楽天ＩＲ戦記 第１章 （２） 大航海へのチャレンジ

　最終的にはこの提案は合意に至らず、後の2008年の改正放送法に基づきTBSが認定放送持株会社に移行後、保有株式も売却しました。戦略的な是非はともかく、その代わり、この会見にどのような意味を持たせたかったのかを、振り返ってみようと思います。この記者会見では、 
「どんな未来を創りたいか」
という大きなビジョンを三木谷さんは語りました。 

　新しい航海に出るような勢いです。実際、世界初の株式会社は、大航海時代のオランダ東インド会社でした。成功確率が低く困難な航海の資金を募り、その出し手に成功した場合の配当の権利を約束することで返済義務のない資金を調達したことが株式会社のはじまりです。オランダ東インド会社は、他のヨーロッパ人がまだ見ぬ新天地に繰り出し、誰よりも先に貴重な品々を輸入し、大きな利益を得て株主と分配しました。

　 楽天はこの時、まさに大航海に出ようとしていました。具体性には乏しくとも、メディアやインターネットを取り巻く大きな流れの渦がそこに来ていること、異業種が手を組むことによって人々の生活が大きく変わり豊かで便利なものになり、両者の利益成長に貢献すると言うことを伝えたかったのです。新たな市場を創造する理念に共感する投資家を募るための会見でした。楽天の創業来の理念は「エンパワーメント」。人々を力づけるという意味です。新しい取組みで世の中を変えるパワーを皆で持とう、そういうメッセージでした。 

　それはもはや、市場創造への期待というより、社会変革の妄想と言ってもよいかもしれません。妄想というとネガティブにも聞こえますが、妄想と嘘は違います。他人が思ってもいない新たな市場創造や変革が起こるイマジネーションが妄想です。資本市場との対話においては、妄想は投資家の頭の中にあるスプレッドシード、つまり企業価値評価の計算式における、潜在市場の大きさと収益成長率を大きく変化させることがあります。ある大手機関投資家で、1兆円もの投資決定権を持っていたファンドマネージャーの方が、「良いファンドマネージャーの条件は、一に妄想力、二に妄想力、三も妄想力」と力説するほどです。 

　もし、インターネット通販だけの楽天であれば直線的な成長しか期待できず、またその成長率もいつかは緩やかに下がるでしょう。テレビコマーシャルを主な収益源とする放送局も視聴時間をインターネットに奪われれば収益成長に黄信号が付きかねません。この2社が組むことでまったく新しい市場が創造できるのではないだろうか。例えばインターネットTV、例えばインターネット上の個人の行動履歴とテレビの視聴データを組み合わせた新しい広告、といったものが提携後の新事業の一例として挙げられました（執筆段階では存在するビジネスモデルで、妄想ではなくなりました）。

 　アナリスト*や投資家達が認識していなかった市場が開拓されるということは、中長期的な企業価値評価を大きく変えることになります。もちろん投資家だけでなく、交渉相手や社員も同じ妄想を共有できれば、それは大きな事業推進力になります。そういう意味では、妄想がもたらす効果を軽視してはならないのです。私はそれを「妄想コントロール」とひそかに名付けています。

（第１章（３）「妄想の崩壊」へと続く）

* アナリスト：本書では企業価値を分析する証券アナリストを指す。証券会社に 所属するアナリストは、顧客であ る機関投資家に対し企業の買い推 奨・売り推奨などを付した分析レ ポートを提供するため、セルサイ ドアナリストと呼ばれる。機関投 資家内で、自社の投資判断のため に分析を行うアナリストはバイサ イドアナリストと呼ばれる。

*ぱりゅーんさんによる写真ACからの写真