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【SDGs-Workshop第5回】イノベーションを加速する「SDGsステートメント」の作り方とは?4つの構成要素と検討フロー

ESG経営(環境・社会・企業統治)の考え方が急速に広まる中、HPなどでSDGs(持続可能な開発目標)へのコミットメントを掲げる企業が増えています。

その内容は実に様々。
実態が伴っていない場合は、「SDGsウォッシュ」と批判されることも。

真に、企業成長と社会課題解決の両方を加速する、優れた「SDGsステートメント」は、どのように構成され、どのように検討していくべきでしょうか?

9月7日(月)に開催した第5回SDGsワークショップでは、「SDGsステートメント」策定に向けて、具体的な議論を行い、様々な疑問や課題が出てきました。

ここでは、「SDGsステートメント」に含むべき構成要素と、その適切な検討フロー、考え方のポイントについて、私たちの学びを(現在進行形で!)まとめてみたいと思います。

「SDGsステートメント」に含むべき4つの構成要素

「SDGsステートメント」とは、企業活動(本業)を通じた社会課題解決への意志表明であり、企業の存在意義を示すものです。

優れた「SDGsステートメント」とは、あらゆる経営判断の指針として実効性のあるもので、社内外の求心力としても機能し、それによってイノベーションが加速され、企業の持続的成長と、社会課題解決の両方が促進されるものだと考えています。

私たちは、SDGsアドバイザーとして、ESD(Education for Sustainable Development)の専門家、北九州市立大学の眞鍋教授を迎え、「SDGsステートメント」策定に向けて全6回のワークショップに取組んでいます。

眞鍋先生は、「SDGsステートメント」に含むべき要素として、次の4つを挙げています。

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第5回ワークショップでは、これらについて具体的な議論を行い、様々な疑問や課題(難しさ)が出てきました。
そのような疑問・難しさは、きっと多くの企業で、ある程度汎用的に出てくるものだと思います。
そこで、今回は、これら4つの構成要素それぞれについて、概要・検討フロー・考え方のポイントをまとめ、「SDGsステートメント」の作り方について整理したいと思います。

【1】SDGsマッピング

SDGsマッピングとは、自社の取組みが、SDGs(世界が合意した持続可能な開発目標)にどのように貢献するのかを可視化したMAPです。

例えば、(株)リクルートホールディングスさんでは、独自のビジネスモデル「リボンモデル」を通じて、どのようにSDGsに貢献するのかを、次のようなMAPで示しています。

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(出処:株式会社リクルートホールディングス

<SDGsマッピング 検討フロー>

眞鍋先生のご指導のもと、大きく分けて次の3stepで、「取組み」と「SDGs(社会課題)」を繋げるワークを進めました。

1.現状の取組みの棚卸し
現状の取組み(事業や社内制度)を全て棚卸しして、それらが「SDGsの17の目標と169のターゲット」にどのように結びつくかを整理しました。
169のターゲットを自社の取組みと関連づけながら読み込んだことで、SDGsへの理解が深まり、地に足のついた議論の土台を作ることができました。
(→第4回ワークショップ活動報告にて詳述)

2. 「SDGsアセットマッピング」を元に、未来の取組みアイデアを膨らませる
1で整理した内容を、「SDGsアセットマッピング(現状のアセット(強み・資産)・現状の取組み・SDGsへの結びつきを一覧できるもの)」の形に再整理し、社内に掲示。
全社員に呼びかけて、「こんなこともできるのでは?したい!すべき」といった未来の取組みアイデアを付箋に書いて貼ってもらいました。
(→第4回ワークショップ活動報告にて詳述)

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今回は、まず、皆が付箋に書き込んだ未来アイデアを眺めながら、更にアイデアを発展させていきました。

ここでは、社会課題に主眼をおきながら、未来の可能性を最大限膨らませることがポイント💡なので、現状、アセットがないことでもOK!
実現性や、自社のドメインかどうかなど、難しいことを考えなくてもOK!
とにかく可能性を膨らませる、全員参加型のブレストです。

例えば、「“SDG1:貧困をなくそう”について、何かできることはないでしょうか?」と、一見、現状の事業ドメインから遠いことでも、1つずつ発想し、アイデアを膨らませていきます。

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3.「フューチャーマッピング」で、多様な取組みをストーリー化
多様な人が自由にアイデアを出せば、当然、アイデアはあちこちに散らばって、「どう収拾をつけたら…?」となりそうなものですが、SDGsのワークで特徴的なのは、多様な意見を関連づけて1つのストーリーを作ることで、「多様性を活かす」発想です。
(その考え方は、第3回ワークショップで「LEGO®ブロック」を使って学びました。)

ワークショップでは、2で出てきた未来の取組みアイデアを、「フューチャーマッピング」というフレームワークで繋げていきました。
「この課題を解決することで、こんな課題解決にも貢献し得るのでは」と、ホワイトボード上で、アイデアを関連づけながら、1つのストーリーを作って行きました。

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このように、現状分析→未来の可能性を膨らませる→関連づけ(ストーリー化)という手順でワークを進めることで、地に足をつけつつ、可能性を最大化し、多様な想いを全て活かして繋げる、ということが可能になります。

但し、ここまでの状態では、コミットしきれない取組みアイデアも入っているため、次項目「マテリアリティ(重点課題)の検討」なども踏まえて、ストーリーの本筋を見つけ、シンプル化して仕上げていくことになると思います。

SDGs推進企業に求められるメンタルモデルとして「多様な想いを活かして、イノベーションを促進する」ということを学んできましたが、そのための「ストーリー化してから、シンプル化する」という手順に、とても感銘を受けました。

<SDGsマッピング作成のポイント>

●現状整理に留まらず、「未来への意志」を「ストーリー化」する
現状整理に留まらず、「未来への意志」が「ストーリーとして伝わってくる」ものが、良い「SDGsマッピング」ではないかと感じ、そのためにはstep2-3の検討プロセス(膨らませて→繋げる)が重要なのだと思います。

●どこまで現状に即し、どこまでジャンプすべきか?
そうは言っても、実際に社内外に開示しコミットしていく「SDGsマッピング」に仕上げる際に、まだ取組んでいないアイデアを組み込む難しさも痛感しています。
どこまで現状に即していて、どこまで飛躍するのが適切なのか、その落とし所、さじ加減は非常に難しいです。

眞鍋先生に質問したところ、「SDGsはトランスフォーム(変化)を求めています。既存の延長線上には無い(実際は繋がっているが)、社会課題の解決に対する意欲を示し、そこに向かっていくことが重要です。」ということで、このまま普通にやっていけば達成されるような内容をまとめるだけでは、SDGsをイノベーション機会として活かせていないことになるのだと思います。
一方で、あまり飛びすぎても、具体的な取組みやKPIの検討に時間がかかりすぎてしまったり、現場の腹落ち感がなくなってしまうことにもなり兼ねません。「本質的には、経営の意思決定に反映されることが大事です。そのためには、役員・社員の皆さんが腹落ちするかどうか、納得度を重視すべきです。」ともご助言を頂きました。

このことから、「皆が納得感を持ってコミットできる範囲で、変革の意志を反映していく」というのが適切なさじ加減ではないかと考えています。

●どこまでシンプル化すべきか?
一連のワークで、1つの取組みでも、何重にも社会課題解決に結びつく可能性をはらんでいることに気づきました。
つい、あれもこれもと関連づけたくなりますが、それではいったい何がしたいのか分からなくなります。そこで、実際には、次項目の「マテリアリティの特定」を経て、自社が最も実現したいことは何なのか、どこに主眼をおくのか、たくさんの可能性の中から焦点を絞る作業が必要になると思います。
どこまでシンプルにすべきかは、皆が納得感を持ってコミットできるレベルまで煮詰める必要があり、その作業が、「マテリアリティ」の検討プロセスだと思います。

【2】マテリアリティ(重点課題)の特定

「マテリアリティの特定」とは、自社が重点的に取組む課題を決めることです。
上述の(株)リクルートホールディングスの事例では、「SDG10: 人や国の不平等をなくそう」がマテリアリティとなっています。

<マテリアリティの検討フロー>

ワークショップでは、「アセットマッピング」と「フューチャーマッピング」を眺めながら、マテリアリティの議論に入っていきました。
一度、可能性を拡げて1つのストーリーにした後に、ストーリーを要約する概念図を描くような要領で、抽象化・シンプル化に取組みました。

私たちの場合、「SDG8: 働きがいも経済成長も」が最も充実していることが特徴として際立っていました。

マーケティング支援事業の中でも特に、SNSやMA(マーケティング・オートメーション)の「運用」支援を強みとしている当グループでは、もともと、オペレーション(運用)を担う人たちが軽視されることなく、皆が輝くことができるチームワーク文化や、働きやすい環境を整えるための社内制度が充実していました。

成長機会と評価の公平性を重視し、皆が輝くことができる「働きがいのある組織」が、ラバブルマーケティング(愛されるマーケティング活動)というコンセプトを支えているということを再認識しました。
そこで、これを全活動のベースと位置付けて、概念図を描いていきました。

●SDGsという共通言語を使いながら、いかに差別化していくか?
マテリアリティの議論になると、きっと「差別化」の議論になるのではないかと思います。
そもそもSDGsのゴールは17種類ですから、そのどれか1つを選ぶとしたら、必ず他社と重なります。SDGsという共通言語を使いながら、ユニークネスを追求するには、以下の2通りのやり方が考えられると思います。
1つは、複数の社会課題の間にパス(つながり)を描いて、オリジナルのストーリーをつくる方法。もう1つは、社会課題解決に向けた取組みやKPIの方を尖らせていく方法です。
このどちらか、または両方によって、ユニークネスを追求するのが良いのではないかと考えています。

<マテリアリティ検討のポイント>

●人により、焦点を置くポイントが異なる場合は?
「マテリアリティの特定」とは、SDGsの17のゴールの中からどれか1つを選ぶことではなく、強弱(優先順位)をつけながら、本気でコミットしていくことに焦点を絞っていくことなのだと思います。
人により、焦点の置くポイントが異なる場合も考えられますが、1つのストーリーにまとまるのであれば、複数の重点課題をおき相互に関連づける表現でも良いように思います。
他社事例を見ても、マテリアリティの表現方法に特に規定はないようで、その企業の存在意義「パーパス」が際立つ表現であれば良いのでは、と考えています。
また、2030年や2050年など未来を見据えた中長期の方針について、各自の想いを表明しすり合わせる良い機会として活かしていくことが大事だと感じています。

【3】アクションプランとKPI設計

重点課題と取組みが決まったら、各取組みごとに、2030年(〜2050年)までの具体的アクションプランとKPIを設計していきます。
実際、KPIまで掲げていない事例もありますが、KPI設計によって大幅に説得力と実効性が増すと思います。

<アクションプランとKPIの検討フロー>

ワークショップの段階では、上述の議論を経て、4つの重点課題と、9つの取組みアイデアの案が挙がりました。

次回までの課題として、
・今後の「取組み」について、社内で精査しコンセンサスをとる、
・「取組み」ごとに、アクションプランとKPIを次のワークシートに書き込んでくる、ということになりました。

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<アクションプラン・KPI設計のポイント>

●SDGsは、著しいマイナスをゼロに近づけるような目標が多い
SDGsの169のターゲットと指標をよく読むと、「このままでは本当にマズイ」という著しいマイナスを解消することに主眼が置かれており、人々の幸福感ややりがいなどの主観的価値にはあまり言及されていないことに気づきました。
「働きがい」に関しても、「同一労働同一賃金」など、公平性の担保に力点が置かれており、内発的動機など「やりがい」に関しては、触れられていません。
世界的に合意された公的な目標ですから、国や文化・宗教的背景によって捉え方が異なるものについては指標化しづらいという背景があります。
しかし、いち民間企業であれば、自分たちが信じるプラスの価値に踏み込むこともできるので、SDGsの趣旨を理解した上で、その延長線上にプラスアルファの価値や指標を作っても良いと、眞鍋先生よりご助言頂きました。
私たちの場合も、「“働きやすさ”だけでなく、“やりがい”も重視すべき」という意見が出て、「働きがい」の定義や指標についての議論に発展しました。

●首を絞めることにならないか?
いざKPIを設計しようとすると、自分たちの首を絞めてしまうような感覚もあり、「本当に達成できるのか?公表してもし未達だったら...?」と不安もよぎります。「その時々の業績目標の達成状況にもよるのでは?」という疑問も出てきます。

眞鍋先生によると、「本来は“トランスフォーム”を求められているので、かなり高い目標設計をして、それを達成するために、組織変更や制度変更、技術開発投資などを意思決定して、取組みが促進されるように行動計画を立てる必要がある」とのこと。
そのため、まずは社内で、大きな絵を描き、具体的なKPIに落とし込む作業を行なってから、現時点で責任を持てる、適切な公開範囲を別途協議していくべきだと考えています。
業績に依存する部分、不確実性の高い部分に関しては、目標値までは開示せずに、重視する指標とその管理方法までに留めることも考えられます。

また、本来、SDGsは事業の足枷になるものではなく、成長を加速するものなので、「事業拡大」と「社会課題解決」が相互強化の関係になるようにKPIを設計することも重要だと考えます。

●計画は、どのくらいの頻度でリバイスしていくべきか?
M&Aや、事業の統廃合等によって、マテリアリティや取組みが変わる可能性は大いに考えられます。
眞鍋先生によると、「SDGsステートメント」に掲げる内容は、最低でも半年〜1年おきに見直しを行うのが良いとのこと。
また、年に1度は、KPI達成状況も含めて、できる限り「統合報告書」等の形で活動報告をしていく必要があると伺いました。
KPIの中には、比較的簡単に計測できるものと、コストをかけて調査が必要なものが考えられますが、調査が必要なものについては1年ごとにPDCAを回すとして、それとは別に簡易的に追っていくことができるサブKPIを設計することも実効性を担保する工夫になるかと思います。

【4】パーパスの検討

パーパスとは、企業の「存在意義」について、企業としての覚悟・想いを表明するものです。企業の中で最上位概念として位置付けるべきものだと伺いました。
キャッチコピーと、200〜300文字程度の宣言文(ステートメント)での構成を検討しています。

パーパスの参考事例:
●味の素「Eat well, Live well」
●Google「Organized world information」
●Patagonia「We’re in business to save our home planet.」
●Cookpad「「毎日の料理を楽しみにする」ために存在し、これをミッションとする。世界中のすべての家庭において、毎日の料理が楽しみになった時、当会社は解散する。」
●タニタ「私たちは、「はかる」を通して世界の人々の健康づくりに貢献します。」

<パーパスの検討フロー>

上述の議論を一通り行った後に、「SDGsマッピング」のストーリーを総括する表現を模索する形で、パーパスの検討に入りました。
ワークショップでは、まず、ブレスト的にキーワードを挙げていくというワークを行いました。
どんなキーワードを使うと良さそうか、すり合わせを行なった上で、次回までに具体的な草案を各自考えてくる、ということになりました。

<パーパス検討のポイント>

●パーパス–ビジョン–ミッションの位置付け
パーパスを検討しようとすると、「ビジョンやミッションとどう違うのか?どう位置付けるべきか?」と疑問が出てきました。
このあたりは、様々な考え方があるので、一概にこうでなければならないとは言えないということですが、眞鍋先生に示して頂いた考え方の中で、次の考え方が分かりやすかったです。

●ビジョン: 未来のある時点を切り取って、「こういう状況を実現したい」と未来に視点があるもの。
●パーパス、パーパス型ミッション: 「社会をこう変えたい、こう働きかけたい」と、現在に起点を置いて、未来(外側)に向けた意志表明をするもの。「DO(行動)重視」のミッション。
●アイデンティティ型ミッション:「私たちは、社会の中でどう在りたいのか」と、内側に重点が置かれたもの。「BE(在り方)重視」のミッション。
(参考: 佐宗邦威「ハーバードビジネスレビュー2019年3月号」)

伝統産業などであれば、アイデンティティ型ミッションが置かれる例も多いけれど、積極的に変革を起こしていこうとする当社の場合は、「パーパス型ミッション」の形が適しているのではないか、とアドバイスを頂きました。

おわりに

SDGsへのコミットメントを表明する「SDGsステートメント」に含むべき4つの構成要素と、その検討フロー、考え方のポイントについて、手探りですがまとめてみました。

特徴的なのは、最初にパーパスを検討して具体化していくのではなくて、逆に、各自がやりたいこと(取組み案)を持ち寄ってストーリー化・抽象化していく点で、それによって、多様なメンバーの想いを活かして、もともと想定されていた以上の(既存の延長線上ではない)高いゴールを設定し、イノベーションを加速していくというのが醍醐味ではないか、と感じています。

具体的な中身がまだ協議中なので、やや抽象的なまとめになってしまいましたが、一連の議論を行った第5回ワークショップを動画でもまとめていますので、宜しければ会議の様子を覗いてみてください↓🎥✨

実際には、1つずつFIXして積み上げいくというより、行ったり来たりしながら仕上げていくものなのだと思います。

実効性を伴い、イノベーションを加速していくためには、皆の納得感がとても重要です。
そのため、一度合意したはずのものでも、その先の議論で疑問が湧いたら、再度立ち戻って協議し直す…ということを繰り返しながら、丁寧に進めるべきだと感じています。

私たちの場合も、ワークショップの後に、様々な意見が出てきて、未来志向で皆の想いをすり合わせる良い機会になっています。

また、月1回グループ全体で行う定例会で、その都度、議論の進捗状況を共有しながら、意見のある人が参加できる状態を保てるよう、全メンバー参加型のスタンスを重視して進めています。

この一連の議論によって、皆の想いを繋げ、イノベーションと事業成長が加速される、強い経営指針としての「SDGsステートメント」に仕上げたい!!と思っています。

※このnoteでは、「SDGsステートメント」策定までの全6回のワークショップの過程を全てオープンに発信していきます。SDGsへの取組みにご関心をお持ちの方へ、ご参考になることがあれば幸いです。

木下


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