入社後4か月間は、所属部署が決まらない！？LiB Consultingの“戦略的”初期育成とは？

前回の記事に引き続き、LiB Consultingの採用～育成について、詳しくお話ししていきたいと思います。

求職者の方にLiB Consultingの会社概要をご説明すると、「育成への力の入れ方が半端ないですね」とよく言われます。これを言われると嬉しいんです！なぜなら、間違いなくLiB Consultingは育成を重視しているからです。

今日は、特に入社後4か月間の「オンボーディング(初期育成)」におけるLiBの仕組みについて、ご紹介したいと思います。

LiB Consultingの育成における熱意

LiB Consultingは「100年後の世界をよくする会社を増やす」というミッションの下、中小・ベンチャー・中堅企業のコンサルティングを全体最適化の観点から支援するビジネスを行っています。
つまり、日本だけでなく「世界トップクラスの人材育成を実現する組織となる」ことがLiB Consultingにおける事業成長の大きな要になるのです。実際、売上の1割を育成に投資しています。日本はそもそも育成への投資額が低いと言われている中では、比較的大きい投資と言えるのではないでしょうか？

その結果、１人１人のプロフェッショナルが教え合い、学び合い、集合して価値を出そうというカルチャーが生まれています。例えば、以下が組織関係の受賞歴です＜図１＞

＜図１＞LiB Consultingの組織における社外評価

★ベストモチベーションカンパニーアワード/選出（3年連続）プレスリリース
★ベストモチベーションチームアワード選出（オンボーディング部門）プレスリリース
★働きがいのある会社ベストカンパニー選出（7年連続）プレスリリース

さらには、“FCバルセロナの育成機関最高傑作”と呼ばれるイニエスタ選手を“CEO（Chief Evangelist Officer）”に迎え入れていることも、弊社の本気の現れだとご理解ください。＜図２＞

入社後4か月は「ユースグループ」に所属

「入社後4か月間は所属部署が決まりません」というと少し驚かれるかもしれません。しかし、ご安心ください。その4か月間は役員の加藤がリーダーを務める「ユースグループ」に所属し、入社時期の近いメンバーと基本的には同じグループで過ごしていただきます。

そこで、行うのは大きく分けて2つ。研修とプロジェクトです。

研修は、経営コンサルタントとしての基礎を学ぶものや足腰を鍛えるスタンダードな内容が中心となっております。同時に、各事業部のプロジェクトに（3~4件程度）アサインをさせていただくことで、実際に経営者と対峙し、クライアントの課題解決支援を先輩コンサルタントと共に行っていただきます。研修での学びやプロジェクトでの成果創出実戦経験を通して経営コンサルタントとして必要なinputとoutputを行いながら、「自分はLiB Consultingでどんな経営コンサルタントになりたいのか」を考え続ける4か月間を過ごします。簡単に言うと、「Will/Can/Must（やりたいこと、できること、求められていること）」の追求です。＜図３＞これが重なる領域が自分の働きがいになりやすいと言われています。

＜図３＞Will-Can-Must

最終的には、1on1のサポート制度も生かしながら、4か月間PDCAを回し、自分の意志で希望する事業部を第1志望～第3志望まで記入して人事部に提出していただきます。

もちろん、事業部を選ぶ自由の中には、事業部から“選ばれる”責任も発生します。なので、各研修やプロジェクトの中で経営コンサルタントとして成果を出すよう努力する必要があるという、シビアな面もあります。このシステムをユースメンバーと事業部の相互選択制度と呼んでいます。

個人的には、このユース期間に一緒に過ごしたメンバーは「同期」として一生の宝だと思っています。LiB Consultingというベンチャー企業に志高く乗り込んできたあらゆる業界出身のメンバーと共に切磋琢磨し、研修やプロジェクトを通してそれぞれが苦労や困難に立ち向かう中で、時に教え合い、学び合い、慰め合い、励まし合うことで、熱い人間関係が生まれます。青春と呼んでいいと思います。

最終的には各部署に飛び立っていく同期ですが、横のつながりが生まれることで、自部署の価値観や仕事の仕方にとらわれることなく常に俯瞰した目線で組織を見ることができることも、刺激的で、自身の成長を確実に加速させていると感じます。

ここからは、役員の加藤に「なぜユースグループを作ろうと思ったのか？」聞いてみたいと思います！

早稲田大学卒業後、大手経営コンサルティング会社に入社。各種業界のマーケティング・セールスコンサルティング、組織開発コンサルティング等に従事。
2013年、リブ・コンサルティングに入社。4年間にわたり、住宅不動産コンサルティンググループを統括したのち、執行役員を経て現在は取締役として新規事業構築を担当。

―加藤さん、お待たせしました。ユースの良さについて語っていたら、時間が押してしまいました！
ところで、私はユースグループがあったお陰で、一人前のコンサルタントとしての階段を着実に上ることができたと思っているのですが、そもそも、ユースグループ立ち上げには、
どんな背景があったんですか？

加藤：藤本さん、相変わらずの感じが出てますね（笑）

そうですね、ユースグループの立ち上げ経緯についてキーワードを一つ挙げるとすれば、「タダ乗り禁止」ということでしょうか。 「タダ乗り」というのは「フリーライド」とも呼ばれるのですが、いわゆる「ある集団の中で自分は何も貢献せず他の恩恵だけあずかること」を指す言葉です。LiB Consultingは、2012年の創業以来、「中堅・ベンチャー向けの実践的なコンサルティング」というビジネスモデルが功を奏し、業績が右肩上がりで成長していました。ありがたいことに「100年後の世界を良くする会社を増やす」という理念を魅力に感じて社員も急激に増えていましたし、その仕事内容の面白さで従業員エンゲージメントスコアも高く、いくつか表彰を受けるような状況でした。対外的にもかなり「勢い」があるように見えていたと思います。一方で、まだまだ事業成長の伸びしろを感じていましたし、実際に挑戦すべきことは山ほどありましたので、新しく参画してくれる社員には「まだまだ会社は未完成であり途上」で「一緒に作り上げていく気概」を期待していました。いわゆる”フリーライダー”になることなく「一緒にLiB Consultingを盛り上げて、成長させてほしい」と思っていたんです。だから、創業以来保ち続けていたベンチャースピリッツにもう一度火をつけるべく、“自分自身のキャリアを自分で開発し、自分の出すべき成果を描く”期間を設けようということになりました。それが「ユースグループ所属期間」であり「ユースグループを立ち上げた経緯」となります。

―確かに、入社しただけで、成長できるなんてちょっと自分のキャリアに無責任ですよね。

やっぱり育成においては会社が育てる部分と「個人として自己成長に責任を持つ部分と両方が重要です。その天秤がどっちに傾き過ぎても良くないんですよね。だからこそ、「成長している会社にいたら自分も成長できそうだな～」と思ってしまうような“新入社員のフリーライダー化”への問題意識は大きかったですね。

―なるほど。とはいえ、これまでのキャリアで特定の経験を重ねて専門性を磨いてきた方に、わざわざ入社してからあえて幅広い仕事を経験してもらうって、遠回りではないですか？

加藤：そう見えるかもしれませんね。ただ、実際に研修やプロジェクトの中で自己内省を深めてもらって、その上で主体的に部署を決めてもらうことが価値だと思ったんです。さっき、藤本さんが、「どんな経営コンサルタントになりたいのかを考え続ける4か月間というのがユース期間である」といった話をされていましたが、まさにその通りで、LiB Consultingでどの山に登りたいの？という目標（Will）を決めることで、自ずとその山に登るための装備（スキル）や経験（支援テーマ）が仮説立てられると思います。そういった人生の仮説検証をやって初めて、山に登る道を決めることができると思うんですよね。その道というのが、各事業部です。何となく会社に決められた道（事業部）で頑張ろう、といったことが生まれないので、主体的にキャリアを描きながら、コンサルタントとしての第一歩を踏み出してほしいと思っています。

―LiB Consultingに入社した一人ひとりの人生と真剣に向き合う覚悟の現れですね。

加藤：はい、そもそもコンサルタントというのは、クライアントから「選ばれ続ける」必要がある仕事です。コンサルタントに依頼せず、「社内で内製化すること」と常に競合していると言えます。そんな厳しくもやりがいのある仕事に立ち向かっていくため「クライアントに選ばれ続ける必要がある」ということを、まず転職後に強烈に理解しないといけないと思います。その助走期間としてユース期間中にアサインされたプロジェクトで自分の価値を発揮して“選ばれる”緊張感を持つ必要があるんです。 クライアントに選ばれる緊張感を保つためにも、ユース時代に組織内部での緊張感や競争原理っていうものを効かせることで、ユース時代から全体としてもっとレベルアップしていこうぜという位置づけですね。

一方で、このユースの仕組みがキャリア入社メンバーのためのものだけではないんです。逆に、事業部側にも緊張感を持ってほしい、という目的がありました。

―そうなんですか？！

加藤：ユースグループ発足当時、誰よりも自己成長の速度を上げ、「100年後の世界を良くする会社を増やしたい」と覚悟をもって入社してくれたメンバーから、実際に配属されたチームやマネージャーに対する違和感や不満が時々聞こえてきていました。その時、入社してもらったからには、その人にとっての適切な成長角度きちんと付け続けられるような仕組みをその整備したいなって思ったんです。だからこそ、入社してくれたメンバーをタダで事業部に配属するのではなく、キャリア入社のメンバーに選ばれる立場として、面白い仕事をどんどん作り出してタレントを惹きつけるような事業部となってくださいね、っていうメッセージでもありました。そうすることで、双方に正しい緊張感を生み、正しい競争原理を働かせるような仕組みにもなったんですね。

―なるほど、育成の仕組みというのが、実際に各事業部を奮い立たせて、会社全体の士気を上げているのですね！

面接から育成は始まっている？！

実際に私がユース期間を経て、経営コンサルタントとして部署に配属された経験を思い出しながら、インタビューを行いましたが、今思い出しても甘酸っぱい気持ちになります。ライバルとしての同期が傍にいてくれたことや、各事業部のプロジェクトを通してLiB Consultingという会社の事業の仕組みや構成を俯瞰して見ることができたことで、経営コンサルタントとしての成長や経験への初動がスムーズに開始できました。

一方で、私たちが大事にしている「経営コンサルタントとしてどんなキャリアを描きたいのか？」という問いは既に面接の中でも考えて頂く機会をご用意しています。採用・育成・評価・文化づくりの一貫性の部分にも注目して頂けると嬉しいです。

LiB Consultingの経営コンサルタントとしてのキャリアにご興味がある方は以下からご応募をお待ちしております！

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ありがとうございました！