第4回 クライミングジムの事業領域の集中と拡大。バリューチェーンの視点で捉える

前回noteから期間が空きましたが、クライミングジムの経営・業界分析シリーズ第4弾です。
今回で一旦このシリーズは完結。
第1～3回の内容を理解していなくてもこの第4回だけで理解できるように丁寧に書いたつもりなので、興味のある方は是非読んでみてください！

これまでの流れは、
第1回では、経営戦略の基本要素である3C（自社、競争、顧客）の内、競争（Competition）と顧客（Customer）に着目し、
・クライミングジム業界の競争環境や収益性はどう変わってきたか
を、
第2回では、最後のCである自社（Company）に着目し、
・クライミングジムという固定費ビジネスの理解
・固定費ビジネスで収益性はどう高めるべきか
を、
第3回では、
・クライミングジムではなぜ「規模の経済」が効きづらく、それ故に大型チェーンは存在しないのか
・大型チェーンが誕生するとしたら、どのような形態なのか
をそれぞれ論じてきました。

これまでのまとめを簡単に書くと、クライミングジムビジネスとは
・競争が激しく薄利になりがち。固定費ビジネスなので大型チェーン化などの戦略は取りづらい
となります。

ただし、ここまではあくまで「ジムが課題を提供しそれを顧客が登る」というクライミングジムそれ自体のビジネスに限定した話が中心です。
現実の世界ではクライミングジムで課題が提供され顧客がそれを登り楽しむまで（もしくはそれ以降）の工程に、以下のような様々な機能とサービスが関連しています。
・壁建て
・ホールド製作、仕入れ
・課題セット
・物販
・スクール、etc...

この第4回ではまず
・クライミングジムに関する機能やサービスは上流から下流までどのようなものが存在するか。それぞれどのような付加価値があるか
を考えます。
このようにある商品が提供されるまでの工程を分け、付加価値の源泉がどこにあるかを捉える手法を「バリューチェーン（価値連鎖）分析」と呼びます。
そして第1回～3回で理解したジム業界の特性を把握したうえで
・ジムはバリューチェーン中の工程のどこに集中または拡大させてきたかを振り返り、昨今の動向や今後の可能性を探ります

＜第1回＞

＜第2回＞

＜第3回＞

　

バリューチェーンとは

ある商品が顧客に提供されるまで（あるいは提供後のアフターサービスも含め）、事業活動には様々な工程があります。
例えばコンビニエンスストアで何か物を買うことを考えてみましょう。
細分化すればきりが無いのですが、工程をざっと書き出すと以下になります。

原材料が「調達」され、どのような商品を作るかの「企画開発」があり、実際に商品が「製造」され、コンビニで商品を「仕入」して、店舗まで「物流」され、ようやく店舗で「販売」されたものを僕たちは購入します。
この工程のどこにどの程度の付加価値があるのかを分析し、事業領域をどこに集中させるかまたは拡大していくかを考える手法をバリューチェーン分析と呼びます。

事業領域の集中と拡大

コンビニの専門家ではないので、以下一般的なニュースなどからの理解をざっと書きますが間違っていたらすみません。

コンビニはかつては工程の下流である、「仕入」「物流」「販売」を担っていました。

コンビニを例にとって、バリューチェーン上でどのように事業領域を展開するパターンがあるのかを見ていきましょう。
（「販売」の部分もフランチャイズ展開を推し進めるなど重要な戦略があるのですが、この記事では触れないでおきます）

①垂直統合
コンビニは「販売」によって得た顧客や商品のデータによって商品の売れ筋や効果的な棚の置き方のノウハウを蓄積してきました。
そうすることで徐々に「販売」よりも商品にとって重要な機能でありかつ利益率の（おそらく）高い「企画開発」「製造」「調達」といった工程まで自社で取り組み始めました。
このようにして作られたのがセブンプレミアムなどの所謂プライベートブランドです。
（実際には、取引メーカーによって企画開発へのコンビニ側の取り組み度合い、製造や調達はメーカー任せかコンビニの専用工場を作るかなど、その程度は異なる。参考ページ）

また上流まで事業領域を広げることは単に利益率が高く売れ筋商品を作るだけでなく、「仕入」という工程の手間を減らせるなど取引コストを抑えることにも繋がります。
このように工程の上流や下流まで事業領域を広げ、バリューチェーンを繋いでいくことを垂直統合と呼びます。

②水平分業
ただしどんな時も垂直統合をすれば良いというわけではなく、もちろんデメリットもあります。
いろんな工程に進出することは追加投資が必要ですし、既に超強力なプレイヤーがいる工程では勝ち目が無いこともあります。
例えばビールではアサヒやキリンなどの巨大メーカーが既に存在する上に、コンビニが新たに専用工場を作ることは多大な投資を要します。
このような場合はコンビニ側はビールの「企画開発」に関わることはあるかもしれませんが、基本的に「調達」や「製造」はメーカー側に任せその工程を取り込もうとは（少なくとも現時点では）しないはずです。
このようにバリューチェーン上の工程をアウトソーシングして、別のプレイヤーに集中してもらうことを水平分業と呼びます。

③水平統合
コンビニはある地域に集中して出店するドミナント戦略を取ることで有名です。
そうすることで、配送の物流コストが下げられる、地域での認知度が上がるなどのメリットがあります。
つまり店舗数を増やすことが規模の経済に繋がるということですね。（第3回参照）
となると自社で出店し店舗数を増やすことと並行して、業界内でのM&Aや吸収合併が起きることにも繋がっていきます。
実際にサークルKとサンクスが経営統合しサークルKサンクスとなり、その後ファミリーマートと統合する形になっています。
このように業界内で同じ機能を持つ企業同士が合併や提携をすることを水平統合と呼びます。

④その他多角化
また既存のバリューチェーン上以外の領域に事業を展開することもあります。
この記事ではそのようなビジネス展開をまとめて、その他多角化と呼びましょう。
例えばセブンイレブンは店舗内にATMを設置するセブン銀行というビジネスで高い利益率を上げています。
その他にも、宅配受け取りサービス、ちょい飲み居酒屋、などなど全国に実店舗を持ち顧客接点があるという強みを生かしコンビニは様々なサービスに手を広げています。
多角化は全く関係のない領域に進出することもありますが、上記の例のように既存の顧客や店舗などの経営資源を活かして展開されることが多いです。

クライミングジムのバリューチェーン

ここまででバリューチェーンの基本的な考え方は伝わったと思いますので、いよいよクライミングジムの場合を考えてみます。
クライミングジムに関連する一般的な工程は以下になります。

細かく分ければもっと多数の工程はありますし、人事や経理などバックオフィス的な機能も存在します。
ですがジムのコアとは「課題提供」、つまり「ジムが課題を提供しそれを顧客が登る」ことが商品であるのでその課題提供にダイレクトに繋がる機能を洗い出してみました。
「壁建て」は設備投資の色合いも強いですが、「課題提供」に密接に関わるので載せました。

ここから
・クライミングジムはこれまでバリューチェーン上でどのように事業領域を変遷させてきたか
　①どこの工程を水平分業しアウトソーシングしてきたか
　②他ジムとの吸収合併である水平統合は進むのか　
　③「課題提供」以外の工程への垂直統合の旨み
　④ジム事業のその他多角化
・ジム数が飽和しつつある今、バリューチェーンの視点からは今後のジム業界ではどのような動きが見られるか

などに対して僕なりの見方を書いていきます。
具体例を挙げつつ書かせてもらうのと、個人的な推測や予想などもたくさん入るので以下有料とさせていただきますが、興味ある方は購入していただけると嬉しいです！