【メンバーに聞いてみた】ナレッジラボが事業再生の経験を基礎に、いかに日本中の中小企業の経営インフラを変えていくかを話してみた（前編）
こんにちは！カスタマーリレーション推進室です！
前回に引き続いて本日は株式会社ナレッジラボCOO 門出にインタビューを実施しました！ナレッジラボの今までとこれからについて、門出の視点からお話しさせて頂きます！
このシリーズは2月まで週２ペースで更新予定です。様々な部署のメンバーへナレッジラボへの思いをインタビューする予定なので、ナレッジラボってどんなメンバーがいるの？どんな思いで仕事に取り組んでいるの？ということに興味がある方は是非このシリーズをお読み頂ければと思います！
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門出祐介
株式会社ナレッジラボ 取締役COO
PwC京都監査法人にて、監査業務、IPO目標企業の支援業務に従事した後、ナレッジラボに参画。
ナレッジラボの祖業である事業再生のコンサルティング業務を担当した後、経営管理領域のコンサルティングと、経営管理クラウド「Manageboard」の販売部門の立ち上げを担当。Manageboard事業部の責任者でもある。
この1年でナレッジラボの提供すべき価値の言語化が出来てきた
ｰはじめに、会社全体を見渡して、門出さんから見た今のナレッジラボはどんな状況でしょうか？
門出：今手ごたえとして感じているのが、ナレッジラボの提供する価値が言語化出来てきたという点が大きいです。
僕は入社して2年ちょっとなんですけど、入社した直後はナレッジラボ＝再生コンサルティング会社をしている会社という色合いが強く、新しい事業としてManageboardの販売はやらせて頂いていたものの、再生のコンサルティングとManageboardの販売と、それを開発している人たちと、極端な言い方をすると、三つぐらいの会社が一つに集まっているみたいな感じでした。
ｰなるほど。会社としての一体感が感じられなかったのですね。
門出：今振り返るとそういう面はあると思います。
去年1年ぐらいかけて、僕らが世の中に届けて行くべき価値、ナレッジラボとしてどういう価値をお客さんに提供していくのか、なんのための会社なのかっていうのがすごくクリアになってきました。
その過程の中で、機能別の部署が出来上がってきて、それぞれのリーダーが生まれて来て、これから各部署共にチームとして動いて行こう！となってきた状況です。
事業再生でやってきたことをManageboardでシステムに落とし込む
ｰナレッジラボの提供すべき価値をもう少し詳しく教えてください
門出：Manageboardは予算管理のシステムなんですが、これって実は、事業再生のコンサルティングの中でやっていることと深く関連しています。そのことをお話しするのに、事業再生で何をやっているのか少しお話しますね。
事業再生のコンサルティングには3つのStepがあると思っています。
まず、Step1として、過去の実績データを収集してくる。これは、会計データから取れる場合もありますし、会計データの粒度が粗くてそれだけでは不十分で、その先の販売の情報とか仕入の情報まで見に行くことも多いです。あえて「情報」という言い方をしたのは、これが紙資料で、紙からデータに起こしていくっていう作業を伴うケースが多いからです。
次にStep2として、Step1で収集した過去の情報を基に、未来に向かった計画を策定していきます。予算編成のフェーズですね。
そして最後にStep３として、計画が絵に描いた餅にならない様に運用していく予算運用のフェーズがあります。コンサルティングのフェーズとしては、Step1が事業DD(デューデリジェンス)、財務DD、Step2が計画策定、Step3が月次の財務顧問といった具合です。
事業再生のコンサルティングは、このStep1~3までのプロセスの中で経営数字に基づいてディスカッションをしていくことで経営の立て直しを図っていくというサービスです。
ｰなるほど。事業再生とManageboard事業の関係をもう少し教えてください。
門出：Manageboardで提供させて頂きたい世界にも事業再生のコンサルティングと同じく、Step1~3があります。大きく違うのはStep1の実績集計の部分が、事業再生のコンサルティングでは調査を目的にしていることに対して、Manageboard事業では経営インフラの構築をさしている点になります。
Manageboardは会計のシステムと連携して使う仕組みになっているので、会計データがないと使えないっていう弱点があります。その弱点を克服するために自らコンサルティングを行う機会を持っている。それがManageboard事業部のコンサルティング部なんです。
会計の実績データを収集する仕組みさえ作れれば、その後はManageboardの得意領域なので、Step2 の予算編成、Step3の予算運用はManageboardをプラットフォームとして、システム上で行って頂く事が出来ます。このモデルが明確に描けるようになって、Manageboardのポジショニングも含めて、共通の理解として作れてきたのが、この1年ぐらいの僕たちの進歩でした。
Manageboard事業の現状
ｰ事業再生でやってきたことを、Manageboardを使って再現していくのですね。Manageboard事業の進捗はいかがでしょうか？
門出：特にManageboardに対しては、お客さんの声というのをこの1年ぐらいたくさん聞かせていただいています。僕らとして、この機能を作ったらこういうお客さんが喜んでくれるなとか、社名とか担当の方の顔も浮かぶぐらいのイメージではあるものの、なかなか1日24時間では足りないなっていう毎日を過ごしていますね。
ほんとに期待して待ってくれてるお客さんがいらっしゃるので、そこに対しては「本当に申し訳ございません」と思いながらも、そういう期待になんとか応えていきたいなっていう気持ちでやっているのが現状です。
2018年のManageboardリリース以降の2年間は、いろんな厳しい声も頂くことも時にはあったんですけど、お客さんの声をたくさん聞くためにたくさん行動してきました。コロナ以前はメンバーが全国を走り周りながら、コロナ以後はzoom会議を繋いでお客さんとたくさん向き合ってきた。その成果として我々が何をすべきか見えてきたっていうのがありますね。
そのお客さんの声をもとに、僕らがどう進んでいくのかを明確にしていく活動を昨年の夏からすごく力を入れて進めています。具体的にはカスタマーストーリーを明確にしようという取り組みです。Manageboardで提供すべき価値を5つのStepのストーリーに分けて考えています。それぞれのStep毎にお客さんのペルソナ、課題、Manageboardで解決する方法を明確にして社内での共通認識を形成しています。このことで、今自分たちがすべきことの解像度が大分高まった手応えを感じています。このManageboardのカスタマーストーリーをこれから具体的に世の中に広めていこう！という段階です。
3年後のナレッジラボはどうなっているか
門出：ナレッジラボのMissionは「日本中の中小企業の経営インフラを変えていく」です。
そんな大きなMissionからすると、やっぱり3年後にもう少し日本中の中小企業に対して影響を与えられる会社になっていたいという想いはすごくあります。
事業再生のコンサルティングでは、コンサルタント1人が1年で担当できる会社が多くても10社から15社だと考えているんですが、日本中の中小企業のお手伝いをしようとすると、このペースでは24万年~36万年ぐらいかかるんですね。
それでは全然ダメで、もっと僕たちの経験やノウハウを世の中に伝えるためにManageboard事業をやっています。少しでも日本中に対して影響を与えられる会社になっていたいという意味では、市場シェアを大事にして行きたいと考えています。
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