1on1を起点にした組織作りガイドブック『1on1大全』上下巻でリリースしました

MRYY

2020年3月19日 22:07

1on1大全_表紙_上巻

1on1大全_表紙_上巻_一覧

1on1大全_表紙_下巻_一覧

Q.「簡単に言うと1on1大全ってなに?」

1on1に悩むリーダーや上司に向けた実践ガイドブックです。

上巻は心理的安全で満たされるチーム作り、下巻では、責任を果たすチーム作りを扱ってます。上下巻で各巻1000円で、BOOTHで購入できます。購入後は再ダウンロードができ、今後のアップデートも無料です。

1on1大全
上巻 https://wizard.booth.pm/items/1938803
下巻 https://wizard.booth.pm/items/1947823

試しながら1on1を学べることが特徴です。初心者向けに絞らなければならない商業書籍とは違い、初心者だけでなく中級者以上を視野に入れたリソースを多く扱っています。

上巻では、心理的安全で満たされるチーム作りを中心に扱っています。
1on1とは何をするのか、何をしないのかといった基礎から、どのような経緯で1on1は求められるようになったのかというポイントを押さえています。

特に、心理的安全性を確保するためには2つの戦略ルートがあると考察しており、多くの上司やリーダーはやってはいけないほうのルートを選択しがちな意思決定を解説しています。また商業誌ではほとんど取り扱われない、1on1で最も重要な「上司の心理的安全性」を紹介しています。

下巻では、責任を果たすチーム作りを中心に扱っています。
企業の業績を左右するようになりつつある知的労働をより効果的に育むための、ガチで仕事をするための「対話」を紹介しています。「問いかけ」「対話」「創意工夫」といったテーマが様々な機会で目に入りますが、ふわっとした意識高い系ではなく、ガチに解説しています。

Q.「どんな人に役立つの?」

1.会社で1on1の導入が決まったけど、何をしたら良いのか分からない方
(上司、マネージャー、リーダー)

2.会社をよくするために組織作りをしているマネジメントレイヤーの方
(役員、上司の上司、VPoX、リーダーをマネージする方)

Q.「大全なんて、大げさで、なんか読むの大変そう」

専門用語をできるだけ使わず解説しています。

また一つのテーマは短く区切り、1ページで収まる実践テクニックが上下巻共に豊富に用意しています。パラパラとつまんでいただいても楽しめます。

Q.「1on1に関する本やwebの記事はたくさんあるのに、なぜ1on1大全を読む必要があるの?」

商業書籍では、初心者向けでなければ売れない制約のため、クリティカルなテーマはほとんど扱っていません。物議を醸すようなテーマは避けられます。

1on1大全では遠慮無く書くことができたからこそ、クリティカルなテーマを扱っています。以下はその例です。

Q.「1on1は傾聴すれば良いんでしょ?」

A.いいえ、違います。傾聴の提供だけなら上司やリーダーとのセッションである必要はなく、外部の傾聴を提供する会社にアウトソーシングすることもできますが、うまくいきません。上司やリーダーという立場だからこそできる支援が欠かせません。

下記は、傾聴のよくある失敗です。

メンバー「共感されただけで、何もしてくれなかった」

共感や承認を求めているメンバーもいるでしょう。しかし良い仕事をするためには共感や承認だけが必要なわけではありません。傾聴の効果と限界について解説します。

ソーシャルサポートという概念があります。人間関係を通した支援のネットワークです。重要なことは「何かあったらサポートしてもらえる」「私たちならきっとできる」と認識できる状態を醸成することです。このソーシャルサポートは主に4つの領域があります。

直接サポート
　仕事を手伝ってもらえる、仕事の問題を一緒に解決してもらえると信じている

情報サポート
　うまくいくやり方を教えてもらえる、必要な情報を知らせてもらえると信じている

情緒サポート
　親身になってもらえる、応援してもらえると信じている

評価サポート
　認めてもらえると信じている

傾聴では主に「情緒サポート」を提供します。しかし丁寧に聴いて、寄り添うだけでは、仕事のサポートをまかなえているわけではありません。感情だけでなく、仕事や相手自身の評価も不可欠です。

そして外部の人では「直接サポート」「情報サポート」「評価サポート」はほとんどできません。

Q.「1on1はコーチングをすればいいんでしょ?」

A.いいえ、コーチングと1on1は違います。1on1にコーチングスキルは役立ちますが、コーチングするように1on1すると思ったより効果が出ない場合があります。

違いを解説します。
・1on1とコーチングのタッチポイントの違い
・受ける側のモチベーションの違い
・「あなたの中に答えがある」の違い

1on1とコーチングのタッチポイントの違い
コーチングのサービスは基本的に一時的なサービスです。

基本的なコーチングでは、コーチとクライアントが1時間のセッションを持ち、終わったら次回のセッションまで、濃いコミュニケーションは基本的には行いません。つまり、整骨院にいくような一時的なサービスなのです。

一方で1on1は、セッションが始まる前も業務中に相談したりコミュニケーションがあり、1on1が終わった後も日々やりとりが続きます。これが大きな違いです。

コーチングサービスを提供する人の中には、コーチングセッション中は全力を尽くすけれど、終わったら話したことは忘れてしまうという人もいます。コーチングを壁打ちという比喩を用いる人がいますが、本当に壁打ちなのです。壁となっている人は撃ち返しはするものの、コーチはクライアントから影響を受けることは主題にはありません。

一方で1on1では話した内容を、上司側は覚えたり、大切にしたりする必要があります。1on1が終わった後の業務で、タイミング良くフォローするためにかかせない情報だからです。

また上司とメンバーがうまく助け合うための協力の仕方を学ぶという点で、上司は部下からの影響を受けます。1on1は相互作用するのです。

受ける側のモチベーションと目標の違い
コーチングセッションが行われる際、ほとんどの場合はクライアントがコーチに依頼をします。つまりモチベーションがある状態で始まります。また、基本的にコーチングを受けようとする人は何かしらの目標があります。TOEICの点数を伸ばしたり、仕事で高い成果をあげるといったことです。

一方で1on1では、会社側から新制度として始まったり、上司側から提案されて始まることが多いのです。1on1を受けるメンバーはモチベーションがあるかもしれませんし、ないかもしれません。目標も、自分で建てる人もいるかもしれませんが、会社から与えられたものを目標にしている人もいるかもしれません。

1on1とコーチングでは、関わる文脈が違うのです。

「あなたの中に答えがある」の違い
よくコーチングでは「あなたの中に答えがある」というメッセージが使われます。しかしこれは、ある状況に当てはまっても、別の状況では当てはまらないことも多々あります。

「あなたの中に答えがある」というメッセージが有名になる一節に、コーチングの創始者の一人であるティモシー・ガルウェイの話があります。彼はテニスのコーチでした。ところが彼が詳しくは知らない別のスポーツで、テニスで用いたコーチングを用いたら非常に効果がありました。相手自身に次に何をすれば良いのかを見つけるサポートをしたのです。この体験をもとに、コーチはクライアントの領域に詳しくなくてもコーチングできると考えたのです。

しかし、相手の領域を知らずに効果的なコーチをするには条件があります。相手に知識があり、判断できるスキルがあり、けれど悩んでいたり迷っているときです。

ですから、相手が無知な状態に対して「あなたの中に答えがある」アプローチをすると失敗します。

例えば税務処理について「あなたの中に答えはある」といっても、相手の助けにはなりません。税務署が受け入れる方法で仕事を処理する必要があるため、知らない人はいくら考えても答えは出ません。経理担当者や税理士に相談しなければならないことです。

つまりコーチングだけでなく、状況に応じて、効果的なティーチングの提供も不可欠です。

Q.「他の書籍との違いを具体的に挙げると何?」その1

A.他の本にはない心理的安全性の構築の方向性について解説しています。

心理的安全性がよく取りあげられるようになって久しいです。心理的安全性とはどのようなものか、だいぶ認知されてきたと思います。

ところが心理的安全性をどのように組織的に構築するかについて解説された情報はなかなかありません。私の調べ方が悪いだけかもしれませんので、ご存じの方はぜひ教えてください。

上司やリーダーといったマネジメントレイヤーの方が主体となってどのように構築するかについても、明確に書かれた本は少ないように思います。

同時に、率先して責任を果たしてきた上司やリーダーだからこそ失敗する心理的安全性構築の落とし穴についてもなかなかありません。この失敗について簡単に紹介します。

トラブルをなんとかしたり責任を果たす上司やリーダーは、職場の危機に強く、同時に危機にモチベートされる傾向がある一方で、多くの人は安心にモチベートされます。

つまり危機を煽るとモチベーションが上がると考えている人が、自分がモチベーションが上がるように危機を煽ってメンバーと1on1する傾向があり、その結果、メンバーは怖くて動けなくなってしまうということです。

責任を果たしてきた上司が、その意志の強さと能力の高さゆえに、メンバーとの関係性を壊してしまうように1on1を用いる場合があります。しかも1on1という多頻度な関わりによって、加速してしまうわけです。1on1が組織を壊しかねないということです。

ここから本文から紹介します。

Q.あなたがマネージャーやリーダーに任命されたと思う理由はなんでしょう
　1.職場の危機に黙っていられず、率先して行動し、責任を果たしてきたと思うから
　2.職場のみんなが自分の能力を発揮することに貢献できたと思うから

Q.みんなに期待すること
　1.もっと危機感を感じて欲しい
　2.もっとのびのびと仕事をして欲しい

Q.安堵を覚えるとき
　1.危機を乗り越えたとき
　2.みんなが落ち着いて仕事に対応しているとき

1が多い人は危機に奮起する危機ドリブンタイプで、2が多い人は安全性に駆り立てられる安心ドリブンタイプです。○○ドリブンとは、何に自分が駆り立てられるかを表します。両者は最終的には心理的安全かつ責任を分かち合える状態に同意しますが、その過程の道のりは全く異なります。

危機ドリブンと安心ドリブン
危機ドリブンタイプは危機や不安な状況にモチベーションが高まるので、積極的に危機を煽ります。当てはまるシグナルは「私は先頭に立って孤軍奮闘している」という感覚です。ところが安心ドリブンタイプの人には恐怖になります。「職場がとても恐ろしいところ」になるため、モチベーションが低くなるどころか怖くて身動きが取れなくなってしまいます。

安心ドリブンタイプは安全な状況にモチベーションが高まるので、安全な状態への道筋を第一に見出そうとします。危機ドリブンタイプの人にとっては「自分の活躍するタイミングではない」と消沈してしまうので、モチベーションが落ちてしまいます。

組織の状態にもよりますが、危機ドリブンタイプの人の方が周りから見て活躍が分かりやすいため、上司やリーダーに抜擢される傾向があります。そのためマネジメント層は危機に強い人達で構成されがちです。経営者が「現場に危機感を持ってもらう」とよく表現しているのは、不安を煽っているのではなく、人を鼓舞しようとしているのです。なぜなら彼らは危機に「自分の出番だ!」と奮起するからです。彼らは多くの人が自分と同じく危機によって奮起すると考えているのです。

大切なことは、危機にモチベートされる人は少数派だということです。つまり組織の中では危機ドリブンタイプの人がマネジメントすることが多くを占める一方で、多くの人は安心ドリブンタイプになります。

もし自分が危機を乗り切る活躍をしてリーダーやマネージャーに抜擢されたとしても、多くの人はそのスタイルは合わず、能力が発揮しにくくなる可能性があります。まず安全な状態を作ってから挑戦できるようにするほうが、多くの人が馴染みやすく、長期にわたって活躍しやすくなります。

危機ドリブンタイプの考え方:トラブルなど異常事態に適している
　1.まず責任を真っ当する
　2.次に安全な状態にする

安心ドリブンタイプの考え方:組織作りなど通常状態に適している
　1.まず安全な状態にする
　2.次に責任を真っ当する

このように「1on1大全」では、本気で1on1を通してチームや組織を改善したいと考えているリーダーやマネジメントレイヤーの方々に向けて解説している本です。

Q.「他の書籍との違いを具体的に挙げると何?」その2

A.上司の心理的安全性について書かれた本はほとんどありません。しかし1on1を起点とした組織作りには上司の心理的安全性が不可欠です。

1on1は上司やリーダーが起点となって行う施策です。ですから上司が心がざわついてままでは、効果的な1on1はできません。上司が常に忙しいようでは、1on1は上司がたまたま空いた時間にやることになってしまいます。

また、尊敬される上司ほど忙しいという側面もあるでしょう。メンバーは「上司に時間を取ってもらうのは申し訳ない」と思うように遠慮してしまいます。一見、美談のようですが、上司の限界が組織の限界を作っているので、組織マネジメントとしては失敗なのです。

メンバーが話したいときにふと相談にのれる状態を維持できなければ、上司が疲れ果ててしまうか、質の低い1on1になって形骸化してしまうかになってしまうでしょう。

Q.「どういう構成なの?」

A.1on1大全は上下2巻構成です。上下巻の構成について簡単に紹介します。

上巻:心理的安全で満たされるチーム作り
上巻では1on1について知っておく基礎知識と心理的安全性の構築を扱います。

第1章　明日から始める1on1
　・1on1の概要、1on1が求められた経緯
　・自分の職場チェック
　・1on1の実態と問題
　・心理的安全性チェック
　・心理的安全性への2つの道のり
　・1on1戦略
　・上司の心理的安全を確保する
　・1on1への準備、オリエンテーションと第一回
　・明日からできる1on1テクニック

第2章　じっくり取り組む1on1
　・時間的余裕を作る
　・人々にソーシャルサポートの網の目を
　・こだわりを手放す
　・コミュニケーションコストが低い人の技術
　・1on1セルフチェック

下巻:責任を果たすチーム作り
下巻では人々がドライブし、知的創造を通して責任を果たす組織作りの足がかりを扱います。

第3章　人々がドライブする1on1
　・人々がドライブする問いかけ
　・問いかけの技術
　・ドライブするリモートワーク
　・リモート環境の技術

第4章　共に探求する1on1
　・心が自由に働く
　・対話は心を働かせる創造技術
　・心が自由に働く技術
　・心の落ち着き
　・行き詰まりの道、創意工夫
　・行き詰まりに寄り添う技術
　・価値で結ばれた共同体へ

Q.「紙の本はないの?」

A.電子版でアップデートして、読みにくさを直したり、足りないところを加筆がある程度進んだら紙の本にしようと思います。ただ紙の本は印刷代金がかかるので、電子版より幾分高くなります。

Q.「サンプルはないの?」

序文と目次になります。

上巻

1on1大全_上巻_サンプル

明日からできる1on1テクニックを豊富に紹介しています。

聞いているふりして、次に何を話すかを考えるのをやめて、話を聞く
リズムのよい漫才の掛け合いのような会話は、打ち解けたよい雰囲気かもしれません。ところがよい雰囲気作りにばかり気を取られてしまっている場合もあります。本当に相手の話を聞こうと集中していたなら、とっさに自分の話をするなんてできません。私たちは聞いているフリをして、次に何を話すのかを考えてしまいがちです。

やってみよう
しっかり聞くからこそ、返事に時間がかかることがあるかもしれないこと、そしてそれが大切であると互いに合意してから話しましょう。

「そろそろ私が話す番」ではなく「もっと話して欲しい」と聞く
人の話を聞き続けることが難しく感じる人がいます。「そろそろ私の話をしていいだろうか」と気持ちが溢れてきてしまいます。最初から「徹底して聞く」ことはできませんので、少しずつ聞けるようになっていきましょう。

やってみよう
30分の1on1なら10分に一度「今の話をもっとしてほしい」と聞いてみましょう。慣れてきたら5分に一度、聞きましょう。手元にメモにおいておくと忘れにくくなります。

他にも様々なテクニックを紹介しています。
　・聞いているふりして、次に何を話すかを考えるのをやめて、話を聞く
　・相手の話を徹底的に聞く
　・相手よりも相手の専門家になる
　・そろそろ「私が話す番」ではなく「もっと話して欲しい」と聞く
　・プライベートな話は、相手から話されるまで待つ
　・礼儀正しく聞く振りをやめて、必要なことを提案する
　・会話の弾み
　・あいづちは話してくれたことへの感謝
　・傾聴的発話
　・相手も分かっている正論を言わない
　・相手との話に必要なのは、相手の納得
　・口だけの信頼をやめて、行動で助ける
　・声かけエコーロケーション
　・サトラレ上手
　・性格批判よりも行動批判
　・スポット1on1
　・断り上手
　・不格好な文字を書く
　・ちょうどよいパーソナルスペース
　・テーマにあった席取り
　・空回りには、まとめ時間
　・1on1の達人に弟子入りする
　・はじめてのリモート1on1
　・しかる

こんなことをされたら1on1は受けたくなくなる話し方や、直し方を紹介しています。

「私が分かるように話して欲しい」をやめる
専門性の高いメンバーがチームにプレゼンをした際、自分の知識不足でつい「私が分かるように話して欲しい」と言ってしまいたくなるかもしれません。しかしメンバーにとってはコストです。

プロフェッショナル同士であれば分かるコストを話し手に押しつけないようにしましょう。理解のコストは自分が払いましょう。もちろん専門家ではない顧客であれば、分かるようにかみ砕く必要はあります。

やってみよう
専門的な話で分からないことがあったら、自分がコストを払って学びましょう。学び方も相手に負担を掛けないような関わり方をしましょう。
「今の話で理解できないところがありました。○○と○○です。これを学ぶために、定番の本を紹介してもらえますか」

理解している必要があるのに、自分が気づいていなさそうなことをメンバーから聞きましょう。
　・「私が分かっていなそうなことを教えてほしい」
　・「私が分かっていなければいけなさそうなことを教えてほしい」
　・「私が分かっていると、仕事が助かることを教えて欲しい」

理解できたと思ったら、メンバーに聞いてもらい、理解が適切か確認してもらいましょう。

「前回の話で分からなかった○○を勉強しました。○○という理解であっていますか?」

　・二重傾聴　言葉にならない声、声にならない音を聞く
　・二重発話(I care you)で聞く
　・強要をやめる
　・「メンバーの気持ちが分からない」の攻略
　・「私が分かるように話して欲しい」をやめる
　・アイロニーコストを払わせない
　・弁解しなければならない状況に相手を追い込む行為をやめる
　・読心術をやめる
　・試し行動をやめる
　・対話の流れをさえぎる巧みな言語的行為をやめる
　・対話の流れをさえぎる巧みな「非」言語的行為をやめる
　・会話をさえぎる口癖をやめる
　・しっかり聞くには接続詞を減らす
　・相手を不公正なものと比較する行為をやめる
　・あなたのメンバーをあなどるな
　・恥で他人を操作しようとする行為をやめる
　・シグナルから考える関係性
　・服役する囚人のように相手を扱うのをやめる
　・察し強要、配慮の強要をやめる
　・謙譲コスト、尊敬コストを払うのをやめる
　・出世ハックおじさんの毒牙からメンバーを守る