意外とできていない「報・連・相」のポイント
ランク王の笠岡（https://twitter.com/kasa_oka）です。
突然ですが、皆さんは「報連相」を知っていますか？
「はいはい、報告、連絡、相談の頭文字ね。知ってる知ってる」
という人、多いと思いますが、じゃあ出来ていますか？
と問うと、「意外と自分はできてるんじゃないかな？特に課題に感じたことはない。」と思う方が多い感覚があります。
が、実は、その感覚がほうれん草の落とし穴であり、お恥ずかしながら実際に弊社でも報連相がちゃんとできている人は居ないんじゃないか？と思うほど難しいものだと私は思います。
逆に、報連相がもっとできればスキル的には申し分なくもっと高みに進めるのにと思うことも多いほどです。
今回は、それらの理由も併せて、より上質な「報連相」を可能にするポイントを解説しようと思います。
報連相の塩梅は上司の立場から
報連相でまず問題になるのが、どれくらいの粒度の情報を報告連絡相談すべきなのか？です。
結論から先に言うと、一番細かい粒度まで、どんな些細なことでも独り言のように報連相すべきと僕は提唱しています。
なぜならば、報連相は上司による部下の管理の目的に行われるためです。
管理の意味
※ 管理というと少し無機質なイメージを持たれるかもしれませんが、この記事ではこの見出しの内容を便宜的に「管理」と呼びます。
ヒエラルキー的な組織において、上司は必然的に部下よりも一段高く広い、難易度の高い数字責任を持ちます。
そして、10個の解決すべき問題があるとき、有能な上司は1つを自分で解決し、残りの9つを部下に任せてチームで解決します。
任せるとは言っても、全体の10個の課題の責任は上司側にあるため、残りの9の進捗が悪い場合、上司には部下側に介入・フィードバックする必要があります。
したがって、上司は部下のアウトプットの進捗状況を把握する必要があります。特に、解決方法の全く見えていない、数値に落とし込みづらい難しい問題（例：マーケット調査など）では、上司は部下の思考の流れが正しいのか？などまで把握しなければなりません。しかしながら、当然上司は部下の24時間の思考・行動を共にすることはできません。
そこで、部下の報告、報告外の言動をもとに、進捗状況を察すること（弊社内の用語では「現状リソースの把握能力」と「現状リソースに対する達成度合いの正しい目安」）が大変重要になります。それ=管理を構成する大きな要素が報連相なのです。
[再] 報連相の塩梅は上司の立場から
話を戻すと、一番細かい粒度まで、どんな些細なことでも独り言のように報連相すべきです。
その理由は、報連相は上司が抱える問題を解決するために任された部下が、上司に進捗を上司の目線から把握してもらうために行うべきものであり、何を見たいか？は上司が決めるべきものだからです。
そして、上司はどうしても部下より広く深く考えているものです。上司が見たい、重要だと考えていることと、部下であるあなたが考えることは、異なっていることがほとんどです。
「結構できてる気がする」と自分の目線で思っている時点で、つまり判断軸が自分の目線である限り、報連相がうまくいっているとは言えません。
ちなみに、「独り言のように」と言うのも大事で、上司から進捗を質問されている時点で報連相不足です。こんなの必要なのか？わからないけど質問される前に思考回路を独り言のように全て上司に伝えることが重要です。
相手への負担になるのでは？については、逆に相手から「もう少し粒度高くてもいいよ」と言われるまで送り続けましょう。そっちの方がいいです。
思考を深めて枝葉まで報告する
上でしれっと「思考回路を全て」と言いましたが、これも大事です。
先述の通り、上司は部下の思考回路の把握もすべきですから、曖昧なことでも考えうるすべてのことを深めて報告すべきです。
弊社では「思考を深めよ」と言いますが、思考が深い状態とは、あなたがやるべきことをトップダウンで深堀り、一挙手一投足まで全てかかる時間までイメージできている状態です。
例えば、あなたがSNSの部署に移動してきたばかりで、
ざっくり「フォロワー数を増やす」という目標を与えられたとしましょう。
デフォルトの状態（報連相レベル：素人）
考え「とりあえず現状調査から始めないといけなくて、見てみるまでわからないし色々見ないと思考を深められないので一旦見てみよう。その後とりあえず考えてやってみよう。」
報告「（なし）」
=> みんなこの考えをやりがちですが、これは考えているようで全く考えていない状態で、思考が浅いと言うか思考の盤面にすら立っていない状態です。
ビジネスマンの状態（報連相レベル：玄人）
考え「とりあえずフォロワー増やすには投稿のエンゲージメント率が重要らしいので、エンゲージメント率をみよう。他社のアカウントとか目安ってどれくらいなのかも調べないといけないけど、ここに時間かけすぎてもダメだしとりあえずボトルネックを探るためにまず10分かけて数字をみよう。やりながら考えよう。」
報告「10分かけてエンゲージメント率を見たり平均を調べたりして、次にやることを考える。」
=> 最低限思考の土俵に立ちましたが、まだ浅い状態です。
スーパービジネスマンの状態（報連相レベル：達人）
考え「とりあえずフォロワー増やすには投稿のエンゲージメント率が重要らしいので、エンゲージメント率をみよう。その前に、友達にエンゲージメント率とかフォロワーに対する投稿のimp目安を聞いておこう。その数値をもとに、エンゲージメント率が●%以上だったら基本増加に乗っているので、仕組み化して量産可能な状態にしてから空いた手でもっとバズる手を考える、バズるために競合アカウントを見ないといけないので・・・」
報告「（上の全て）」
※ 上の話は実は「思考・優先順位」の概念を含んでおり、この話もまた別のnoteで紹介する予定です。
冗長なようですが、達人くらい粒度深く色々なことを考えて全て独り言のようにオープンな場に投げましょう。綺麗に体系だった方が良いですが、時間がかかるくらいなら発散してても良いので送りましょう。
経営者の責務に気づく
そんなに考えないといけないの？面倒臭い・・・やりながら進めればいいじゃん、、、と思った方もいるはずです。
それに関しては、もちろん考えるより先に動けの会社さんもあると思いますが、弊社では思考を深めよ（その上でスピードを上げる）という方針です慣れです。詳細は以下のnoteに書いています。
これを面倒臭いと思って報連相せず、楽な方、楽な方へと逃げてしまうのは怠惰です。もちろん、報告しない方がプレッシャーはかかりません。が、それは会社の成長という責任を負った経営者や、その経営者に任せられた上長、その上長に任せられた上長に対して、あまりにも失礼だと思います。
会社の成長に真の意味で責任を持つのが難しいのは当たり前ですが、可能な限り思考を深めて自分にもプレッシャーをかけながらも報連相するのは任されているメンバーとしての任されている責任だと思います。
これが、「報連相がもっとできればスキル的には申し分なくもっと高みに進める」と冒頭に述べた理由で、報連相の粒度は自覚する責任の範囲であり、それを全うし、さらに上長の視座から考えられる報連相をすれば、どんどんん任せられる範囲は広がります。
その他のテクニック
定量的に話す
・・・大幅に下降、よりも「〜％から...%に下降」の方がいいです。基本的なことですが意外とできない。
事実と解釈を分ける
・・・「あるアカウントAはおしゃれなブランディングをしている」は解釈、「アカウントAは写真に10%不透明度のフィルタをかけている」は事実です。冗長には思考回路の管理責任もあるため、この2つを分けて話すとよりわかりやすいです。
参考記事
まとめ
・上司には経営責任から降りてきた広い課題、目線の中で、チームメイトたる部下に任せて、その進捗を管理介入する責任がある。
・上司と部下では責任範囲や思考的に、どうしても見えている世界が違うことが多い。
・メンバーはメンバーとしての責任を全うし、怠惰にならず自分の範囲においては一番思考を深めるべき。
・一番細かい粒度まで、どんな些細なことでも独り言のように報連相すべき。
です。
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