動かないマネージャーが良い理由

どうも、岸本です。
私自身マネージャーを2度やっていてその中で成功と失敗があったので経験からマネジメント論を語ってみたいと思います。

マネジメントとマネージャーの役割を簡潔に述べると、ドラッカーが定義したものは

・マネジメント
　組織に成果を上げさせるための道具、機能、機関
・マネージャー
　上記を遂行するもの

となっています。

もう少し噛み砕くと
マネージャーは自身と部下がうまく動けるような組織を作ることで目標を達成するための結果にコミットするんだと思います。

マネジメントを自身で2度経験していると書きましたが、1度目は28の時に組織を任されてマネージャーになりました。当時は部下が2-3名程度（流動的）でしたので、私自身も活発に動くプレイングマネージャーとしてセールスやマーケも含め担当していました。

プレイングマネージャーでよかったのは
・自身で考えたことをすぐに行動に移せるのでスピード感がでる
・周りに必要最低限のことを任せられるので自分の仕事が少しだけ楽になる
・自身の数字にコミットしやすい

はい、完全に失敗です。
売上はよかったのですが、中長期でみると組織論としては失敗です。

何が失敗かというと全て自分に焦点が当たっていて、組織の成長を考えてませんでした。また、主体性を持って売上にコミットしにいくのが自分だけなので売上が頭打ちになるのです。結局一人+αだけだと動ける数に限度がでて売上が頭打ちになります。
多分世の中の社長や部長なども同じような状況になってるんじゃないでしょうか？

教育、教育、教育に尽きると感じました。
私はマネージャー時代含め5年ほど部署の責任者でしたが、この部分は後悔しています。

ドラッカーの定義からすれば、成功しているようにも思えますが、中長期からすると失敗していると書きました。売上目標を現状維持+αくらいであれば問題ないんです。現在新たにマネージャーとして活動していますが、現在所属している組織は+αどころではない売上目標があります。プレイングマネージャーとして動いたら組織として成長できずに目標達成には至らなくなる可能性が高くなります。

売上を伸ばすために必要とされるマネジメントとマネージャー

結果からすると現状私はほとんど何もしていません。しかし売上は伸びています。これはマーケのおかげでもあるのですが、しっかりセールスでもクロージングできています。私自身のやり方があっているかどうかわかりませんが。。。

人は十人十色です。なので成長速度もまちまちですが、

・とにかく辛抱強く教えていく
・自分はプレイヤーとして動かずメンバーに任せる
・人それぞれの成長曲線に合わせた目標設定
・成果がでたことをしっかり認める

自分のマネージャーとしての仕事はここに尽きるかなと考えて行動しています。当然数字もみていたり、細々したこと、面倒なことは自分でやってますが。

生産性も考えた時に失敗した時と成功した時で何が違うかというところも極端にいうと

失敗例：自分8+Aさん3+Bさん3 = 14
成功例：自分2+Aさん10+Bさん10 = 22

くらいに違かったなと思います。

成功例の数字をみた時に、人が増えれば増えるほど生産性も高くなります。失敗例の方だと人が増えたとしてもそこまで生産性が高くならず、売上もそこまで上げられないでしょう。

結局自分が動いてしまうと成長もあまり無く、人一人のパフォーマンスを10にまで上げきれなかったのでどうしても自分が動かなければいけない状況のループだったんだと思います。どうりで自分がいつも忙しくしていたわけです。

私自身が成功したと思える時は、自分が教えたこと、部下が自分で学んだことをまたその部下に引き継ぎ、教えるの文化、学ぶの文化が自然とツリー構造として作られてこそだと思い活動しています。

世の中には部下に仕事を任せられなかったり、チーム同士の調整がうまくいかなかったりしてる人がたくさんいると思いますが、自身がマネジメント業務に注力することで、部下の動きがみるみるよくなると思いますし、部下の成長は部下のキャリアアップなどの機会にもつながってきますので、ぜひ仕事を任せてあげてもらいたいです。

最後までお読みいただきありがとうございました。