Success4に行ってきました！

Success4(カスタマーサクセスカンファレンス)へ参加してきました。
インプットだけでなく、アウトプットしていくことが大事だとスピーカーの皆々様が言っていた言葉を受け止めて、初noteに投稿します。
書き殴りの部分が多いので、見づらいかもですが誰かの参考になればうれしいです！

【カスタマーサクセス 虎の巻】

■登壇者様
岩熊 勇斗【弁護士ドットコム / クラウドサイン事業部 Head of Customer Success 兼 アナリティクス事業責任者】
小林 泰己【ベルフェイス / カスタマーサクセス事業部 事業部長】
鈴木 雄太【ビズリーチ / HRMOS採用事業部 カスタマーサクセス部 部長】
高橋 歩【HiCustomer / カスタマーサクセスマネージャー】

■カスタマーサクセスを始めるには何から始めればよい？
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・岩熊 勇斗【弁護士ドットコム / クラウドサイン事業部 Head of Customer Success 兼 アナリティクス事業責任者】
→ジャーニーマップを描くためにも、まず目の前のお客様と向き合うことが重要
仕様検討している段階から、お客様とともにバグフィックスや
ロードマップのディスカッションを多く実施した

上記のことから、まずは1社のロールモデルを作ることを第一に行った
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・鈴木 雄太【ビズリーチ / HRMOS採用事業部 カスタマーサクセス部 部長】
→プロダクトがローンチしてから半年ほど経過し、営業・エンジニアしかいない状態だった

お客様がどういう風に利用しているのかがわからなかったため、
お客様のところへ足を運び、実際にどのような使われ方をしているかを確認した

どのような使われ方をしているかを確認することで、いろんなところに穴があることを発見できた

クラウドサインさんと同じく、訪問してカスタマージャーニーを描くこと
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・小林 泰己【ベルフェイス / カスタマーサクセス事業部 事業部長】
上記2社様と同様に、特定のお客様とだけ向き合っていた
1社のお客様を型化できれば、あとはその型へはめ込めばよい

まずはお客様のことを知り、会いに行ってどういう方向性にするかを考えていた

■顧客の成功の定義とは？
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・鈴木 雄太【ビズリーチ / HRMOS採用事業部 カスタマーサクセス部 部長】
→ビズリーチとしては、採用成功に寄与することが会社としての意思

大きくは3つ
①データをもとにPDCAを回す
②社内の体制が採用中心に考えられていること
③業務が効率化されて、コア業務に集中できること
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・小林 泰己【ベルフェイス / カスタマーサクセス事業部 事業部長】
→ベルフェイスの成功は、営業手法が進化することが成功の定義
ただし、お客様によって成功の定義が変わってくるため、定期的にカスタマージャーニーを見直す
PDCAを回す(お客様によっては３か月でも長いかも)
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・岩熊 勇斗【弁護士ドットコム / クラウドサイン事業部 Head of Customer Success 兼 アナリティクス事業責任者】
→成功の定義は変化していった
【当初の成功】
契約にかかるリードタイムを短くできることが重要視されていた

【現在の成功】
過去の契約書類もクラウドサイン側に保管しておける

オール電子化という観点でも、現在は利用の成功に寄与している

成功価値が変わる前提で、ひとまず一度これで走るというように進めた

事業全体のカスタマーサクセスの定義を役員などと握ることが大事

お客様の状態は変わってくることもあるし、プロダクトが変わることもある
お客様の環境が変わることで、ジャーニーマップが変わってくる

■カスタマーサクセスチームのKPIはどのように設計すれば良いか？
→KPIは大きく分けて、下記2つになるのでは？
①プロダクトを継続的に使っていただくこと
②売り上げにコミットしていく

カスタマー用にヘルススコアを作っていくことが大事
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・岩熊 勇斗【弁護士ドットコム / クラウドサイン事業部 Head of Customer Success 兼 アナリティクス事業責任者】
→
KGI：売上 = トランザクションボリューム
クラウドサインの契約形態、課金形態が従量課金になるため、
CS部門での一番重要なKGI：どれだけの件数をクラウドサインで管理しているのか
※初期は売り上げをKPIにしていなかった

複数のチームや役割に分ける(下記は1例)
・ユーザー会に来てもらう人数を追うロール
・受注金額を追うロール
・トランザクションを追うロール
・一人のお客さんを追う
・オンボーディングプロセス
・部門としての役割
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・鈴木 雄太【ビズリーチ / HRMOS採用事業部 カスタマーサクセス部 部長】
→売上金額をKPIへ

お客様を4つにカテゴリ分けを行い、アプローチ

ステージ制：どうなったら継続してくれるか

顧客のゴールと自社のゴール
→自社のゴールは金額になるが
顧客のゴールと自社のゴールは必ずしも一致はしない

最近は顧客の成功にフォーカスして、スコアを作って
そこを上げに行くチームにシフトしていっている
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・小林 泰己【ベルフェイス / カスタマーサクセス事業部 事業部長】
→
継続率とアップセルを目標に行っている
KGI：売り上げ
KPI：ヘルススコア

指標なので、要素を分解していったものをどういう風にKPIに落とし込むか

ヘルススコアを上げていくと、チャーンレートが変わっていく
リレーションを築いていくと、軽減できる
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高橋 歩【HiCustomer / カスタマーサクセスマネージャー】
→
ビジネスを追うと、顧客の成功と乖離してしまう可能性がある

要素分解していって、ヘルススコアに落とし込むことでKPIの設定をしている

■カスタマーサクセスチームの組織作りはどのように行ったか？
CS組織の運営に当たりどんな壁にぶつかったか、
それをどう乗り越えてきたか？

岩熊 勇斗【弁護士ドットコム / クラウドサイン事業部 Head of Customer Success 兼 アナリティクス事業責任者】
→
立ち上げ当初の1年間で起きた壁は、カスタマーサクセスがすべての業務を行ってしまうこと
上記の壁を解決するために、
・役割をチームで分担する
・メンバーにミッションや期待することで分担する

▼急拡大するCSに対して
企業の役員陣などが、カスタマーサクセスチームに対してとても期待している

そのため、困ったらカスタマーサクセスチームに任せてしまえばいいと思われる
カスタマーサクセスチームとして、やらないことを明文化することが大事

▼メンバーにCSマインドを持ってない人に対してはどうすればいいのか？
→
営業や開発に浸透させるにはどうすれば良い？
初期からいたメンバーでがカスタマーサクセスの重要性を説き、その声が大きいから浸透した
カスタマーサクセスの採用を実施する際にしっかりと対話して、認識を合わせること

CSで取り組んでいることを、全社員が今は認識している
セミナーでの登壇などを行うことで中から外からと双方で浸透させる
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鈴木 雄太【ビズリーチ / HRMOS採用事業部 カスタマーサクセス部 部長】
→
立ち上げ当初はカスタマーサクセスチームは4人
3年後には28人

急拡大すると、いろんな人が入ってくるので
人数が少ない状態で運用していた延長上ではうまくいかない
役割をいくつかに分けている

分けるとパフォーマンスは向上する
ただし、定型業務が増えるので業務に対してのモチベーションが下がる恐れもある
パーツパーツではなく、全体で見ることが大事かと考えている

カスタマーサクセスとして、その時その時の自分自身がどういう風に変わっていくか
社内をどう巻き込んでいくかが大事、社内メンバーとの認識合わせ、大きな絵を描く

オフサイトミーティングは半年に一度実施をして、認識合わせをしながら規模を大きくしていく
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小林 泰己【ベルフェイス / カスタマーサクセス事業部 事業部長】
→
俗人化からの過労働が起こってしまった
それを改善するために分業化を実施
しかし、分業化を実施すると職務が限られてしまう
お客様の反応がどうだったのか？とかが職務を分けるとわからなくなってくる
↑の状態を防ぐために、みんなでフォローをする体制にすると振り出しに

何よりも軸にするのは文化を大事にした
カスタマーサクセスの文化を会社に浸透させる
→CS部門だけでなく、社内全体に浸透

原点に立ち返り、カスタマー中心に考えられているっけ？というのを考える
ハイタッチが深堀することで、型化できないものかを模索する
間違っているものをテックの部分でフォローする

■2020年のカスタマーサクセスはどうしていきたいか？
岩熊 勇斗【弁護士ドットコム / クラウドサイン事業部 Head of Customer Success 兼 アナリティクス事業責任者】
→リニューアルを強化する
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鈴木 雄太【ビズリーチ / HRMOS採用事業部 カスタマーサクセス部 部長】
→
ビスリーチを利用している際の、採用成功度の可視化
採用成功具合の可視化を実施すること
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小林 泰己【ベルフェイス / カスタマーサクセス事業部 事業部長】
・役割分担
・リニューアルver
・カスタマーマーケティング

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とても勉強になることが多く、日々の業務に活かしていかないといけないと思うような講演でした。

エンジニアをやっていたころは、外部の勉強会とかにも少し顔を出していたのですが、最近は全然できていなかったのでこれを機に、外部のコミュニティにも顔を出していきたいです