採用、それが全てだ

2023年5月1日 17:41

採用に燃えているコンシェルジュ太田です。
スタートアップは採用に始まり、採用に終わる・・・訳ではなく、それはずっと続く終わりなき旅であることは界隈では言い尽くされている事実であり、まさにその通りだと思います。
しかし、創業当初から同じ認識を持っていたかというと、決してそんなことはありませんでした。なにしろスタートアップは無から有を生み出すとんでもなく果てしない活動です。足元を見回すと無限にやることがあり、ついつい採用にかける時間は後回しになりがち。「採用計画・・・？ひとまず誰でもいいから助けて〜〜〜」という状態が創業当初から長く続いた気がします。
これまでの採用活動における失敗談、そこから得られた学びを少々まとめてみたいと思います。

採用の解像度が粗い、粗すぎる

さて、我らがY Combinatorによれば、創業者が当初やるべきこととは、①顧客が欲しがるものを作る、②顧客と話す、この二つだけ。これ以外は何もやるなと言われています。
確かに、思い返すと創業当初は来る日も来る日もこればかりやっていました。ですので、その時期は採用についての知見は全くありませんでした。だんだんとやることが増えて、「人を入れないと・・・もー回らない！！！」と感じたタイミングで、ようやく人材募集を開始するのです。

しかし、てんやわんやの状況下で、採用計画を作成し、深く考え抜いて解像度高く候補者と会話できるかというと、そんな訳には全くいきませんでした。ひとまず、今日明日で困っていて必要な業務を候補者の方に口頭で伝えるのみで、どこに何人必要なのか採用計画を作ってしっかり中長期的に必要な人を入れていく、ということは全く頭にありませんでした。
・・・これがその後会社にどんな影響を及ぼすのか、そのタイミングでは知る由もありません。

一方で、興味を持って面接に来てくれた方も大変です。何しろ何をやって欲しいのか、あまりにざっくりしすぎています。なんだか業務はたくさんありそうなんだけど、誰かが教えてくれるでもなさそう。（当時は）オフィスもボロいし、面接中にヤマトが来て急に周りで届いた家具を組み立て始めるし、一体この会社はなんなんだ・・・と思われたことでしょう笑

特にシード期のスタートアップ企業は当然ですが、当初は創業者しか存在していません。外部から入った人がその組織（的なもの）でどう活躍しているのか、ちゃんと定着しているのかが判明するには半年、一年というスパンで検証に時間がかかります。我々のケースで言えば、そもそも採用の経験もありませんし、何なら応募してくれる人みんなが素晴らしい人に見えて、極端に言うと「よし、全員採用！」という感じのノリでした。

しかし、世の中には当然ながら様々なタイプの人がいます。恋愛や結婚の価値観が違うように、会社とその中で働く個人の価値観も合わなければうまくいくはずがありません。当初どのような価値観の持ち主か分からなかった人も、だんだん組織内での違いが浮き彫りになってきます。そのような人はある程度頑張ってくれても、残念ながらしばらくすると去っていくことが多かった印象です。
振り返ると、採用の解像度が粗い、粗すぎるというのはまさにこういうことだったのか・・・と思わされる経験でした。

失敗から学ぶ

採用活動は短期間で結果がわかるものではありません。場合によっては1年、2年スパンで当初考えていた仮説が正しかったのかどうか、ようやく検証が可能になったりするいわば長期戦。
時間が想像以上にかかり、その結果をじっくり待つ覚悟を持ってやるしかない活動です。一体、何が我々の会社にとって大切なのか、一方でどのポイントは許容できるのか、また当初想定していなかったけど実は意外にポジティブなポイントがあったなど、一つ一つの事例から学んでいく必要があると感じました。
このフィードバックサイクルを回すことで、採用時にこのポイントは決して外せないということが感覚的にも分かるようになってきました。

Valuesの策定

しかし、感覚だけ持っても他のメンバーには全く伝わりません。採用媒体でスカウトを打ち、カジュアル面談を実施し、ようやく候補者と話せるようになっても会社として大事にするポイントがずれていては、時間を消費するもののなかなか成果にはつながりません。

したがって、まずはそれを言語化することにしました。強いてあげるなら何を大切にするのか、これを言語化したものが今のValuesになっています。当然ながらその表現は抽象度が高いものになっていますが、その裏側にある経験は自分たちで汗をかき、もがき苦しみながら得た貴重な知見となり蓄積されています。

組織の規模感にもよりますが、我々の場合はValuesが策定したことは本当に正解でした。Valuesができてからは、その価値観に沿って判断することが非常に多くなった気がします。
言語化したものがないと、議論が空中戦になりやすくある意味声の大きい人の意見が通る、ということが多くなるような印象です。小規模であればみんなが顔を見ながら業務を行えますが、ある程度の規模感になると意思疎通が難しくなる場面が出てくるため、思った以上に言語化することが大事だと感じました。

人事評価制度の策定

採用する側が勝手に成功だった、失敗だったと議論したところで、本来の目的は達成できていません。当の本人が会社で活躍してくれることが実は最も大切なことです。採用の時はこういうことを期待していた、それができているのか、まだ目標に達していないのか、もっと良くなるためにはどうすれば良いのか、このフィードバックを返すサイクルを回さないと何も改善しないし、成長にもつながりません。

ようやくここで人事評価制度が必要、ということになりました。これまでなんとなく「んー、このくらい？」という、えいやで昇給していたという状態から、しっかりその背後にある理由をフィードバックすることで、評価と連動して給与の議論ができるようになりました。

評価をするというのは簡単ではありません。当然ですが、評価結果を固めるためには相当の時間を使って経営陣で議論することになります。この過程で、やはり価値観として大切なものは一体何かを改めて考える機会にもなり、スタートアップとしては一歩進んだというかフェーズが変わったなぁと感慨深く思った記憶があります。

リファレンスだ！

色々と失敗経験を積んで解像度が上がってきた！しかし、そうは言っても短時間の面接で候補者の方とお互いに深く分かり合えるわけはありません。そこで、ある程度の高い期待値を求める方についてはリファレンスチェックをお願いすることにしました。

リファレンスチェックで確認できることは色々とあるのですが、そうは言ってもその候補者の方のお知り合いであり、基本的には親しい方であるケースが多いです。なので、あまりネガティブな情報が出てくることはありません。どちらかというと、「何も問題がないことを確認する」ような場であると割り切って行っています。

それでも前を向いて進もう

色々と試行錯誤してきましたが、それでも採用活動が100%すべて成功することはあり得ません。人ですから、色々なことが起こります。体調が悪い、歯が痛いなどでパフォーマンスが出せなくなることもあるでしょう。
しかし、それでもクヨクヨしている暇はありません。前を向いて採用し続けるしかない。まだ見ぬ新たな出会いで会社が成長することを想像すると、気分も前向きになるってものです。

我々もこれから新しく入ってくる方が活躍いただけるように、この会社で良かったと思っていただけるようにますます頑張ろうと意気込んでおります！