カスタマーサポート変化の軌跡～事業フェーズ変化に合わせた適合～

私は、1つの事業においてマーケティング、事業企画、カスタマーサポートといった色々な職種を経験してきました。

特にカスタマーサポートは、マネージャーとしてちょうど事業フェーズが変化するタイミングを担当させていただいたと思ってます。

ちょうど前回の記事で事業フェーズの変化に合わせた組織能力の適合について棚卸したのですが、もう少し、事業を構成する機能組織(ここではカスタマーサポート)について書いていきたいと思います。

例によって徒然なるままに書いております。
そして私のイチ個人としての経験の振り返りですので、何かを規定したり、あるべき、といったことを言いたいわけではありません。
へー、くらいの軽い気持ちで読んでいただけると幸いです。

カスタマーサポートを担当したタイミング

私がカスタマーサポートを担当したタイミングは、新規事業で立ち上がったサービスが1つの領域で認知を得て成長し、その成功パターンを近接領域に拡げていこうとしているタイミングでした。
(下図でいう成長期後期)

事業フェーズとカスタマーサポート組織の関連イメージ
※VOCは「Voice Of Customer」、｢顧客の声｣を表すビジネス用語です

創業期は、小さく内製で問い合わせ対応していたのですが、成長とともに問い合わせ量も伸びていきます。
すると、カスタマーサポートも肥大化してきたため、マネジメントコストの低減と、応対の安定化を企図したアウトソーシングに変わっていきました。
アウトソーシング先の管理が主要業務となり、事業全体としての位置づけはコストセンターという認識になっていきました。

事業のフェーズ変化に伴う機能組織のアップデート

1サービスの成長が一定規模になると、
・領域拡大の多角化と、
・領域深耕で更に成長　を目指します。
(上図で成長期後期と表現してます)

領域深耕とは、
サービス利用者の裾野を広げること、つまり早期離脱してしまったり、サービスに馴染めなかった顧客セグメントにもしっかり利用していただくことになります。

事業と各機能組織は密接に関わっており、事業の方向性の変化にあわせて、機能の提供価値も変化させていかねばなりません。

顧客への価値提供のための機能分担イメージ

カスタマーサポート＝コストセンターという認識では、コスト削減の効率化しか行き着きません。

領域深耕にどのように貢献できるか、コストセンターと社内的にも位置付けられ、モチベーションの上がらないメンバーたちにどんな機会を作れるか、を考え始めます。

ここで、私は問い合わせを量的に捌くだけがカスタマーサポートなのか？と疑問を持ち、このフェーズにあったサポートチームを創るべく役割の再定義を行います。

問い合わせを「サービスの期待値と提供価値のGAP」と定義

問い合わせは、単なる応対工数(コスト)ではなく、期待値とサービス提供価値のGAPと捉えました。

問い合わせ発生メカニズム

こう捉えると、問い合わせはサービス品質を表すことになるので、減らしていくことが、サービス品質を高めることに繋がりますし、事業にとっては戦略実行の整合性のギャップでもある、と言えるのではないでしょうか？

カスタマーサポートは重要な顧客接点を預かる部署へ

役割の変更前後比較

オンライン動画のインターネットサービスでしたので、問い合わせ対応のように顧客が直接オペレーターと繋がり、人が直接サービス提供する部署はカスタマーサポートくらいでした。

その接点はとても大切であることを再度認識し↑図のように、役割を変更をおこないました。
そうすることで、事業にとって必要不可欠な機能であることを再認識いただけ、ここから新たにチームを作っていく旅が始まりました。

まとめ

事業フェーズ変化にあたってのカスタマーサポートとしての役割の変遷を書いてきました。
問い合わせってそもそも何だっけ？という原点回帰の問いから部署そのものの新たな役割を見出していったのですが
役割は業務であり、業務は、職務要件(≒スキル)であり、人材育成や採用にも繋がります。

アウトソーシング先の応対状況の管理だけやればよかった部署から問い合わせからVOCを分析しプロダクト改善に還元する働きをも担うことになったので当然求められる組織能力は変わります。

そしてこのあとの私個人としての体験したマネジメンㇳの壁についてはこちらをご参照いただけたら幸いです。(失敗だらけのお恥ずかしい内容です笑)

応対品質やNPSに向けた取り組みの具体は別記事などで書いてくこととし、今日はここまでにします。