【必読1万字】OKRの実践ならまずはこれ！OKRパーフェクトガイド＜実践編＞
初めまして、ハイマネージャー株式会社CEOの森です。
以前発信し、大変多くの反響をいただいた「OKR」に関するパーフェクトガイドについて、もっと実践よりの情報が知りたい！という要望をいただいたため、OKRをより実践するためのOKRパーフェクトガイド＜実践編＞を作成しました。
前回のOKRパーフェクトガイドと合わせてご覧いただくことで、OKRの基礎から実践までマスターできるような構成になっておりますので、少し長いですが、ぜひ最後まで目を通して頂きOKRを導入する際の参考になりますと幸いです。
▼前作のOKRパーフェクトガイドはこちら⇩
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1.そもそもOKRとは
OKRとは、英語でいうObjectives and Key Resultsの頭文字を取った略称であり、目標管理指標の一つです。Objectives and Key Resultsは、日本語では「目標と主要な結果」という意味になります。
直訳だとややわかりにくいのですが、
OKR＝
①定性的な目標を設定し
②定性目標を達成するために必要な定量目標を設定
以上の2つの要素からなる目標設定手法だと考えると理解しやすいです。
OKRは、Objectives（目標）１つに対して、Key Results（主要な結果）を３つ前後設定します。
OKRの具体的な設定方法は後述しますが、基本的には上の画像のような設定イメージです。
Objectives(目標）は定性的なもの、Key Results(主要な結果）は定量的なものに設定します。
またOKRは、会社単位、部署・部門単位、社員個人単位で設定し、その全てが繋がるような設計思想になっています。
ここでは、100社以上の支援を行ってきたコンサル集団としての専門知識を元に、特に業務上の意思決定者の視点から、OKRの基礎知識・誤解・導入プロセスなどを含むOKRフレームワークの詳細な概要、及びそれを「実践」するために必要な知識を解説します。
2.OKRの期待成果
OKRは、一定期間の進捗を把握し成果を測定するためのフレームワークとして、以下の4つの分野で戦略的な成果を上げるのに役立ちます。
2-1.OKRの期待成果①｜アライメント
ビジネスにおける目標はどのようなものも、単独では達成できません。
すべての従業員、チーム、意思決定者が同じ考えを持ち、同じ方向に進んでいるときに、組織は最も成功するのです。
OKRには、トップレベルのビジネス目標を中心に、組織内のすべての人々を調整する機能があります。
2-2.OKRの期待成果②｜優先順位付け
OKRは、大局的な目標を実現するためのロードマップを提供します。
このため、目標達成のための段階的な作業とのギャップを埋めることができます。
またOKRは、プロジェクト管理ではなく、具体的な成功の指標に焦点を当てることで、チームや従業員に活力を与えます。
2-3.OKRの期待成果③｜アカウンタビリティ
OKRは、具体的で測定可能なマイルストーンと結びついているため、説明責任や責任の所在に関するグレーゾーンを排除することができます。
また、ベンチマークを設定する際に従業員も積極的に関与するため、自分の仕事が周囲にどのような影響を与えるかをより意識するようになります。
2-4.OKRの期待成果④｜成果
ビジネスの可能性を最大限に引き出すには、何かを成し遂げる方法は1つではないことを忘れてはいけません。
OKRは、アウトプットではなく成果に意識を向けるよう促します。
この考え方の転換は、最終的に長期的な業務改善につながるのです。
3.OKR入門編
OKRでは、目指すべきゴールを「目標」とそれを支える「成果指標」に分けることができます。
「目標」はほとんどの場合、すぐに達成できそうなことの限界に挑戦するという意欲的なものです。
一方、「成果指標」は測定可能で、通常は設定された目標に対する進捗を示す指標として定義されます。
＜例＞
目標：
・業界におけるマーケットリーダーになる
成果指標（複数可）：
・Q1に新製品を発売し、Q2までに100人の新規ユーザーを獲得する
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OKRモデルでは、目標と成果指標の比率を次のように推奨しています。
・各ユニット（個人、チーム、会社）ごとに3～5個の目標
・1つの目標に対して2～4つの成果指標（時間的制約があり、測定可能なもの）
3-1.トップダウン型OKRとボトムアップ型OKRの比較
3-1-1. トップダウンで目標を設定する方法
経営者や会社の目標を参考に、リーダーがその下の部門別または個人的目標を決めます。
3-1-2. ボトムアップで目標を設定する方法
個人やチームの目標を自律的に作成し、より大きな企業目標に関連付けます。
どちらの場合も、OKRのフレームワークにおいては、ビジネス上の異なるレベルや立場の間での相互フィードバック（双方向の目標設定）が必要です。
3-2.OKRサイクルの型
柔軟性があり企業のニーズを反映することができることに、OKRの価値があります。
以下にOKRサイクルの典型的な流れをご紹介します。
3-2-1. 四半期型
年次計画が静的であるのに対し、OKRは俊敏な計画であり、主に短い目標サイクルをサポートするものです。
四半期ごとにOKRを設定することで、目標と成果指標に因果関係が生まれます。
つまり、目標が目的地であるならば、成果指標はそこに到達するための計画なのです。
四半期ごとにOKRを設定することで、企業は目標を達成するために十分な準備をすることができます。
あるデータによると、会社・チーム・個人の目標の50%以上が、90日以内のスケジュールで組まれているのはこのためと考えられます。
このようなスケジュールによって、目標がより具体的に感じられるだけでなく、チームは必要に応じて目標を調整することができるようになります。
3-2-2. 入れ子型
企業によっては、年次と四半期のOKRを3層のサイクルに組み合わせた入れ子型をとることもあります。
*このアプローチは企業レベルでの機敏性に欠けるので、頻繁な変化を期待する場合は避けた方がよいでしょう。
・1層目：会社（場合によっては大きな部門）の戦略的な年次OKRを設定する
・2層目：チームに対して実戦的な四半期ごとのOKRを設定する
・3層目：個々の従業員について、成果指標を頻繁に（多くの場合毎週）追跡する
3-2-3. 非同期型
より成熟した組織では、チームごとに異なる頻度をとることもあります。
*例えば、営業チームのOKRは四半期型で製品チームは年次型など。
しかし、OKRを導入する初期段階であれば、すべてのチームで同じ頻度にすることから始めることをお勧めします。
これは、計画とレビューのサイクルにおける見直しの効果を最大化するためです。
OKRには完璧な型があるわけではありませんが、どの企業も自社のニーズに合ったプログラムを導入するためのセオリーがあります。
例えば、不確実性や市場の変化に対応する必要があるビジネスの場合、目標サイクルを長くすると、現実の変化についていけなくなる可能性があります。
一方、目標サイクルが短い場合は、OKRの策定プロセスを可能な限り合理化する必要があります。
HiManagerでは、自動化された目標サイクルと内蔵フレームワークにより、誰でも簡単に、組織全体のどのレベルでもOKRを実施することができます。
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3-3.OKRとKPIの比較
多くのリーダーは、定量的なレベルでビジネスパフォーマンスの良し悪しを示す単体の指標として、重要業績評価指標（KPI）に慣れ親しんでいることでしょう。
KPI は、組織の全体的な健全性を追跡するには最適ですが、必ずしも正確な現状や改善を推進するために変更する必要があることを示すものではありません。
KPIは健康診断のようなもので、定期的に測定したい指標となります。
上記に、OKRとKPIの細かい要件の比較を記載しておきます。
適切に使用することで、OKRとKPIは互いに補完し合えます。
KPIは、問題領域や成長の機会を特定するための出発点として考えてください。
もし、あなたのビジネスがKPI目標に遅れをとっているならば、OKRは物事を軌道に乗せるのに役立ちます。
逆に、より野心的なKPIにレベルアップしたいのであれば、OKRはそのための指針になります。
3-4.その他の重要な考慮事項
ここからは最後に、OKRに関して覚えておくべきことをご紹介します。
3-4-1. OKRは組織全体の総和ではない
すべてのことが重要だとするなら、逆に何も重要なことはありません。
OKRに会社の業務のあらゆる側面を含めたいと思いがちですが、そうすると、実際には優先順位付けや目標設定の幅が制限されます。
OKRはタスクを遂行しているかどうかではなく、価値を高めているかどうかを追跡するためのものだからです。
OKRのフレームワークは、目標を伸ばし、解決策を創造する機会を企業に与えるものであり、タスクリストや業務ダッシュボードとして使用しても、既存の戦略に顕著な影響を与えることはありません。
3-4-2. OKRはリーダーの代わりにはならない
OKRは何でも解決できる魔法の道具ではありません。
OKRが効果を発揮するためには、リーダーがその適切な使い方を示し、支持する必要があります。
このため、OKRを導入する際にはCOOのバックアップと経営陣の賛同が必要不可欠です。
多くの場合、それぞれのチームが独自の目標設定方法を導入しており、組織内の全員にギアをシフトして新しいアプローチを受け入れてもらうことは困難です。
最善策としては、経営陣が全従業員会議でOKRを公開し議論することで、自分たちも他の従業員と同じように責任を持ち、関与していることを示すことです。
こうすることで、経営陣が自分たちの目標にコミットしており、他の従業員も同様であるよう期待していることを示せます。
3-4-3. OKRは大企業だけのものではない
OKRはすでに確立された大企業にしか有効でないと主張する人がいますが、それは間違いです。
OKRのフレームワークは、クラウドソーシングによる方法論だからです。
実際に過去の実例を見てみると、変化が激しく、優先順位がよく変わる小規模の企業にもOKRが向いていることがわかります。
例えば、Googleは創業1年目の40人規模の段階でOKRを採用しました。
現在では、従業員数7万人以上への拡大をこのフレームワークが支えており、OKRの活用に企業の規模は関係ないことを証明しています。
3-4-4. OKRは試行錯誤が必要
OKRを使い始めたばかりであれば、目標を正しく達成するのに何度か試行錯誤が必要な場合があることに留意しましょう。
OKRを効果的に実施するためには、トライアンドエラーが必要です。
例えばOKRにおける顧客満足度の設定は、細かい点で難しい場合があります。
顧客満足度は、製品の機能が向上したのか、カスタマーサポートチームに新しいトレーニングが行われたのかなど、様々な要因に影響されるからです。
いずれにせよ、OKRのガイドラインは時間の経過とともに変化するので、何がうまくいっていて何がうまくいっていないのかを客観的に理解するためには、常にデータを確認することをお勧めします。
4.OKRのアライメントの4つの種類
OKRのフレームワークが効果的かどうかは、それをどう実践し組織全体に適用しているかが問題になってきます。
アライメント戦略によって、組織間の目標が互いにどの程度関連しているか、または独立しているかが異なってきます。
4-1.可視化アライメント
仕組み
組織の全レベルで、広く目に見えるOKRを作成する。
全社レベルのOKRを公表することで、チームや個人は会社の戦略的方向性と関連づけた独自のOKRを作成することが可能。
必要経費：低い
最適な目標サイクル：四半期ごとの目標サイクル
4-2.方向性アライメント
仕組み
企業目標には独自の成果指標があり、部門別目標はその成果指標にのみ連動する。
個人的目標も同様に、部門別成果指標と連動する。
必要経費：中程度
最適な目標サイクル：年次および四半期の目標サイクル
4-3.カスケードアライメント
仕組み
企業目標は部門別目標によって支えられているが、部門別成果指標そのものではない。
同様に部門別目標は個人目標によって支えられているが、個人的成果指標そのものではない。
成果指標は、アライメントツリーの末尾にいる個人が所有する。
また個人的成果指標の進捗は、その上の部門および企業目標の進捗に影響を与える。
必要経費：高い
最適な目標サイクル：年間目標サイクル
4-4.ハイブリッドアライメント
仕組み
企業目標に独自の成果は設けず、部門別目標とその進捗を会社レベルの目標に直接結びつける。
個人的目標を部門の主要な成果と一致させるため、進捗への影響を防ぐことができる。
必要経費：中程度
最適な目標サイクル：年次および四半期の目標サイクル
5.OKR運用チェックリスト
OKRを導入したばかりであれば、同時に追跡しなければならない項目がたくさんあるように感じるかもしれません。
しかし、すでに運用しているリーダーなら周知しているように、成功の鍵は複雑なプロセスをより小さなステップに分解することにあります。
ここでは、OKRを始めるためのチェックリストの例を紹介します。
OKRサイクルの運用ガイドラインを定義する。（ケイデンス、アライメントなど）
目標サイクルを開始し、会社レベルのOKRを定義する。
会社のOKRを経営陣と検証する。
双方向目標設定アプローチにより、戦術的なチームレベルのOKRを策定する。
方向目標設定アプローチにより、個人レベルのOKRを策定する。
管理職と従業員のチェックインミーティングを頻繁に（週1回程度）行い、進捗を確認する。
OKRの中間レビューを実施する（四半期サイクルを採用する企業では通常通り）。
何がうまくいっていて、何がうまくいっていないのか？
6.最後に：自問自答のための質問項目
6-1. OKRの管理ルールはどうなっているか？
部門横断的な目標をめぐって、企業内に混乱が生じることがあります。
たしかに、1つの目標に対して管理者は一人であることが最善です。
しかし、本当に部門横断的な優先事項であれば、同じ目標について複数の関係者に管理権を与えてもかまいません。
もしあらゆるOKRについて複数の管理者がいるような状況なら、目標をより小さな成果に分割する必要があるでしょう。
6-2. 自分のOKRはどの程度現実的か？
OKRが野心的すぎるのではないかと心配するかもしれませんが、それは悪いことではありません。
OKRはビジネスの可能性を広げるもの、つまり、標準的な業績予想に挑戦することを意味します。
この目標を達成する可能性はどの程度なのでしょうか？
目標通りということは、100%の成功率を達成する必要があるということではありません。
もし、いつもOKRをクリアしているのなら、それはもっと野心的な目標を立てるべきというサインです。
同様に、目標達成率が常に30％を下回っている場合は再調整する必要があるでしょう。
6-3. 自分のOKRはどの程度現実的か？
OKRを追跡することは、あらゆる規模の企業にとって困難なことです。
Googleのように長い間OKRを使用してきた組織では、独自の目標設定のために社内ツールを使用しています。
また、スプレッドシートのような暫定的なソリューションを使って目標を管理しているところもあるでしょう。
しかし、ソフトウェアを使用して、よりOKRの可視化を推進する企業も増えています。
HiManagerのような目標設定ツールを使用することで、自動化、透明性、測定可能性が高まり、OKRフレームワークのメリットを最大限に享受することができます。
7.それでも困った時は：Q&A集
ここまで、OKRの基本から実際の運用までご紹介してきました。
しかし、OKRは奥深いものであり、まだまだご紹介しきれないところがあります。
そこで最後の最後にQ&A集を添えて、この記事を終えたいと思います。
Q1. OKRはグーグルを始め、シリコンバレーの企業を中心に運用されている印象がある。文化の異なる日本の企業が導入して、成功するものなのでしょうか?
OKRは情報技術との親和性が高いため、たとえ文化の異なる日本であっても、コン ピューターを日常的に使用するような企業であれば、成功できる可能性は高いと考えられます。
ただしもちろん、OKRへの正確な理解が前提とはなります。
現在では国内でもOKRの概念が浸透し始めており、実際に成功事例が増えてきています。
Q2. OKRに向いている企業、向いていない企業があれば教えて欲しいです。
まず、OKRの導入に向いている企業についてご紹介します。
ある程度組織化が進み、成長段階にあるベンチャー企業は、野心的な目標設定が受け入れられやすい風土だと考えられるため、最もOKRの導入に適した企業だと言えます。
また、柔軟に目標を変更できる体制にある企業も、OKRに適応しやすい環境だと考えられるので、適しています。
さらには、既存の事業計画にはない、新たなイノベーションを起こさなければならない大企業も導入に適していますし、企業全体に導入せずとも、新規事業部門だけでOKRを活用するという方法もあり得ます。
一方で、OKRの導入に向いていない企業に関してはどうでしょうか。
OKRは情報技術との親和性が高いため、建設業界など、現場レベルでの活動が多い業界は基本的には向いていません。
Q3. OKRを設定する前に気をつけるべきことは何かあるでしょうか?
OKRは自社の戦略とは別物であり、その代替にはならないということです。
「OKRの特徴」の項でもお伝えしたように、OKRで設定した目標は1ヶ月〜四半期といった短いスパンでレビューされ、そして変更されていきます。
そのため、OKRとは別に、年間計画や3ヶ年計画といった、ブレない企業戦略が必要なのです。
逆に言えば、企業の活動の軸となるような年間計画が存在しなければ、OKRは作成できないとも言えます。
まずはOKRを作成する前に、自社の戦略を見直すことをオススメします。
「OKRを何のために運用するのか」「OKRが機能するための条件は何なのか?」について詳しく知りたい方は、以下の記事をご参照ください。
Q4. OKRの導入が成功しているかどうかは、どのように測定すれば良いでしょうか?
以下の2つの観点で見ていただけると良いのではないかと考えています。
① 野心的な目標を立て、定期的な追跡を行う事で、社員の実際の行動が変わり、それが実際に成果に現れているか
② OKR導入後に社員のエンゲージメントスコアが上がっているかどうか（特に、理念浸透 や目標の透明性等の部分が重要です）。
Q5. チェックインとウィンセッションの時間を取る余裕がありません。どうしたら良いでしょうか?
チェックインとウィンセッションは、OKRの達成に向けて必要なことなので、できれば行って欲しいと考えています。
もし副業の人や忙しい方が多いのであれば、平日夜に実施する、オンラインでの参加を可能とする、あるいはチェックインとウィンセッションを同日（例えば月曜日）に行う、チェックインとウィンセッションをそれぞれ簡易バージョンにして30分で行う等の工夫が考えられます。
また、何かしらのツールを使用するのであれば、社員の方に毎週進捗を記入してもらうような仕組みにしておくと、それを確認するだけでチェックインやウィンセッションの代わりになります。(HiManagerも、それに近い機能を備えています)
Q6. OKRは「成果」を中心に設定すればよいでしょうか、それとも「行動」を中心に設定すればよいでしょうか?
どちらもありえます。
ただし、会社レベルのKRは成果中心に見えることが多く、個人レベルのKRは行動中心に見えることが多いです。
いずれにせよ、測定可能なものに設定を行うことが重要となります。
Q7. OKRの弱点があれば、その克服法を含めて教えて欲しいです。
OKRの特徴の一つである「野心的な目標設定」が、一見そぐわない部署があることです。特に経理など「守備」が業務の中心となりやすいバックオフィス部門に関しては、やや注意が必要となります。
ただし「守備」が中心の業務であっても、「攻め」の姿勢を取り入れることは可能です。
具体的にはOを「業務効率を圧倒的に上げる」、KRの一つを「この3ヶ月でデータの入力ミスを50%減らす」のように設定することで解決します。
Q8. OKRは定期的に変更しても良いとのことでしたが、会社や部署・部門のOKRが変わると個人のOKRもほぼすベて変更しなければならなくなり、かなり手間がかかってしまうような気がします。何か対策はあるでしょうか。
重要なのは、OKRを変更する際の基準を事前に決めておくことです。
基準を事前に設定しておくことで、無意味な変更をかなり減らすことができます(もちろんその基準すら変更しなければならない場合もありますが、それでも事前に決めておくに越したことはありません)。
また、基準を事前に決めるだけでなく、それを社内で共有しておくことをオススメします。
そうすることで、部署・部門や社員の納得感も違ってきますし、たとえ手間がかかったとしても、その手間を受け入れてくれるようになります。
Q9. OKRを会社の人がなかなか理解してくれないが、どうすれば伝わるのでしょうか?
OKRは初見の人には少し複雑な概念です。
最も実践的な方法としては、社内の一部の部署でOKRのトライアルを行い、効果を実感してもらうというやり方があります。
トライアルであれば社内におけるOKR自体の効果検証にもなるため、オススメです。
OKRのパーフェクトガイド【実践編】はこれにて以上となります。
OKRを始めとして、マネジメントに関するご相談があれば、ご遠慮なくお問い合わせください。
最後まで読んで頂き、ありがとうございました！
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ハイマネージャー
OKRや1on1、フィードバック、人事評価などハイブリッドワークのマネジメントに必要な機能が全て揃ったピープルマネジメント・プラットフォーム「HiManager」の提供、及びマネジメント・人事評価に関するコンサルティングを行っています。