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マーケットイン × 市場開拓型の少数精鋭ISチームの立ち上げ

櫻田 聖人

こんにちは！　ログラスでインサイドセールスをしている櫻田です。

今回は、クラウド経営管理システム「Loglass」のマーケットイン × 市場開拓型の少数精鋭ISチームの立ち上げについて書いてみました。

この記事の想定読者は、以下のような方です。

・新規顧客開拓に苦戦している
・これから新規顧客開拓の立ち上げをしたいが失敗したくない
・新規顧客開拓立ち上げの具体的なステップが知りたい
・ログラスのインサイドセールス組織について知りたい

目次

  1. 自己紹介

  2. 概要

  3. 立ち上げ背景

  4. チームの役割・構成

  5. 主な活動内容

  6. 活動から得られた示唆

  7. まとめ

まずは簡単に自己紹介をさせてください！

自己紹介

1994年2月23日（現在30歳）、神奈川県寒川町生まれ。
趣味は映画鑑賞、麻雀、散歩。今年の3月に一児のパパになりました（祝）
営業コンサルティング・アウトソース領域の企業を経て、株式会社Magic Moment に入社。Customer Success BPO（CS-BPO）として、クライアントのインサイドセールス組織立ち上げから成果創出までを推進。その後、エンタープライズ企業を中心に、Customer success 業務に注力しながら、Mgrとして10名のマネジメントを実行。
現在は、株式会社ログラスにて、ミッドマーケットを中心にインサイドセールスに従事。能動的マーケット開拓に向けた少数精鋭ISチームをリード。

ログラスへ入社した経緯もnoteにまとめておりますので、お読みいただけると幸いです。

概要

ログラスのインサイドセールスチームは、クラウド経営管理システム「Loglass」の価値を市場に届けるために、マーケティングからのリード流入に依存せず、能動的な市場開拓を行う目的で結成されました。主なターゲットはミッドマーケット顧客であり、アウトバウンド活動に特化しています。

立ち上げ背景

立ち上げの背景としては大きく3つありました。

  1. ログラス初のTVCMの効果を最大限引き出すこと

  2. 既存のマーケティングからのリード以外にも、新たなリード獲得チャネルを開発すること

  3. 外部パートナーに依存していたアウトバウンド活動を内製化し、ノウハウを蓄積すること

Loglass 経営管理「これ違う切り口でだせる？」篇 / 30秒

チームの役割・構成

本チームは、市場開拓と顧客基盤の拡大を主目的としています。具体的には、「新たな顧客セグメントの開拓」「既存セグメントにおける新規顧客へのアプローチ」が主な活動です。これにより、Loglassの潜在的な顧客層に直接アプローチし、未接触の顧客セグメントを開拓します。

チーム構成は、プロジェクトマネジメントスキルを持つISマネージャー1名、アウトバウンド活動経験者4名、サポートメンバー1名から構成されています。各メンバーには特定の役割をお渡しして、明確に役割分担を行いました。

主な活動内容

本チームの活動は、ターゲットの選定から始まります。顧客の業種、年商、地域などのデータを分析し、最も優先的に届けるべきお客様にアプローチします。電話、メール、DM、SNSなど、マルチチャネル戦略の検証も同時に行いました（下記オペレーション全体像イメージ）。

活動から得られた示唆

WHOとWHATの設計が最も重要、HOWはそれからでいい

ログラスのインサイドセールス組織は過渡期にきています。これまでマーケティング主体で市場を開拓してきましたが、イノベーター・アーリーアダプターは既に接点を持ち、これまで通りの活動ではなく、Nurturing施策を通じて関係性を深め、しかるべき時にご提案ができることが必要になります。ログラスに集う仲間も総勢160名以上になり、知見・ナレッジも均一になることが難しいフェーズに入ってきました。同様のフェーズにいる企業の方々や、既にそのフェーズを乗り越えてきた方々には共感いただけるのではないでしょうか。

改めて組織的に、WHO（誰に）、WHAT（どんなプロダクトやご提案を）という「市場及び顧客解像度」を共通認識として持ち、それを高め続けることが必須だということです。それには、お客様に向き合う時間を最大化する本質的な営業組織への進化と、市場及び顧客解像度を高める為の対話の密度を担保し続けることを、両軸で断行していくことが重要だと考えています。凡事徹底です。

これができて初めて、HOW（価値を届ける手段）が最適化されていきます。とはいえ、我々もまだまだスタートアップであり、市場のチャレンジャーであることを考慮すると、短期的な成果を追いかけることは不可欠です。本チームの活動で、市場及び顧客に関して得られた示唆は下記です。

  1. 上場企業は非上場企業に比べてバイネーム取得率が高い（Why you・now）

  2. 業種、売上、従業員数、都道府県のような属性情報と成果の相関はない

  3. Loglassの価値はビジネスモデル≒予実管理の課題に紐づく

  4. 企業ごとに管理会計の成熟度は全く異なる

  5. 経営管理一辺倒の価値訴求ではなくセグメントごとに変える必要がある

  6. 企業規模と投資体力は比例する傾向がある

  7. 誰に届けるかを磨き込むのが先で、HOWはその後でもいい

これをもとに「良い景気をつくろう。」というミッション達成に向けて、価値を届ける優先順位を再考します。次に同様の活動を行う際には、以下のようなイメージでセグメンテーション・ターゲティングを行い、そこに対する最適なプロダクト（販売パッケージなど）を提供できるよう、最も効率的な手段を選択します（※オレンジ：経営管理の成熟度によりセグメントの優先順位を決定）。

「WHO・WHAT・HOW」の考え方については、株式会社Strategy Partnersの西口さんの著書である「企業の『成長の壁』を突破する改革 顧客起点の経営」という書籍がおすすめです。

アウトバウンド組織の立ち上げは我慢が必要

本チームの活動は4月が立ち上げ期間、本格稼働は5月〜7月の3ヶ月という短期間の施策でした。指標とするKPIは、リード獲得数、アポイント獲得数、有効商談数です。一定の成果が出ており、改善を回す道筋も見えている状況です。一方で、これまでのインバウンド主体のインサイドセールスよりも難易度が高く、Onboardingコストもリードタイムもかかります。

故に、将来性のある案件創出（良い失注案件）や、検討時期に関する情報など、定性的な評価指標を設けることや、結果が出るまでの時間軸を通常よりも長く持ち（最低6ヶ月程度など）、管理側は我慢する期間が必要になると考えています。予算策定などは期待値を低く見積もり設計しながら、うまくいけば御の字と捉えておくとよいのではないでしょうか。

まとめ

今回は、マーケットイン × 市場開拓型の少数精鋭ISチームの立ち上げと題して、弊社の取り組みを紹介しました。うまくいったこと、うまくいかなかったこと、小さく機動的に取り組んだからこそ見えてきたものがありました。正直、これから取り組みたいことが山のようにあり、圧倒的に仲間が足りません！！

ここまでお読みいただき、少しでもご興味を持っていただいた方は、ぜひお気軽にお話しさせてください。それでは、皆さんとお話できること楽しみにしております。今後ご縁があった際には、どうぞよろしくお願いいたします！！

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