【組織化 vol.06】組織化2.0の状態　3/4

こんにちは　mioyu　です！
組織化 vol.06　組織化2.0の状態　シリーズ3/4についてお伝えしていきます。
今回の組織化2.0は

成果！成果！！成果！！！　と　行動！行動！！行動！！！　

です！

組織化2.0の状態の場合は、間違いなく業績が上がっているはずです。それも微増ではなく大幅アップです。
多くの企業が組織化1.5や1.8などで止まっているケースがあります！ぜひ組織化1.0を突破し、次の組織化2.0を目指していきましょう！

１．組織化2.0の抽象イメージ

【プラスの捉え方】
　▢ 顧客×社内の目標に向かって成果を追求、完全実力主義
【マイナスの捉え方】
　▢ 成果を追いすぎ注意、働きすぎ注意、キツイ職場に注意

組織化2.0とは「成果追求型組織」のことを指します。
ピラミッド型組織を維持しつつも縦割りだけでなく、プロジェクトチームが活発的に発足され、非常に柔軟性に富んだ組織です。

このSTEPでは、基本的に完全実力主義です。年齢や経験年数などは一切考慮されず「成果×行動」を起こす人材を役職者に登用していきます。また、組織化が進むことにより、成果が上げられない人材の離職も一部発生することもあります。組織の血の入れ替え・自浄作用でもあるため、決して引き留めないようにすることが重要です。

また、非常にボトムアップが重要視されています。「企業の器」ができ上がっているため、経験年数関係なく新入社員の意見・提案も積極的に取り入れています。その結果として、経営側×現場型が連携できており、毎日「改善」が行っており、10%以上の高い成長率を維持し成長することが可能です。

２．組織化2.0【成果追求型組織】の全体感

①概念
　▢ 【ORANGE型組織】成果×行動（アクション）
②概要
　▢ ピラミッド型組織ではあるが、非常に柔軟な組織である
　▢ 複数の組織にまたがるプロジェクトチームなどが発足される
　　 など成果に向かって行動をするため、
　　 組織が活性化されている状態である
　▢ 完全実力主義であり、成果×行動が最大の判断基準である
③経営方針
　▢ トップダウン×ボトムアップ
④人（社員）
　▢ トップや上司の指示だけではなく、成果を上げるために、
　　 自分自身で思考し組織に提案し、組織的にも行動を起こすように
　　 影響を及ぼす
　▢ 基本は組織的対応を重視した上で、社内/顧客に対する成果を重視で
        とても働く
⑤組織
　▢ 明確な上下関係と役割分担があるが、複数の組織にまたがる
        プロジェクトチームなどの横断的組織が機能する
　▢ プロジェクトチームから新事業や新組織などが立ち上がる
⑥情報
　▢ トップ及び役職者が必要な情報を把握している
　▢ 社員にも少しずつ情報を開示している
⑦評価
　▢ 人事評価は成果×行動を重視した評価
　▢ 成果だけではなく、在り方×軸などの価値観を必要とし始めている
　▢ 個人別の目標の達成度・横断的組織の達成度などで評価
⑧処遇
　▢ 処遇の基本的な考え方は実力主義による処遇
　▢ 役職など明確な職責・役割などが存在
　▢ 年功序列・経験年数による処遇は排除

３．組織化2.0の戦略レベルのチェックポイント

「戦略」レベルのチェックポイントです。

【全社戦略】
①在り方
　▢ トップの考え方が明文化されており、役職者及び役職者候補はその軸で業務に当たる
　▢ ミッション・ビジョン・バリュー・カルチャーが明確になっており、役職者には行動指針など具体的な行動レベルまで落とし込まれている
②会社の軸
　▢ 会社の方向性・在り方が明確になった中期経営計画がある
　▢ 成果目標などが明確である
　▢ 経営方針発表会はトップ中心ではなく、役職者が中心となり方針を伝える場になっている

【組織人事戦略】
①組織ビジョン
　▢ ビジョンに即した組織ビジョン・組織デザインが存在し、成果を上げるための組織に変化している
②組織文化
　▢ 心理的安全性は低くはないが、成果重視のため低くなる傾向がある
　▢ ただ、社内/顧客への成果を追求するための仕事への基準は高い
　▢ 組織的に学習する組織になりつつある
③No.2
　▢ 明確なNo.2が存在している
　▢ No.2だけでなく、No.3・No.4・No.5が台頭してきている
④役職者（管理職/専門職）
　▢ 役職者はリーダーシップを発揮した上で、成果を追求するマネジメントを行う
　▢ 年功序列・経験年数による考慮はないため、成果を上げられる人材が役職者になっている
　▢ 役職候補者もかなりの人数が存在しており、リーダー的立ち位置を任せている
　▢ トランスフォーメーショナルリーダーシップ・トランザクショナルリーダーシップ・サーバントリーダーシップなど色々なリーダーの在り方がある

【オペレーション】
①生産管理
　▢ 組織ビジョンに向けた生産管理の仕組みがあり、常にブラッシュアップがされている状態である
②進捗管理
　▢ 各チーム単位だけではなく、組織全体で進捗管理の仕組みがあり組織的な対応ができている
③時間管理　
　▢ 時間当たり生産性を活用しており、伸ばすべきところ・改善すべきところに対するアクションを行っている
④品質管理
　▢ 品質管理においては、最低品質の向上を目的として、社内での形式知化を進めている
　▢ 下限品質が上がっており、人材育成まで影響を与えている

４．組織化2.0 7つマネジメント施策チェックポイント

下記の一つでも当てはまっている場合には、まだ組織化2.0の状態を達成しているかもしれません。この組織化ステップまで成長させるのはとてもすごいことです！
一度セルフチェックをしてみることをオススメします！

①採用
　▢ 新卒採用・中途採用をバランス良く行っている
　▢ 在り方・軸が明確になっているため、スキル重視ではなく人柄重視の
　　採用を行っている
　▢ プロフェッショナル軸で採用を行っている
②定着
　▢ エンゲージメントは　組織・個人とのやりたいことがマッチングして
　　 おり高い状態である
　▢ ただし、成果重視のため、離職率は低くはない（10%～15%前後）
　　・【やりがい】はあり、厳しくも楽しい状態である
　　・【組織への共感】現状・将来の組織に対するロイヤリティがあり、
　　　  　　　　　　　  長く貢献していきたいと思える組織である
　　・【チームワーク】チームワークがよく率直に言える関係性が
  　　　　　　　　　　  築けている、ただ、成果重視で厳しさはある
　　・【健康的な職場】残業は非常に多くなっている傾向がある
                                        カルチャーフィットしない場合には
                                         離職が多く起きる可能性がある
　　・【処遇】実力主義のため、成果を上げている社員については
                      一定程度の満足度がある
　▢ 人事評価制度の仕組みは、目標管理制度における考え方である　
　　 MBO×OKRをうまく活用しており、組織を後押しするための
　　 ツールとして活用できている
③育成
　▢ 人材育成の仕組みが構築されており、未経験者の社員が3年で
　　 一人前になるような育成の仕組みができている
　▢ 階層別の研修も行っており、外部研修/社内研修をうまく活用し、
　　 人材育成を重要な課題としてブラッシュアップし続けている
④システム（制度）
　▢ 社内ルールが存在しており、管理のためのルールではなく、
　　 マネジメントが行われている
　▢ 社内ルールは徹底されており、守らない社員については、
　　 厳しく指導がされている
⑤労務
　▢ 労務管理が徹底されており、労働時間管理が徹底されている
　▢ 働き方の多様化に適応した就業規則などのルールが作られている
⑥情報共有
　▢ 会議体が整理されており、成果を上げるために必要な会議体が
　　 設計されている
　▢ そのほかトップダウン的な会議ではなく、必要に応じて会議が
　　 自動的に開催されている
　▢ 会議自体はできる限り短縮されており、不必要な会議はない状態である

⑦コンプライアンス
　▢ 社内規範の構築がされており、その浸透がなされている
　▢ コンプライアンス研修なども定期的に開催されている

以上が組織化2.0の状態です！
いかがでしたでしょうか？このレベルで組織運営ができている組織全体・部門単位はすごいです！大企業の方はぜひ自部門を見ていただいても適用できる部分がありますので、ぜひ参考にしていただければと思います！