投資家にとってのOKR
はじめに
この記事は以下の記事の翻訳となります。
George Babu氏は、マルチハイフネートなキャリアを持っています。
エンジニア、弁護士、起業家、そして現在は投資家である彼は、当時100人規模だったBlackberryでキャリアをスタートさせ、当時の携帯電話メーカーであるNokiaに挑みました。
その後、MBAとJDを取得し、Salesforceが買収したエンタープライズSaaS企業に入社しました。
その後、ロボット企業の共同設立を経て、専門知識と株式を交換するベンチャーキャピタルであるSweat Equity Venturesのパートナーとなりました。
Babu氏は、キャリアや私生活を通じて、さまざまな方法でOKRツールキットを導入してきました。
Sweat Equity社では、四半期ごとの目標と優先順位を設定するためにOKRを使用しています。また、ポートフォリオ企業との関係の条件を定義するためにも使用しています。
投資家と創業者の関係に役立つOKRとは
Sweat Equityは、概念的にはベンチャーファンドですが、
”私たちの資金運用方法は、株式と引き換えに仕事をするというものです。”
とBabu氏は言います。
この会社は、証券取引所のプラットフォームから拡張現実のスタートアップまで、さまざまなポートフォリオ企業のために100万ドル相当の仕事をすることを約束しています。
”Sweat Equityでは、当初からOKRを使っていました。”
とBabu氏は説明します。
”ですが、詳細なレベルは徐々に変化していきました。”
ファンドでは、組織レベルでOKRを使い始めました。チームの拡大に伴い、一時的にチームレベルでの実験も行いました。
”しかし、それはやりすぎでした。”
とBabu氏は言います。
現在では、ファンドレベルとビジネスユニットレベルでOKRを設定しています。ビジネスユニットは、プロダクト＆エンジニアリング、Go to Market、タレント＆グロース、オペレーションで構成されています。
OKRと重点分野は、通常、四半期ごとに変更されます。
”Sweat Equityの初期には、ビジネスモデルの検証に注力していました。現在では、ファンド全体の効率化を目的としています。創業者がどれだけ当社に満足しているかをOKRとしています。”
とBabu氏は言います。
例えば、ファンドの目的の1つは、投資先企業が彼らを貴重な存在と感じることです。Key Resultは、ファンドのNPS（Net Promoter Score）が9以上になることです。
ネット・プロモーター・スコアとは、企業が顧客の満足度を測る際によく用いられるもので、10が最高点となる。近年では、他の投資家もこの指標を用いて、創業者の満足度を確認しています。
また、Sweat Equityでは、OKRを使ってポートフォリオ企業との関係を管理しています。投資先企業との関係を築く際には、最初にSOW（Statement of Work）を作成して、投資先企業との関係を調整します。
SOWの条件は基本的にOKRだとBabu氏は言います。典型的なOKRには、市場牽引の証拠や顧客数の獲得などが含まれます。Sweat Equityは、会社との資本関係を交渉するようにSOWを書きます、とBabu氏は説明します。
これにより、どのような仕事が最も高い価値をもたらすかを考えさせることができます。
”私たちは、価値の低い仕事はしたくありません。私たちはエクイティを獲得しています。エクイティにはお金がかかります。価値の高い仕事をしていなければ、エクイティを得ることはできないのです。”
と述べます。
Babu氏は、ファンドが投資先企業とのパートナーシップを確認するために、OKRを活用することを強く望んでいたと言います。
”創業者の中には、私たちのことを契約社員のように見て、自分たちの優先事項について何も教えてくれない人もいました。私たちはパートナーだとは思っていませんでした。”
”ほとんどの創業者はOKRに精通しているので、その共通認識を利用して、関係のバランスを取りたいと考えました。”
とBabu氏は言います。
そうすれば、会社の状況が変わっても、Sweat Equityはその話に加わることができます。また、このような取り決めは、力関係の不均衡を是正することにもつながります。
What Matter社のチーフ・ストーリーテラーであるLisa Shufro氏に電話した際に、Babu氏は、双方が何を提供しなければならないかという明確な義務感が生まれると説明しています。
”もし彼らが私たちを解雇できるのであれば、私たちは何が起こるべきかについて合意する必要があります。”
常にフィードバックすることの大切さ
Babu氏は、ポートフォリオ企業とのエンゲージメントの開始時にOKRを使用することに大きな価値を見出していますが、企業のOKRをチェックするプロセスの追跡と体系化にはまだ取り組んでいないことを認めています。
”今はまだ、非常に場当たり的です。”
とBabu氏は言います。
COVID-19が発生したとき、すべてが "総力戦 "になりました。状況が少し落ち着いてきた今、ファンドは、会社とファンドがお互いの目標に向かってどのように進んでいるかを追跡するために、より構造的なアプローチを作る方法を積極的に検討しています。
Babu氏は、OKRは継続的なフィードバックと併せて実施することで最も効果を発揮すると考えています。
”OKRは、継続的なフィードバックと一緒に実施するのが一番効果的だと考えています。OKRを実施しても、何らかのフィードバックの仕組みがないとダメなのです。"
というのも、OKRは会社が長期的なビジョンに向かって物事を進めていることを確認するためのツールである一方、多くのスタートアップ企業はダイナミックな環境にあり、変化に対応する必要があるからだとBabu氏は言います。
企業がOKRをシンプルに保つべき理由
Babu氏が見てきたOKRの欠点があるとすれば、それは創業者やリーダーがプロセスを複雑にしすぎてしまうことです。
例えば、OKRを設定して追跡するために特定のツールを選択し、官僚的な、そして不必要なステップを踏むことに多くの時間を費やしてしまうかもしれません。
Babu氏は
”必要なのは目的だけです。”
と言い、OKRのプロセスに長時間を費やしている企業は
”本質を見失っています。”
と付け加えます。
初めてOKRを導入しようと考えている企業は、複雑に考えすぎてはいけないとBabu氏は言います。Babu氏は、最初はゆっくりと始め、役員やCEOレベルでは2カ月間のOKRを実験的に導入することを提案しています。
”新たな機会があれば、目標を変更する。”
という柔軟な姿勢も推奨しています。
また、OKRを達成できなかった場合、経営陣が自ら責任を負うことも重要です。
”スタートアップ企業では、OKRを達成できなかったことを知っていても、四半期末の会議ではその事実を認めないということがよくあります。”
”CEOや創業者、リーダーが何をしても、他の人が到達しようとする基準になります。あなたが本当に怠け者なら、他の人も怠け者になるでしょう。”
しかし、自分自身が高い基準を持っていれば、会社の他の人たちも同じようにする可能性があるとBabu氏は言います。
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