中間管理職としての苦悩②実行させる組織にするためにいろんなことを連結させてシンプルにする

僕が所属している会社では、というかどこの会社でも基本的に営業組織のマネジメントでは下記のようなテーマでマネジメントを求められることが多いと思います。

①顧客活動・顧客創造

・既存顧客への営業活動

・新規顧客の獲得

②人材育成 

・経験１年未満のアーリーメンバーの一人前化

・経験２年以上のハイパフォーマー化

・次期マネジメントの育成

・上記を通じて多くの景色や経験を積ませ、価値観や思考の変化をもたらし、人としてビジネスマン全体としての成長

③組織運営

・戦略が実行される組織風土助成と及び最大化に向けた運用等

こんな感じのテーマでマネジャーとしていっぱい考えて、

あーでもない、こーでもないみたいなことを考えてきました。

例えば、売り上げの予算を達成するためには、顧客活動においては、アセットが足らないから過去売り上げをあげてくれていた顧客を中心にニーズがないかを確認してく。当然新規の顧客にもニーズがないか電話しよう。

人材育成においては、チーム全体の５割が営業経験１年半未満の若いチームだから、直接指導をしていくための営業同行や日々の報告をもらうため週に２回は報告のMTGをしよう。

組織運営では、顧客管理のツールを作って、そこで一緒に顧客管理をしよう。そのときに必要な情報はあれとこれと・・・・

みたいな感じで物事を考えていました。たぶん周囲のほかのマネジメントも同じ感じだったと思います。同じ部で仕事をしているわけだからやっている仕事内容や使えるツールは一緒なのでやることや戦略は基本的に一緒なわけです。でもチームができて、半年後には成果は大きくかわるし、メンバーの充実度もかわります。これはなぜなのか・・・

個人的にはここにおいての差は「顧客活動と組織運営と人材育成が１本の線で連結させられているのか、顧客活動と組織運営と人材育成がばらばらに走っているのかと」「アスピレーションがあるのかないのか」の差だと思います。これってけっこう大きな差なんだと思っています。

※アスピレーションに関しては「中間管理職としての苦悩①」を。

https://note.com/kkk0823yyy/n/ncb2da40581ca

①マネジメントとしてのアスピレーションがなく、ばらばらに走ってしまっているマネジメントの思考

■よし、成果を出そう！！

■自身が担当しているチームの顧客活動においての課題は何だろう。

■自分が担当しているチームメンバーの人材育成上の課題はなんだろう。

■上記を踏まえて、課題解決するためのツールや運用を考えよう、何の指標をおうべきかそしてそれをどうやってチェックしていくか考えよう。

という感じでマネジメントやチームがスタートしていく。

②マネジメントとしてのアスピレーションがあり、連結させられているケース

■よし、成果を出そう！！

■現状のKPIを見て、どこまで最大値として伸ばせて、どこまでが最低ラインなのかを設計する。つまりはアスピレーションを設計する。

■顧客活動において：アスピレーションで設計した最大値までの伸ばすためには自身が担当する顧客においてこれくらい顧客数を増やし、既存顧客からどれくらいアセットを増やさないといけないか設計する。そこまで伸ばすうえでの課題は何なのか考える

■人材育成において：アスピレーションで設計した最大値まで伸ばすためには自身が担当する顧客においてこれくらい顧客数を増やし、既存顧客からどれくらいアセットを増やさないといけないか設計した際に、メンバーの営業プロセスのどの部分を伸ばせば、どの部分を重点的に指導させればよいのかを考える

■最大までの伸ばすためには自身が担当する顧客においてこれくらい顧客数を増やし、既存顧客からどれくらいアセットを増やさないといけないか設計し、メンバーのどの行動変化を促せばいいのかイメージし、その行動変化を最も促しやすい組織風土やどの指標をおうべきかを考える

という感じでマネジメントやチームがスタートしていく。

うん、これって実は雲泥の差なんですね。

違い①どうでもいいことと重要なことがはっきりする

アスピレーションというものがあることでマネジャーがどこを目指しているのかの定量的なゴールが設定されます。

このゴールがあることで具体性が増すことで追うべき重要なこととそうでないことがはっきりしていきます。

例えば、よく営業組織にある月に1回はお客さん全社と会話をしましょうというもの。これはとても大切なことですが、それが最重要かどうかはアスピレーションによります。

自分が担当している組織がメンバー数5名、顧客数100社で月の平均売上が800万円の組織だったとする。来月から来月900万できる組織にするというがアスピレーションだった場合、全社と話すということよりも売り上げを上げ余地がある顧客への濃度の高いコミュニケーションのうほうが重要。

こういう感じでこうしたほうがいい、ああしたほうがいいということはすべて間違っていないのでしょうか、その優先順位付けを間違えないという意味でとっても大切。

違い②顧客活動、組織運営、人材育成において、組織としての具体性が増す＝組織としての実行力があがる

これは組織としての実行度に大きくかかわってきます。

僕は明治のマカダミアのチョコが大好きなのですが、それをだれかに買ってってきてもらうときに出す指示として

①抽象度高：買い物してきて

②抽象度中：買い物してチョコ買ってきて

③抽象度低：買い物してマカダミアチョコ買ってきて

①は何を買ってくるかわからない、②はチョコは手に入るけどどれかわからない、③は確実にマカダミアチョコが手に入る。

当たり前のことですが、マネジメントと数名、１０数名のメンバーとのコミュニケーションにおいて①②くらいの抽象度の指示のほうが実は圧倒的に多いと思います。

①顧客活動頑張ろう

②既存顧客の売り上げを増やそう

③A社とB社の売り上げを増やそう

これだけでも全然ちがいますよね。

A社とB社の売り上げを伸ばそうというレベルまでやるうえでは、漠然と顧客活動の課題は何なのかと考えていても絶対出てきません。

アスピレーションによりどこまで伸ばしたいのかということを自らが設計しなければその上で顧客ターゲットをしないとたどり着かない具体性です。

人材育成においても同様です。完璧な人間などいないので、誰しも課題はたくさんあります。でもすべてを指導することは不可能なので、具体的にアスピレーションを達成するうえでその子のどこを解消してあげるべきなのかを

ほかにも実行してもうらうえでの説明責任、説得力があがる／やるべきことがシンプル化することで実行する内容を受け取る受け手(メンバー)の負荷が減るなどなどたくさん差が生まれていきます。

一方、連結させされていないケースは顧客活動、人材育成、組織運営において課題なんてくさるほどある中でばらばらに動いてしまうので、やることが大量になってしまいます。。結果として下記のようになってしまうケースが多いなと思います。

①やること盛りだくさんでメンバーも多くのことをやらされる

②やること盛りだくさんなので、それはそれは管理するためのツールも盛沢山になる

①②により、メンバーの不満がたまり、距離が生まれる。。。

みんなよくしようとしているのに最悪ですね。。。

今日はおわりー！！！！！！！