差があることを示しています。DX銘柄企業は、単にデジタル技術を導入するだけでなく、経営戦略と密接に結びついたDXを実践し、組織全体でデジタル変革に取り組んでいると言えます。
DXに向けた日本企業の課題
業務プロセスの変革
多くの日本企業がDXと称して取り組んでいるのは、実際には「デジタイゼーション」に過ぎないケースが少なくありません。真のDXを実現するためには、単に既存の業務をデジタル化するだけでなく、業務プロセス自体を根本から見直し、再構築する必要があります。
これには、従来の「石垣（メンバーシップ）型」から「ブロック（ジョブ）型」への転換が求められます。石垣型では、既存の組織構造や業務プロセスを前提に部分的なデジタル化を行うため、本質的な変革には至りません。一方、ブロック型では、必要な業務（ジョブ）を明確にし、それに適した人材を配置するという考え方で、より柔軟で効率的な組織構造を実現できます。
この転換を効果的に進めるための手法として、「データ駆動工程設計法」が注目されています。この手法では、業務の入力から出力に至るまでのデータの依存関係に注目し、そこから最適な業務プロセスを設計します。これにより、既存の業務の枠組みにとらわれない、抜本的な業務改革が可能になります。
DX人材の確保
DXを成功させるためには、適切な人材の確保と育成が不可欠です。従来のIT人材とDX人材には明確な違いがあります。DX人材に求められるのは、単にITスキルを持っているだけでなく、ビジネスの視点からデジタル技術の活用を構想し、実行できる能力です。
特に重要なのは、「経営・事業・技術」の3つの領域に精通した「ヤタガラス人材」の存在です。ただし、1人で全てをカバーするのは現実的ではありません。むしろ、これらの領域をカバーする複数の人材がチームとして機能する「ヤタガラス集団」を形成することが、より実現可能なアプローチと言えます。
DX人材の育成には時間がかかるため、外部からの登用と社内人材の育成を並行して進める必要があります。また、DXの推進には組織全体の理解と協力が不可欠なため、経営層から現場レベルまで幅広い層を対象としたDX教育も重要です。
未来に向けた意識改革
DXの推進において最も大きな障壁となるのが、組織の意識や文化の問題です。日本企業に多く見られる以下のような組織文化は、DXの推進を妨げる要因となります：
客観的な評価を避ける傾向
継続的改善に消極的な姿勢
他組織との比較に固執する姿勢
自ら挑戦する気風の欠如
根本的な問題解決よりも流行の手段に頼る傾向
変革へのリスク回避姿勢
客観的評価の欠如による不適切な挑戦
これらの課題を克服するためには、経営層のリーダーシップが不可欠です。DXの本質を理解し、長期的な視点に立ったDX戦略ロードマップを策定することが重要です。しかし、多くの企業では目の前の課題対応に追われ、未来を見据えた戦略立案ができていないのが現状です。
この状況を打破するためには、外部のDXコンサルタントの活用も有効です。客観的な視点から組織の現状を分析し、中長期的なDX戦略の立案を支援することで、組織全体の意識改革を促進することができます。
DX技術と開発方法その1：IoT/AI
DXを実現する上で、IoT（Internet of Things）とAI（Artificial Intelligence）は非常に重要な技術です。これらの技術は、従来人間が行っていた業務の一部を自動化し、さらにその質や速度を人間以上のレベルに引き上げる可能性を秘めています。
IoTは、現実世界からのデータ収集をより速く、正確に、大量に行うことを可能にします。これにより、ビジネスの意思決定に必要な「質の高い」情報をリアルタイムで取得できるようになります。例えば、製造業では生産ラインの各機器にセンサーを設置し、稼働状況や品質データをリアルタイムで収集・分析することで、生産効率の向上や不良品の削減を実現できます。
一方、AIは収集されたデータを高度に分析し、人間（熟練労働者）と同等、あるいはそれ以上に的確な予測や判断を行うことができます。例えば、顧客の購買履歴やウェブサイトでの行動データをAIで分析することで、個々の顧客に最適化されたレコメンデーションを提供し、販売促進につなげることができます。
IoTとAIを組み合わせることで、以下のようなDXの具体的な施策が可能になります：
予測保全：機器の稼働データをIoTで収集し、AIで分析することで故障を事前に予測し、適切なタイミングでメンテナンスを行う。
スマート在庫管理：販売データや気象情報などをIoTで収集し、AIで需要予測を行うことで、最適な在庫レベルを維持する。
パーソナライズドマーケティング：顧客の行動データをIoTデバイスで収集し、AIで分析することで、個々の顧客に最適化されたマーケティングを行う。
これらの技術を効果的に活用するためには、単にIoTデバイスを導入したりAIを導入したりするだけでは不十分です。ビジネス戦略と密接に結びついた形で、これらの技術をどのように活用すれば新たな価値創造につながるかを検討し、実行に移す必要があります。
DX技術と開発方法その2 ： マイクロサービス
DXを成功させるためには、システム開発のアプローチも従来とは異なるものが求められます。その一つが「マイクロサービス」アーキテクチャです。
マイクロサービスとは、大規模な一枚岩（モノリシック）なシステムではなく、小さな独立したサービスの集合体としてシステムを構築する設計思想です。各サービスは独立して開発・デプロイ・スケールが可能で、他のサービスとはAPIを通じて疎結合に連携します。
マイクロサービスアーキテクチャの主な利点は以下の通りです：
柔軟性と拡張性：個々のサービスを独立して更新・拡張できるため、システム全体の柔軟性が高まります。
開発の効率化：小規模なチームがそれぞれのサービスを並行して開発できるため、開発速度が向上します。
技術の多様性：各サービスに最適な技術を選択できるため、新技術の導入がしやすくなります。
障害の局所化：一つのサービスの障害が全体に波及しにくくなります。
マイクロサービスアーキテクチャは、DXに必要な「スピーディーな開発と展開」「柔軟な機能追加・変更」を実現する上で非常に有効です。例えば、ECサイトの場合、商品カタログ、注文処理、在庫管理、決済処理などを別々のマイクロサービスとして実装することで、各機能の独立した進化が可能になります。
ただし、マイクロサービスの導入には課題もあります。サービス間の連携の複雑さ、データの一貫性の維持、運用管理の複雑化などが挙げられます。これらの課題に対処するためには、適切なアーキテクチャ設計、APIの標準化、効果的なモニタリングとログ管理などが重要になります。
マイクロサービスを効果的に活用するためには、組織の文化やプロセスの変革も必要です。開発チームの自律性を高め、DevOpsの実践、継続的デリバリーの導入など、組織全体でアジャイルな開発・運用体制を整えることが求められます。
DXを支える技術と開発手法その3：アジャイル開発
DXの成功には、迅速な開発と柔軟な変更対応が不可欠です。この要求に応えるのがアジャイル開発手法です。アジャイル開発は、大規模な要件定義や設計を行ってから開発を始める従来のウォーターフォール型開発と異なり、小さな機能単位で短期間の開発サイクルを繰り返す手法です。
アジャイル開発の主な特徴は以下の通りです：
イテレーティブな開発：短い期間（通常2〜4週間）で機能を開発し、フィードバックを得て次の開発に活かす。
顧客との密接な協力：開発の各段階で顧客と密接に協力し、要件の変更に柔軟に対応する。
自己組織化されたチーム：チームメンバーが自律的に作業を進め、相互に協力する。
継続的な改善：定期的な振り返りを行い、プロセスを継続的に改善する。
アジャイル開発はDXに適した開発手法ですが、その導入には組織文化の変革が必要です。特に、失敗を恐れず迅速に実験と学習を繰り返す「フェイルファスト」の考え方や、部門間の壁を取り払い協働する文化の醸成が重要です。
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アジャイル開発のメリット・デメリットは？
メリット
迅速な価値提供：小さな機能単位で開発するため、早期に価値を提供できる。
変化への柔軟な対応：開発の途中でも要件の変更に対応しやすい。
リスクの低減：早期かつ頻繁にフィードバックを得られるため、大きな失敗を防げる。
顧客満足度の向上：顧客のニーズにより密接に応えられるため、満足度が向上しやすい。
5. チームの生産性と意欲の向上：自己組織化されたチームが主体的に働くため、生産性と意欲が高まる。
デメリット
プロジェクト全体の見通しが立てにくい：短期的な開発サイクルに注力するため、長期的な計画が困難になることがある。
ドキュメンテーションの不足：迅速な開発を重視するあまり、十分な文書化がなされないリスクがある。
スキルの高いチームメンバーが必要：自己組織化されたチームで効果的に機能するには、高いスキルと経験が求められる。
ステークホルダーの積極的な関与が必要：頻繁なフィードバックと意思決定が求められるため、ステークホルダーの負担が大きくなる可能性がある。
これらのデメリットを克服するためには、適切なプロジェクト管理ツールの活用、重要な決定事項の文書化、チームメンバーの継続的な教育・訓練、ステークホルダーとの効果的なコミュニケーション方法の確立などが重要です。
アジャイル開発の代表的な3種類
ユーザー機能駆動開発（FDD）
FDD（Feature-Driven Development）は、ユーザーにとって価値のある機能（フィーチャー）を中心に開発を進める手法です。
主な特徴：
モデル駆動のアプローチ：全体のモデルを作成し、それを基に機能リストを作成する。
短期間の反復開発：各機能を2週間程度の短期間で開発する。
品質重視：各機能の開発後に必ずコード検査とレビューを行う。
FDDは、大規模プロジェクトや長期的な開発に適しています。機能単位で進捗を管理できるため、プロジェクト全体の見通しが立てやすいのが特徴です。
エクストリーム・プログラミング（XP）
XPは、高品質のソフトウェアを迅速に開発することを目的とした手法です。
主な特徴：
ペアプログラミング：2人で1台のコンピュータを使ってコーディングを行う。
テスト駆動開発：コードを書く前にテストを作成し、それをパスするコードを書く。
継続的インテグレーション：頻繁にコードを統合し、自動テストを実行する。
顧客との密接な協力：顧客が開発チームの一員として参加する。
XPは、要件が不明確または頻繁に変更される可能性が高いプロジェクトに適しています。高品質なコードを維持しながら、迅速な開発が可能です。
スクラム
スクラムは、複雑な製品開発のためのフレームワークで、最も広く採用されているアジャイル手法の一つです。
主な特徴：
スプリント：1〜4週間の固定期間で開発を行う。
デイリースクラム：毎日15分程度のチームミーティングを行う。
スプリントレビュー：スプリント終了時に成果物を確認する。
スプリントレトロスペクティブ：プロセスの改善点を議論する。
スクラムは、チームの自己組織化を重視し、変化に柔軟に対応できる開発プロセスを提供します。製品オーナー、スクラムマスター、開発チームの明確な役割分担により、効率的な開発が可能になります。
アジャイル開発の成功事例3選
デンソー
自動車部品メーカーのデンソーは、MaaS（Mobility as a Service）開発においてアジャイル開発を採用し、成功を収めています。
主なポイント：
デザイン思考の採用：ユーザーニーズを深く理解し、革新的なソリューションを生み出す。
反復的な開発プロセス：早く安く作り、試行錯誤を繰り返す。
クライアントとの協働：開発プロセス全体を通じて、クライアントと密接に連携する。
デンソーの事例は、製造業においてもアジャイル開発が有効であることを示しています。特に新規事業開発において、迅速な市場投入と顧客フィードバックの活用が重要であることが分かります。
ラクスル
印刷通販のラクスルは、モノリシックなアプリケーションからマイクロサービスアーキテクチャへの移行にアジャイル開発を活用しました。
主なポイント：
段階的な移行：既存システムを一度に刷新するのではなく、機能ごとに段階的にマイクロサービス化を進めた。
小規模チームによる開発：各マイクロサービスを独立した小規模チームが担当し、アジャイルに開発を進めた。
継続的デリバリーの実践：自動化されたテストとデプロイメントプロセスにより、頻繁なリリースを実現。
ラクスルの事例は、既存のレガシーシステムを抱える企業がどのようにDXを進めるべきかの良い例となっています。段階的なアプローチと小規模チームによる開発が、リスクを最小限に抑えながら変革を実現する鍵となっています。
日本IBM
日本IBMは2008年からアジャイル開発を導入し、大規模プロジェクトでも成功を収めています。
主なポイント：
プラクティスの柔軟な選択：プロジェクトの特性に応じて、適切なアジャイルプラクティスを選択する。
スケーラブルなアジャイル：大規模プロジェクトでもアジャイル開発を適用するための方法論を確立。
継続的な改善：プロジェクトの経験を蓄積し、組織全体でアジャイル開発の能力を向上させる。
日本IBMの事例は、大企業においても、適切なアプローチを取ることでアジャイル開発が有効であることを示しています。特に、組織の文化や既存のプロセスとの調和を図りながら、段階的にアジャイル開発を導入していく戦略が効果的であることが分かります。
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アジャイル開発の組織体制
Team of Teams
大規模なアジャイル開発を成功させるためには、「Team of Teams」というアプローチが有効です。これは、複数のアジャイルチームを束ねる上位のチーム構造を作り、全体の調整とガバナンスを行う方法です。
主な特徴：
階層的なチーム構造：個々のアジャイルチーム、それらを束ねるビジネスリーダーや開発リーダー、さらに全体を統括するガバナンス委員会など。
共通のゴールと価値観：全てのチームが組織全体の目標を理解し、共有する。
透明性の確保：各チームの活動状況や課題を組織全体で共有する。
クロスファンクショナルな協力：必要に応じて、チーム間で人材や知識を柔軟に共有する。
Team of Teamsアプローチにより、大規模組織でもアジャイルの利点を活かしつつ、全体の一貫性と方向性を保つことが可能になります。
ユーザー企業とベンダー企業の新たな関係
DXの推進において、ユーザー企業とベンダー企業の関係も従来とは異なるものになります。アジャイル開発の文脈では、両者が対等なパートナーとして協力し合う関係が求められます。
主なポイント：
共同チームの形成：ユーザー企業とベンダー企業のメンバーが混在したチームを作る。
プロダクトオーナーの役割：ユーザー企業の事業部門からプロダクトオーナーを選出し、開発の方向性を決定する。
頻繁なコミュニケーション：定期的なミーティングや共同作業を通じて、密接な連携を図る。
リスクと報酬の共有：プロジェクトの成功に対する責任とメリットを両者で共有する。
この新たな関係により、ユーザー企業のビジネスニーズとベンダー企業の技術力を最大限に活かした開発が可能になります。
知識共有の円滑化
アジャイル開発を効果的に進めるには、チーム内および組織全体での知識共有が重要です。特に、テレワークが増加する中で、オンラインでの知識共有の仕組みづくりが課題となっています。
効果的な知識共有のアプローチ：
コミュニティ・オブ・プラクティス：同じ専門分野や関心を持つメンバーが自発的に集まり、知識や経験を共有する場を作る。
ナレッジベースの構築：プロジェクトで得られた知見や解決策を体系的に蓄積し、組織全体で共有する。
メンタリングプログラム：経験豊富なメンバーが新人や若手を指導する仕組みを作る。
定期的な技術共有会：最新技術や成功事例を共有するイベントを開催する。
これらの取り組みにより、チームや組織全体の能力向上と、イノベーションの促進が期待できます。
APIの重要性と課題
DXの進展に伴い、APIの重要性がますます高まっています。APIは異なるシステムやサービスを連携させる上で重要な役割を果たし、新たなサービスや価値を生み出す基盤となります。
APIの主な利点：
システム間の連携強化：異なるシステムやサービスを柔軟に接続できる。
新サービスの迅速な開発：既存の機能をAPIとして利用することで、開発時間を短縮できる。
エコシステムの構築：外部パートナーとの連携が容易になり、ビジネスエコシステムを拡大できる。
レガシーシステムの活用：古いシステムの機能もAPIを通じて新しいサービスに組み込める。
一方で、APIの設計と管理には以下のような課題があります：
セキュリティの確保：不正アクセスや情報漏洩のリスクへの対策が必要。
パフォーマンスの最適化：大量のAPI呼び出しに対応できる設計と基盤が必要。
バージョン管理：APIの更新が既存のサービスに影響を与えないよう、適切な管理が必要。
標準化と一貫性：組織全体でAPIの設計や命名規則などを統一する必要がある。
これらの課題に対処するためには、API管理プラットフォームの導入、セキュリティ対策の徹底、開発者向けのドキュメンテーションの充実、適切なモニタリングと分析などが重要になります。
結論として、DXの開発において、IoT/AI、マイクロサービス、アジャイル開発、そしてAPIは非常に重要な要素となります。これらの技術や手法を適切に組み合わせ、組織の文化や体制も含めた総合的なアプローチを取ることで、効果的なDXの実現が可能になります。ただし、これらの導入には様々な課題も伴うため、組織の状況や目的に応じた慎重な計画と実行が求められます。
DXは単なる技術導入ではなく、ビジネスモデルの変革を伴う大きな挑戦です。経営層のコミットメント、組織全体の意識改革、そして継続的な学習と改善が、DXの成功には不可欠です。DXコンサルタントとしては、これらの要素を総合的に考慮し、クライアント企業の特性に合わせた最適なDX戦略を提案し、その実現をサポートしていくことが重要な役割となります。
DXの推進において、技術的な側面だけでなく、組織的な変革も重要です。以下では、DXを成功に導くための組織的なアプローチについてさらに詳しく解説します。
DXを成功させるための組織的アプローチ
1. トップダウンとボトムアップの融合
DXの成功には、経営層のリーダーシップと現場レベルの創意工夫の両方が必要です。
トップダウンアプローチ：
明確なDXビジョンと戦略の策定
必要なリソースの確保と投資判断
組織全体のDXマインドセットの醸成
ボトムアップアプローチ：
現場の課題やニーズに基づいたDXアイデアの創出
小規模な実験的プロジェクトの実施
成功事例の共有と横展開
これら二つのアプローチを効果的に組み合わせることで、組織全体のDX推進力を高めることができます。
2. クロスファンクショナルチームの形成
DXは特定の部門だけの取り組みではありません。IT部門、事業部門、マーケティング部門など、異なる専門性を持つメンバーで構成されたクロスファンクショナルチームを形成することが重要です。
クロスファンクショナルチームの利点：
多角的な視点からの問題解決
部門間の連携強化とサイロ化の防止
イノベーションの促進
チーム構成の例：
プロダクトオーナー（事業部門）
開発者（IT部門）
デザイナー（UX/UIデザイン部門）
データアナリスト（データ分析部門）
マーケター（マーケティング部門）
3. アジャイルガバナンスの導入
従来の硬直的なガバナンス体制では、DXのスピードと柔軟性に対応できません。アジャイルな開発手法に合わせた、柔軟で迅速な意思決定プロセスが必要です。
アジャイルガバナンスの特徴：
短期的なフィードバックサイクル
リスクベースのアプローチ（リスクの大きさに応じた管理レベルの調整）
継続的なモニタリングと改善
権限移譲と自律性の促進
4. デジタル人材の育成と獲得
DXの推進には、デジタルスキルを持つ人材が不可欠です。既存の従業員のスキルアップと外部からの人材獲得を並行して進める必要があります。
人材育成の方法：
社内研修プログラムの充実
外部研修やセミナーへの参加支援
OJTを通じた実践的なスキル習得
メンタリングプログラムの導入
人材獲得の方法：
デジタル人材に特化した採用活動
フリーランスやギグワーカーの活用
デジタル企業とのパートナーシップ
M&Aを通じたデジタル企業の買収
5. データドリブンカルチャーの醸成
DXの成功には、組織全体がデータを重視し、活用する文化を持つことが重要です。
データドリブンカルチャー醸成のポイント：
データリテラシー教育の実施
KPIの設定とデータに基づく評価の導入
データ分析ツールの整備と利用促進
データに基づく意思決定プロセスの確立
6. イノベーションを促進する組織文化の構築
DXは単なる技術導入ではなく、新しい価値を創造するイノベーションプロセスです。そのため、組織全体でイノベーションを促進する文化を構築することが重要です。
イノベーション文化構築のポイント：
失敗を恐れない「フェイルファスト」の考え方の浸透
アイデアの創出と共有を奨励する仕組みの導入
部門や階層を越えた自由なコミュニケーションの促進
イノベーティブな取り組みの評価と表彰
DX推進における課題と解決策
DXの推進には様々な課題が伴います。以下では、代表的な課題とその解決策について説明します。
1. レガシーシステムの問題
多くの企業が抱える古いシステムは、DXの大きな障壁となります。
解決策：
段階的なモダナイゼーション
APIを活用したレガシーシステムとの連携
クラウド移行による柔軟性の確保
2. デジタルスキル不足
組織全体のデジタルスキル不足がDXの進展を妨げています。
解決策：
体系的なデジタル教育プログラムの導入
外部専門家の活用
デジタル人材の積極的な採用
3. 組織の抵抗
変化に対する組織の抵抗は、DX推進の大きな障害となります。
解決策：
経営層によるDXの重要性の継続的な発信
成功事例の共有による変革の必要性の理解促進
変革に積極的な従業員の表彰と権限付与
4. セキュリティリスク
デジタル化の進展に伴い、セキュリティリスクも増大します。
解決策：
セキュリティ by デザインの考え方の導入
継続的なセキュリティ教育の実施
最新のセキュリティ技術の導入と定期的な見直し
5. 投資対効果の不透明さ
DXへの投資は大きくなりがちで、その効果を定量的に示すことが難しい場合があります。
解決策：
明確なKPIの設定と継続的な測定
短期的な成果と長期的な価値創造のバランスを考慮した評価
パイロットプロジェクトを通じた小規模な検証の実施
結論
DXの開発と推進は、技術的側面と組織的側面の両方を考慮した総合的なアプローチが必要です。IoT/AI、マイクロサービス、アジャイル開発、APIなどの技術的要素と、組織文化の変革、人材育成、ガバナンスの見直しなどの組織的要素を適切に組み合わせることが成功の鍵となります。
DXコンサルタントとしては、クライアント企業の現状を深く理解し、その特性に合わせた最適なDX戦略を提案することが重要です。同時に、DXはゴールではなく継続的な変革のプロセスであることを認識し、長期的な視点でクライアントをサポートしていく必要があります。
DXの成功は、単に最新のデジタル技術を導入することではなく、それらの技術を活用して、ビジネスモデルを変革し、新たな価値を創造することにあります。そのためには、組織全体が一丸となって取り組む必要があり、経営層のコミットメント、従業員の意識改革、そして継続的な学習と改善が不可欠です。
DXは困難な挑戦ですが、成功すれば企業の競争力を大きく向上させ、新たな成長機会を生み出すポテンシャルを秘めています。日本企業がグローバル市場で競争力を維持・向上させていくためには、DXへの積極的な取り組みが不可欠です。DXコンサルタントとして、この重要な変革の旅をサポートし、日本企業の持続的な成長と発展に貢献していくことが、私たちの重要な役割であると考えています。
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