【振り返りメモ（後半）】SaaS営業組織で前期未達から「ベストチーム賞」を獲れた10個の要因【個人営業編】
2020年第4四半期（1月-3月）、担当する営業組織において「ベストチーム賞」を受賞することができました。
■受賞の要因
①新規アカウント獲得数（対前四半期比157%UP）
②インサイドセールス（※IS）とフィールドセールス（※FS）の連携度
③一人当たりの生産性
今回は後半ということで、自身が営業現場でこだわったテクニックや考えかたを備忘録してみました。
ただ…、個人営業編と謳っておきながら最初に断ると、やはり達成の一番の要因はチームメンバー個々の成長。端的ににこれがデカいです。
主要とするKPIが定量面で上がったからこそ、総じてボトムアップできたというのが結果の要因です。
IS（インサイドセールス）なら、アポ数や対アポ案件化率などパイプラインに起因する川上KPI（ここをあげるためには川下KPIである、コールペース、架電数、送信メール数、アプローチ先の成果など地道な引き上げと検証が必要）。
FS（フィールドセールス）なら、受注数・案件数・商談数・受注プランなど、MRRやNRRなどトップラインに影響する要素が上がっていることが大前提。その辺の組織運営における要因は、以前に前半の5個まとめています。
そんな前置きを添えながら、自分自身も個人営業でメンバーと切磋琢磨中のため、「個人的に」上手くいった要因も5個に絞りんで記録しているのが今回です。
（公平性という観点でメンバーとは同じレポートで個人別受注率や案件化率を集計・一元管理し、1プレイヤーとして共に競い合っていますw）
最初に身もふたもないですが、そもそも営業って枝葉の小手先テクニックでどうにかなるものじゃないと我ながら思っています（笑）
王道のやりかたや正攻法って世の中にはフェイクも含め溢れかえっていますし、業種・製品・営業スタイル（ルート型やアカウント型）・ターゲット企業規模（SMB領域やEnterprise向き）で結果が変わるのも事実です。
突き詰めると心技体的な武士道論や稲盛和夫氏の成果の方程式「成果＝能力×熱量×考えかた）みたいなものだったり。
キャテルの結晶性知能（※）のように時間を経て熟成されていく経験値・蓄積された集合知の太い背骨（脊髄反射的な瞬発力×引き出しの多さ）が大事だったり。（トップセールスマンが何でも売れる、みたいな話は成功体験の中から確立された方法論を転用できるセンスみたいなものですよね）
とにかく、考えて考えて上手くいくまでトライ&エラーの回転数を半端なく回してる人って共通して「深い営業哲学」を持っている印象です。
※引用元
https://www.public-psychologist.systems/2019/03/2018-32.html
ボクは以前「営業力＝命」みたいな体育会・マッチョ系文化の組織で従事していましたが、守破離の連続でした。受注が取れる先輩や周囲のマネをしながら型をマネし、自分のスタイルに咀嚼し、マジックナンバー的な黄金比率を解釈していきましたが、これって所詮は自分の思い込みなんですよね。
ただ、その思い込みの背景に確固たる理屈やストーリーがあるかないか、というだけで年齢を重ねて現場で失敗し、気づいてまた試しながら考える量で血肉化されるんだろうな、と改めて思います。（量質転化ってヤツです）
前職のGMOインターネットグループ時代は営業組織を束ねるリーダーはこの3つを使命として持つよう、刻み込まれました（笑）
１．業績（a:売上 b:利益）
２．次期マネージャー層の育成
３．組織の拡大
ということで、本題についてご紹介します。
要因1 即レス（スピーディな反応/情報提供）にこだわった。
「何を今さら」ですが、本質的に成果につながります。
自分が担当している製品はマーケティングオートメーション（MA）ツールのため、提案先企業の様々な立場（営業・マーケ・経営企画・情シスetc）の方々から色んなご質問や活用相談など複数のラリーが続くことが多いです。
発注頂くまでに難易度の高い投げかけを頂くことも多々ありますが、すぐに自分が答えられない内容のものでも「この件は持ち帰り、〇日までに回答します」と提供予告を期限つきで明確に伝える、つまりコミットすることがポイント。
理想は翌日、遅くとも翌々日にはレス。それ以上空くとそのトピックス自体の鮮度も低下します。また営業サイドが想定しないところでお客様は同時並行で競合ツールの調査も含めて社内で様々な検討をしているので、後手に回り大事なクローズの機会を失うリスクも生じてしまいます。
「ザイアンスの法則」を意識し、接触回数が多いことでヒトは親近感や共同感を覚えるため、投げられた石はなる早で投げ返すことが大事です。
情報過多で何かとマルチタスクな現代では「後でゆっくり返信する＝忙しいアピール」みたいな不要なバイアスや印象を相手に与えることにもなりかねない（!）ので、絶対にやめた方が良いと個人的に思います。
そのために例えばここ最近はこんな工夫をしてみたりしました。
・質問応答集を作っておく（FAQリスト）
・メールのひな型を複数、シーンや目的別に整理しておく
・参照元で活用できそうなページや情報源を管理しておく
・無駄な言葉をなるべく省くため、インライン回答を心がける
（相手の質問フレーズ配下に回答を記載。※赤字で書くと分かりやすい）
・他部署に回答サポートを依頼するときはなるべく分かりやすく、かつ
自分なりの見解をまとめる（答え教えてください、の丸投げはNG）
著書「無敗営業」の冒頭で顧客が発注先の会社を選ぶうえで重視していることについて調査したレポートが紹介されているのですが、こんな感じです。
つまり、提案内容はもとい営業自身の反応そのものが実は受注可否に大きく関わる商品になっている、ということですね。
<選定基準TOP5>
①サービス・商材が要件に合っている…22.3%
②費用対効果に納得感がある…18.1%
③営業担当者の理解度の高さ…15.9%
④営業担当者の柔軟な対応…10%
⑤営業担当者の対応の早さ…8.4%
要因2 具体的な導入後のイメージ（スコープ）を提供した。
これも前述の「無敗営業」の著者である高橋さんが言及されていました。
勝手にTwitter拝借します！
【営業アポ前の準備で、”受注率”に最も響くのは？】
— 高橋浩一/『無敗営業』発売4ヶ月で8刷3.5万部のベストセラー (@takahashikoichi) May 9, 2020
多くの営業は
●目的やゴールの確認
●アジェンダや資料の準備
●社内の巻き込み
●お客様への事前連絡
を準備と考えるが、実はいちばん大事で抜けがちなのは「シナリオの想定」。
これができているかどうかで受注率が大きく左右される。#無敗営業 pic.twitter.com/ltgoSK3Xu8
宣伝みたいになりますが、当社のサービスでも語って頂いています（笑）
（話を戻し）このツイートでは、アポ前の準備として説明がありますが、専門性が高いB2Bの商談って当然受注までに何度かステップを踏むことが多いですよね。
だからこそ、いかにスムーズに導入後の流れを見える化できるか。そのシナリオを想定して推進者やチャンピオン系の社内で製品導入に向け関係者にプレゼンや稟議をあげる企画・啓蒙する人の負担を減らすことことが大切なんですよね。
昔から個人の営業でもメンバーへの指導の際にも必ず意識していることは「5W2H（なぜ・誰が・いつ・どこで・何を・いくらで・どのように）」です。
ビジネスにおいてこの主語が抜けてたり、いつどういった理由でその着地になるのか営業とお客様側で曖昧に終わっている商談ってないですか？
ボクも過去に決定率が低い商談を振り返るとやはり多かった。最終的には客観的事実をすっ飛ばして、主観で結論づけちゃう…、これは本当にいまいちです（汗）
営業は「監督であり脚本家」と思います。お客様を主役にした舞台をエンドロールまで俯瞰するためには"台本"（提案→発注→導入後の未来）までストーリーを描く必要がありますし、それを文字に落とし込み伝えるまでをセットにすることがポイントです。
例えば、提案後のお礼メール（要因1の通り、基本商談当日か翌日までに送る）でもこんな形でひな形を作りました。
実際には各内容にお客様が述べられた固有名詞（製品名・競合名）やキーワード（課題感や悩み）を添えることで、今後どのように進めていくのが先方にとって良いのか=担当者と関係者に向けて整理されたものとして仕上がっていきます。
「営業にとっては受注、お客様からすると発注」。
営業本位で受注をGOALにしても本質的な価値は生まれません。
（そもそもSaaSはリテンション型ビジネスなので、ぶっちゃけ長く使って頂いて成り立つものだから）
要はより細かなタスクベースで表し、相手にとって導入後の具体的な未来の解像度を上げることもプレゼンであり、営業の大事な提供価値の一つだと思うんですよね。
実際に時系列で整理し書くことでお客様からは間違いなく好印象になりますし、特に競合性が高い業界で営業するのであれば「営業のパーソナリティ」で差別化するうえでもポイント高めです。
スーパー勝手な造語ですが、ボクはこれをSSP（Sales Selling Proposition）と胸中でしまっています。
●月下旬：
・（製品名）トライアル申請【●日間】
●月中旬（●日～●日）：
・テスト運用～営業活動のイメージ喚起
-メール配信（個人解析）
-来訪企業のご確認
・導入ご検討
・ご内諾後）弊社カスタマーサクセスとのキックオフMTG実施
（貴社/営業ミッションと運用方針のすり合わせ）
●月上旬（●日～）
・導入初期要件の定義（目標KPI【例：〇〇〇、〇〇〇】の設定）
・活用タスクの可視化（製品Aの有望リード●●の検証など）
●月（●日～）：
・（イベント名）ご出展
・上記展示会のご案内メールor出展後のサンクスメール送信
・有望リードの可視化（ターゲット：パターンA、パターンB）
・貴社/インサイドセールスアプローチ
・商談件数、有望商談の質/中身のご確認（PDCAサイクル）
●月（●日～）：
・営業現場へのパスからの効果検証（営業確度・商談後のフェーズ移行）
・Webサイト内の〇〇ページの強化コンテンツ案のご検討
・サイト内ブラッシュアップ（貴社内/営業資料の強化）など
現在、自身の組織では営業がお客様に送るメールはCcでリアルタイムで確認できたり、CRMで使っているSalesforce内に履歴で残るので、組織内で共有や過去のスコープを見ることもできます。
これは大前提、フィールドセールス（営業）として、この2つが明確になっていることです。
①お客様が"自社の製品で解決できる課題"を持っていること
②提案～導入想定の期間内（意思決定のタイムラインが担当製品の
平均リードタイム内）でおさまっていること
「この商談は握れているのか？」を自分の中で確認し、あとはそのシナリオをお客様と綿密に軌道上ぶれないよう追客や次回アクションの中でステップを踏んでいくのですが、上記のスコープを載せることでやりやすくなったのは事実です。
Marketo福田氏の著書「THE MODEL」でもMutual Close Planとして紹介されています。ポイントはMutual（相互=営業とお客様）の部分。めちゃ良い本なのでリンク貼りました。
要因3 いきなり商品説明に入らない。（業界背景→提案背景→御社背景）
きっかけは昨年末、結構厳しい状態でグループとして未達で終わり悩んだ時、2つの問題意識が自分の中で生まれました。
①そもそもすぐに製品説明に入る商談は相手からすると、つまらない？
②ターゲット市場を広げた時に今のやり方は限られた領域だけの提案に
とどまっている。もっと大型提案に近いロジックが必要じゃないか？
当社は手前味噌ながらマーケ部が優秀なため、俗にいう先TEL（インバウンド型/問い合わせのリード)が多数入ってきます。商談する方は大体、資料を事前にダウンロードしているので少なくとも製品のことはなんとなく分かっているはずなんですよね。
そんな中でPDF資料を開いて「では、1P目の〇〇ですが」という流れそのものが月並みの説明であり、営業がやる仕事ではない、と思いました。
（他方、インサイドセールスがBANT【予算・決裁権・ニーズ・時期感】を握り、ターゲティングすることに拘っています）
自身の営業でやらなきゃならんこと。せっかく貴重なお時間を割いて頂いているお客様が本当に知りたいは何か（※）をに考え直した結果、こんなことが思い当たりました。
◆SaaSやMAツールって玉石混合で何が良いのか分からない
◆それぞれの製品の特長やターゲット層など、未知なことを知りたい
◆上司に稟議を上げるときにどのように展開したら良いか分からない
◆興味はあるけど、高そうだし運用負担もありそうだし本音を知りたい
◆MAツールは本来どういった目的で導入するのが正解なのか知りたい
Salesforceでここ数か月内で生まれた失注案件の理由を洗いだすと「比較検討したがタイミングを逃した」「他社にコンペ負け」「適切なキーマンにアプローチできていなかった」といった着地になっていました。
つまり、お客様の中で〇〇（自社製品）の導入が絶対に必要だ、今やるべき理由は〇〇だという状態にさせられていないのではなかったんですよね。
例えると、便利なドリル（製品）を案内しているだけであり、"ドリルを使う理由"（潜在的な課題）、"使ってできた穴にどういった意味"（顧客が気づいていないベネフィット）があるのかまで触れられていないことで「Nice to Have」（あったら良いもの）から「Must to Have」（なくてはならないもの）へのメリット転換が弱いということです。
【ファンクショナルからエモーショナルへ】
MAツールは人気でもありますが、市場が誕生してから5-10年が経過しているので製品ライフサイクルだと今は成長期から成熟期なんですよね。
そうなると現在、イノベーター層（初期採用者）・アーリーアダプター層（前期追随者）のマーケ・リテラシーが高い企業はすでに導入済み。
これから市場で支援をしていく対象はレイトマジョリティ層（後期追随者）、ラガード層（遅滞者）となるため、彼らの「結果、何もしなくて良い」というマインドセットが自分達の最大のライバルです。
そんな時に製品の機能的な話に終始するのではなく、意味やストーリーを伝えて、お客様の感情を動かす工夫がポイントになる気がしています。
そのため商材全体の構成をこのように見直しました。
Before：
①挨拶
②アイスブレイク →削除
③製品説明
④デモ
⑤価格/流れの説明
⑥FAQ（質疑応答）
After：
①挨拶
②業界のトレンド説明 →追加
③各ツールの特徴と自社製品のちがい →追加
④課題のすり合わせ →追加
⑤製品説明（FAQまでの流れは同じ）
⑥なぜ御社に合うのか要約（※前述：要因2のスコープの際に言語化）
商談時間が伸びるのを防ぐため、アイスブレイクや状況ヒアリングは事前にインサイドセールスが把握できることなので構成から削除しました。
その代わり、製品説明の前段で徹底的にお客様と潜在的な痛み＆課題について"この後、説明する製品の導入必要性"に共感頂ける布石の場づくりをテーマにした感じですね。
この②～④の流れで業界トレンドや解決できる課題やユーザーの共通した課題感の共有をすることでお客様の中にある不信・不要・不急を取り除いていくイメージです。2月から3月はすでにコロナショックがB2B業界でも取り沙汰され始めていたため、「With・アフターコロナと営業/マーケ」について仕入れた知見や気づきを時事ネタとして触れるのも提案に説得力が増しました。（最近、文字化してみたのでご興味がある方はご覧くださいw）
●データを用いるときの注意点●
市場データの共有や自社製品の特長は身内の資料は使わないということ。だって、自分が逆の立場で「営業パーソンが自信満々に製品のメリットやデータを示してきても、何か情報操作してない!?本当かー」って普通に思うんです。
インターネットがこれだけ普及した現在ではあまり閉じられた情報に価値はないと思うんですよね。「ネット上で普通にお客様でもアクセスできます」を前提に市場シェア率レポートや既存ユーザーのレビュー（第三者評価による信ぴょう性）を用いて事実をベースとした共有にお客様は信頼と安心を持って頂けるものと感じました。
要因4 お客さま独自の活用方法までジブンゴト化して伝える。
MAツールは機能が豊富にあったり、他ツール（SansanやSalesforceなど）とのAPI連携ができたりとにかく特徴を挙げるとキリがない。実際にスコアリングやシナリオ機能など便利なものも多数あるけど、例えると飛行機のコックピットみたいな感じです。
繰り返すと、
顧客が欲しいものは「ドリルではなく、穴」。
『イノベーションのジレンマ』で有名なクリステンセンのジョブ理論（ジョブ=本当に欲しいもの、やりたいこと）では機能や特徴より真のニーズ=やりたいことを実現したいがマーケティングの本質という意味ですね。
これは一例ですが、あるトライアル利用中のお客様でMAツールのリプレイス検討の中で社内稟議にかける最終MTG前にすり合わせで回答したシートです（文字が小さいのはご容赦ください！）。
実は赤く囲ったところ、そもそも回答を求められておらず、ボク自身が書いた内容です。お客様は単純な比較で「機能の有無」についてフィードバックを希望してましたが、実は☎でポロっと「上司にまとめてプレゼンしないといけないんですよ…」と少し重たい吐息が漏れたことに気づいたからです。
案件のフェーズを進めるためには、常にそうした相手の立場をイメージして影の負担や不安に気づきながら活用方法を伝える、という対処に力を注いだんです。
「その機能があるかないか」より「実際にどう活用すれば上手くいくのか？」まで触れるということが大事。
この方の場合は社内のインサイドセールス組織で毎月のリード管理を円滑に行い、オンラインセールスにつなげるまでの業務プロセスをいかに限られた人員数で回しながら、営業にパスできるか、が真のニーズでした。
そうした場合に考えないといけないのは、お客様の人員数・リテラシー・役割分担・インサイドのKPI・上層部が求める組織の成果などです。
機能があるかないかよりも目標を達成し理想を実現できるかどうかが全てなため、営業がお客様の状況をジブンゴト化し、どう使うかの解像度を一段上げた方法まで提案することがベネフィットと捉えます。
正直、この作業はしんどいです。カロリーを消費します。
（煮詰まると、夜な夜なハイボール飲みながらやります）
この記事の前半で書きましたが、カスタマーサポートやカスタマーサクセスなど他グループのメンバーに分からないことは確認し、時には商談に同席してもらい最大限の価値提供ができるようにします。
自分で全て解決する、みたいなプライドは捨て会社に軸足を置いたパフォーマンス結果にコミットするマインドセットにしたことも大きかったです。
◆SPIN理論のベネフィット重視の営業
この図（自作でダサいですが…）にある通り、買い手に与えるインパクトで結局デカいのは利益の説明（=Benefit）なんですよね。
小口商品やコモディティ系の製品は利点（Advantage）や特徴（Feature）でガツガツ引き上げていけば成果も出しやすい傾向ですが、先に書いた通り自分が扱う商品は競合性も高く、レイトマジョリティ以降のパイの奪い合いなため、顧客が気づいていない利益への言及を提供する商品力として組み込むことを念頭にしたということです。
引用元は法人営業のバイブルの一つにもなっている「SPIN」という営業技術です。1995年頃に発表されたノウハウですが今でも色あせない名著なのでリンクを貼っておきます。あと最近ではSaaS・インサイドセールス界隈で有名なしげのさんがTwitterでも情報提供してくださっています。
#SPIN 2/3
— しげの_インサイドセールス (@insidesales_job) October 9, 2019
SPINを考えるときは必ず逆から考える。
わかりやすいように先ほどの図と反転させています。
まずは1と2。自社製品を特徴と利点にわけます。
そして顧客のニーズを想定してあわせる。
そこからは`顧客にそういってもらうためにはなにを聞けばいいか？`を考えて質問を作っていきます。 pic.twitter.com/BJjowVKORU
要因5 トライアルプランを活用し顧客の活用モチベーションを高めた。
前述の「THE MODEL」や昨今、カスタマーサクセスがイケてる会社が重視する顧客の成熟度曲線（※マチュリティカーブ）を営業でも生かそうと思いました。ただ、あくまで個人営業だし、チーム単位でプロジェクトを組んで進める体制でもないのでそのまま応用は難しいけど、概念としては大事。
※カスタマーサクセスのハックが紹介された取り組みが現在では色々と実施されてます↓
普段は自分もメンバーの案件やパイプラインを見て組織の売上フォーキャストを管理しているんですが、対象が営業の動きなんですよね。
一方で実際にSaaSビジネスは、LTVやリテンションのKPIが収益上、大切なのでカスタマージャニーマップ（活用進捗フラグやマイルストーン）を用いて、顧客のヘルスチェックを行いながら事業を展開していくものです。
つまり、提案先企業が今後自社のサービスを使って頂くとした場合、
今は活用の成熟度がどのレベルにいるのか？をメインに考えたということ。
「For youマインドで考える」って大切です（笑）
当社の場合はトライアル期間が20日間と決まっているため、その期間中にこんなコトに重視して接点を持ってみました。
・運用担当者を明確に決める（リソース確認や役割分担の調整）
・運用の後方支援（"補助輪"的な方/作業を手伝ってくださる方）の確認
・最初10日以内にAHA体験（わかった！便利！これは使える）までサポート
・20日以内に初回商談（もしくはそれ以降）ですり合わせたKPI（ドリルの
穴）が現実的に実現可能か確認
・運用状況を適宜確認し、メールや電話などで「ここまでできましたね！
次回のアクションは〇〇です」まで時にオンボーディング支援
・20日の満了前後に必ず今後の営業/マーケティング戦略について協議する
機会をセッティングし全ての疑問・不安を解消していく
・その後の社内での正式導入可否に向けて戦略責任者と会話する
（理解度に問題がないか？コンペリングイベント=使う意味が明確か？）
この時にポイントになるのが、最初から一度に全部の機能をフル活用させるのではなく、一番重視すべき目的を達成させるために必要なミニマム運用を形にすることに意識を置きます。
全てを欲張ると、必ず途中でお客様もつまずいたり、関係者の確認が必要な事案が生まれたりと思わぬ展開になります。スモールスタートをテーマにし、その後の正式導入の余白を作ることが大切と気づきました。
実際に当社も本契約後はカスタマーサクセスがお客様と定着までの期間、伴走するため、営業はド新規～トライアル運用～本格運用フェーズまでの調節弁を担うイメージです。
こんな方法でトライアルで今走っている案件数と各々のフェーズ成熟度を見ることで割とリアルな売上フォーキャストが立つという感じですね。
以上、長々と書きましたが今後も個人営業で模索し上手くいった方法を次につなげ勝ちパターンを見つけられるよう、現場でも精進します！
同じように営業で頑張っている方々は共に前進していきましょう！
最後にボクが好きな言葉を紹介し終わりにしたいと思います。もし、お読みいただいた方がいらっしゃれば感謝です。ありがとうございます。
やってみせて、言って聞かせて、やらせてみて、ほめてやらねば、人は動かじ。 話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。 やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず。
山本 五十六
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