仕事、スキル、組織設計に関する8つの学び。そして、Appleのジーニアスバーについて。

https://joshbersin.com/2021/08/eight-learnings-about-jobs-skills-and-org-design-and-the-apple-genius-bar/
BY JOSHBERSIN　AUGUST 9, 2021 【和訳】

企業研修、リクルート、モビリティ、後継者といったテーマを長年研究してきた結果、ようやく仕事とスキルの未来が見えてきました。そしてこのポッドキャストでは、何が起こっているのかをまとめてみました。
ここでは、簡単に問題点を説明します。ジョシュ・バーシン・アカデミーや私たちの研究では、さらに多くのことがわかるでしょう。

1／ 組織設計が変化している
ポッドキャストでもお話ししていますが、企業を機能別グループに編成する方法は、歴史的な産物です。これは、工業ビジネスの時代（そして正直に言うと、奴隷制度の時代）にさかのぼり、「経営者」と「労働者」がいました。今日では、ほとんどの仕事が「サービス指向」であり、人々があらゆる役割で価値を付加するようになったため、ほとんどすべての仕事が「ハイブリッドジョブ」となっています。 これが意味するのは、従来の「規模に合わせて組織化し、仕事を細分化する」という考え方を捨てなければならないということです。

ポッドキャストでも紹介していますが、Appleのジーニアスバーがその良い例です。機能的に特化したチームではなく、ハイブリッドな訓練を受けた専門家によるクロスファンクショナルなチームです。 すべての企業が直面するカスタマーサポートの問題を考えてみましょう。この問題には一般的に、バグフィックス（IBMでは「ブレイクフィックス」と呼んでいました）、サービス（助けを求める電話）、コンサルティング（御社のソリューションの導入をお手伝いします）、エデュケーション（御社の提供するサービスの使い方、カスタマイズ、統合の仕方を教えてください）の4つの部分があります。

これらは4つの異なるグループに分けられるべきでしょうか？ おそらくそうではないでしょう。通信会社や多くのソフトウェア会社が学んだように、これらの4つのグループはそれぞれ、プロダクトマネジメント、エンジニアリング、セールス、プリセールスサポートと関わりを持っています。では、なぜそれらを小さなチームに分けるのでしょうか？もちろん、会社の規模や地理的な組織にもよりますが、それに加えて、スキルがどこにあるかという大きな問題があります。

言い換えれば、ポッドキャストでも説明されているように（そして近々開催されるJBAのコースでも説明されているように）、組織設計とは「誰が何をリードするか」や「どのような支配権を持つか」ということではなくなりました。今では、どのようなスキルがお互いに隣接しているのか、つまりどのようなクラスターや「部族」が一緒にいるのかについて、真剣かつ戦略的に議論しています。

例えば人事部門では、14の「部族」があることがわかりました。私たちのフルスタック人事開発モデルは、これらのハイブリッドスキルを構築するのに役立ちます。このテーマについては、まだまだ考えなければならないことがたくさんありますので、今年後半に予定しているJBAの組織デザインの大規模コースにご期待ください。

2／ スキルは能力とは違う。
何度も書いていますが、社員全員に何でもかんでも「スキルアップ」させても、良い会社にはなりません。確かにそれは大切なことですが、ビジネスリーダーとしては、自分の目指す戦略的な方向に人を「押し出したい」のです。これが、ケイパビリティモデルと呼ばれるものを構築することの本質です。 ポッドキャストでもお話ししていますが、「ビジネス能力」はビジネスパーソンなら誰でも理解できるもので、「スキル」は技術的な領域かもしれません。例えば人事部では、「雇用ブランドの構築」はビジネスケイパビリティですが、お分かりのように多くの複雑なスキルを必要とします。

そこで私たちが学んだこと（そして私たちがアドバイスしていること）は、企業は毎年、成功の原動力となるビジネスケイパビリティについて話し合うべきだということです。これは、会社レベルでも（例えばオートデスクやオールステートが行っているように）、機能分野でも（例えばシスコが営業で行っているように）行うことができます。これはビジネス主導のプロセスであり、時間の経過とともに上手にできるようになります。私が取材したある大手ヘルスケア企業では、毎年行っており、CEOや機能別のトップリーダーが毎年このプロセスを楽しみにしていると話していました。

3／ スキルタクソノミー（スキルの分類体系）のプロジェクトに着手する
3つのビジネス上の理由。 議論すべき3つ目の知見は、"なぜスキルタクソノミー（スキル分類体系）を構築するのか "ということです。明らかな理由は、人材の評価、育成、スキルアップのために必要だからです。しかし、それだけでは十分ではありません。これらは大規模で複雑なプロジェクトであり、常にジョブ・アーキテクチャの問題にぶつかります（詳しくは後述します）。そこで、3つの大きなビジネス・ケースを用意することをお勧めします。

まず、パフォーマンス改善の問題。例えば「営業の生産性を向上させる必要があるので、誰が何をしているかを把握し、どこでチームをスキルアップできるか」を考えます。
2つ目に、より大きな人材戦略。「キャリアマネジメント、人材の流動性、採用効果を向上させたいので、それぞれの仕事で人々がどのようなスキルを必要としているか」を知る必要があります。
3つ目は、ビジネス変革やリスクプロジェクト。例えば「当社は電気自動車（またはデジタル製品・サービス）に進出していますが、この新しい隣接領域について会社として十分な知識がありません。 自分の仕事をこれらのビジネス戦略の一つに取り付けなければ、終わりのない建築プロジェクトになってしまうかもしれません。」
また、ビジネスリーダーの協力を得ることも困難になるでしょう。例えば、通信事業者は5Gへの対応のためにこのような取り組みを行っています。エネルギー会社は、電化や太陽エネルギーに備えるために行っています。保険会社は、新たなリスク領域やAIの活用について学んでいます。しかし、スキルプロジェクトを行う「理由」を決めておかないと、ただのオーバーヘッド（間接的なコスト）にしか感じられません。

4／ ジョブ・アーキテクチャはこの作業の一部です。
ポッドキャストを聞きながら、自分の会社がどのように組織されているかを考えていくと、すぐにジョブ・アーキテクチャの問題にぶつかります。ほとんどの会社では、何十もの「ジョブ・ファミリー」があり、それらはHRMSの中で階層的にカタログ化されています。木の葉の部分にはジョブ・ディスクリプションがあり、それぞれの仕事や役割についての詳細が書かれています。 これでは、管理が大変ですね。誰もがよりハイブリッドな役割を担い、同時に複数の役割を果たすようになった新しい仕事の世界では、より柔軟でシンプルなアーキテクチャが必要です。

ポッドキャストで説明しているように、ソフトウェア会社のEpicには7つのジョブファミリーしかありません。他の会社（例えばYelpなど）では、エンジニアの種類は1つだけです。その目的は、人々がすべきことを過度に単純化することではなく、会社がより柔軟に対応できるようにアーキテクチャを一般化することにあります。 私たちはそのための確かな方法論を持っていますし、あなたがそれを考えるのを喜んでお手伝いします。しかし、企業内のすべての仕事に対してスキルモデルを作成しようとすると、終わりのないプロジェクトに着手することになります。例えば、私たちの「グローバル人事力向上プロジェクト」では、スキルをクラスター化するためにトライブスを使っていますが、その結果、人事部には5つの「職種」しかありませんでした。

確かに何百もの職種がありますが、最終的にはすべての人事担当者は5つのうちのどれかを行っているのです。このことが、私たちのスキルアーキテクチャーをシンプルで使いやすいものにしてくれました。

5／ スキルがどのようにクラスター化しているかを入念に調べる
スキルマネジメントの重要な規律の1つは、スキル自体がどのようにクラスター化しているかを把握することです。スキルは仕事と同じように階層化されています。C++のスキルは、ソフトウェア言語のスキルの一部であり、ソフトウェアエンジニアリングのスキルの一部でもあります。しかし、オブジェクト指向プログラミングのスキルは、デザイン思考のスキルやCobolのような技術と一緒になっていることをご存知でしょうか。 このような「隣接性」は、学術界や大学ではよく知られていますが（彼らは常に分野間のコラボレーションの方法を模索しています）、ビジネスの現場ではなかなか見ることができません。

外部のスキルデータを利用したり、職務内容を詳細に見たりすることで、これらの隣接性を特定することができます。そしてそれによって、どのCapability Academiesを構築するかを決めることができます。 ポッドキャストで私が指摘している例は、サイバーセキュリティの専門家が財務監査人と多くのスキルを共有しているという、奇妙だが実績のある慣習です。調査、パターンマッチング、詳細な調査などのスキルは、どちらの仕事にも関連しています。このような隣接関係を知っていれば、人材の流動性やキャリアの枠組みをよりよく構築することができます。

6／スキルとは、常に時代遅れになったり、新しいものが出てきたりする非常にダイナミックなものです。
ビジネスのあらゆる分野には、"価値が下がるスキル "と "価値が上がるスキル "が存在します。また、毎年、何千もの新しい技術、科学、ツール、ビジネス手法が発明されています。例えば、あなたがOracle 6データベースのバックアップの専門家であったとしても、それほど多くの仕事を見つけることはできないでしょう。そのため、Oracle DBAとしてのあなたは、それ以来ずっとスキルアップを続けています。

同じことがすべての仕事でも言えます。ですから、「スキルアーキテクト」や「タクソノミーデザイナー」としてのあなたの仕事は、市場の変化に合わせてスキルモデルを常に更新できるようなシステムを作ることです。だからこそ、これはコンサルタントに「外注」するようなプロジェクトではないのです。
定期的に「未来のスキル」を確認し、統合するための継続的なプロセスを構築したいものです。そしてこれは、拡張性のあるSkillsTechアーキテクチャの構築を意味します。

7／ 複雑な社内外のデータが必要です。
今日の高度に接続された世界では、自分が持っているスキルを「開発して分類する」だけでは不十分です。自分の周りでどんなスキルが「市場に出回っているか」を確認することも非常に価値があります。Eightfold、Censia、EMSI-Burning Glass、SkyHiveなどのベンダーのおかげで、求人情報から直接収集したトレンドのスキルにアクセスできるようになりました。これにより、地域別、業界別、職種別など、ほぼリアルタイムで新しいスキルの情報を得ることができます。

8／ ベンダー市場は混乱している。
最後に、一つの考えを述べておきます。ベンダー市場は、皆さんが思っているほどクリーンではありません。学習システム、採用システム、基幹人事システムのすべてがスキルエンジンを構築していますが、その多くは私が "生のソフトウェア "と呼ぶものです。これらのシステムは、情報にインデックスを付けたり、職務記述書や掲示物、学習プログラムから「推論」したスキルを分類したりするのは得意です。

しかし、AIを使ってスキルデータを職務経験や業界データ、その他のタレントインテリジェンスシステムに影響を与える無数のものと統合することは、まだ得意ではありません。タレント・インテリジェンスの研究で説明しているように、最終的には多くの異なる種類のデータを統合したいと思うでしょう。

大企業であれば、この作業を自分で行うかもしれません。しかし、ほとんどの人は、新しいタイプのベンダーを利用することになるでしょう。私たちは、市場でかなり大きな変化が起きていると考えています。ほとんどの人事担当者は、HRMS、ラーニング、リクルーティングの各ベンダーから「HRテクノロジー」を購入していると考えていますが、もう少し広い範囲で考える必要があります。

私たちは、「技術」と「データ」の両方を兼ね備えたベンダーのソリューションを必要としています。 これはエキサイティングな新しい世界です。 最後にもう1つだけ言わせてください。これは、ジョブアーキテクチャやコンピテンシーシステムをきれいにするために行う「プロジェクト」ではありません。これは、まったく新しいビジネスケイパビリティなのです。これからの組織は、もっとダイナミックでインテリジェントなものが中心になるでしょう。 職務、スキル、組織のチームを、人事やL&Dの専門家のチームではなく、戦略的プランニングの一部として考えてみましょう。将来、スキル、仕事、組織をどのように定義するかは、最も重要なことの一つになるでしょう。