【完全終了】人がついてこないリーダーの特徴
「根拠のない自信」を手に入れて人生が変わる
脱サラ戦略を伝授する熱血コーチ、尚です！！
今回は「人がついてこないリーダーの特徴」について話していきたいと思います。
指示したことしかやらず、自分から動いてくれない。
部下を育てるのが上司の仕事なのに、現実はままならず・・・・・
これら、、もしかしたらあなた自身に原因があるかも
何かしらチームを率いる立場にある方が、部下やクライアントなど人として信頼されるリーダーを目指されていかれたいなんて方はぜひ最後までご覧ください。
ではいきなり結論から発表していきましょう。
人がついてこないリーダーの特徴
それは、「フォロワーシップ」をうまく引き出せていない。
フォロワーシップとは、何かっていうと、部下が自主的な判断や行動により上司を支援することで、「チームの8割はフォロワーシップで決まる」とまで言われるくらい、じつは非常に重要なものなの。
では、どうすればフォロワーシップを引き出せるのか？
そのために、まずリーダーがとるべき構成が2つある。
１、自分で考えて建設的な批判を行なう「批判的思考」と、
２、積極的に仕事に取り組む「積極的関与」
そして、それぞれの度合いによって、
フォロワーは5つのタイプに分類される。
それがこちら！！
（それがこちらで挿入）
1つずつ解説していきます。
模範的フォロワー（批判的思考・高／積極的関与・高）
理想的な状態です。常に自ら考えながら行動し、たとえ壁にぶつかっても才能をいかんなく発揮して積極的に物事に取り組みます。
孤立型フォロワー（批判的思考・高／積極的関与・低）
エネルギーが、仕事そのものではなくチームを嫌悪する方向へ向かっているタイプです。批判的・建設的な思考はするものの、チームのために積極的に動こうとはしてくれません。
順応型フォロワー（批判的思考・低／積極的関与・高）
僕自身「リーダーには服従することが義務である」と考えています。リーダーから与えられた仕事はそのとおりこなしてくれるので、リーダーにとっては扱いやすい反面、指示待ち人間というデメリットも。
消極的フォロワー（批判的思考・低／積極的関与・低）
リーダーに頼りきりで仕事に対する熱意もありません。
実務型フォロワー（すべてが平均的）
いい仕事はしたがるものの、自らすすんでチャレンジしようところまでは行きません。失敗を恐れる現実主義者タイプです。
この5つをみてみると、それなりに仕事をしてくれる「順応型」や「実務型」は、上司にとっては比較的扱いやすそうな部下に見えますよね。
しかし、このような「単に喜んでリーダーについていくだけのフォロワー」っていうのが、0➡︎1/1➡︎10/10➡︎100それぞれのフェーズのクライアントサポートを行ってきた経験から非常に問題だと感じた。
なぜなら、リーダーの指示が誤っていたとしても、誰も正してくれないから。また、万が一リーダーが不在になった場合、チームが崩壊する可能性もあります。
同様に、「孤立型」が増えてしまっては、そもそも仕事が進んでいきません。
では、どうすれば、部下やクライアントを「模範的フォロワー」へと引き上げていけるのか？その方法が2つ。
１、自身が関わる仕事やプロジェクトについて「自分は重要な登場人物のひとりなんだ！」と部下に思ってもらうようにするということ。
その理由は、指示待ちが当たり前の部下がいたとしたら、いきなり「自発的に動いて、時には建設的な批判を行なってほしい」と言ったところで、実行することは難しいから。
だからこそ、部下のフォロワーシップを引き出すためには、リーダーである上司が「ナラティブ」で部下の自主的行動を促すべき。その結果主体性が生まれてくる。
たとえば、新商品のマーケティング策を考案するような場合は「君ならばどう思う？ いちユーザーのつもりで『これなら買いたくなる！』という意見があると嬉しい」など、「君が必要だ」「君の意見が欲しい」というメッセージを送れるとよさそうですね。このように、部下が自らすすんで行動を起こしたくなる土壌をつくるのが大切
２、「信頼関係」「信頼なくしてフォロワーシップなしはない。その理由は、たとえリーダーが正論を一生懸命言っていたとしても、部下に信頼されていなければその言葉には説得力がなく、部下もついてこないからです。
そんな時部下との信頼関係を高める法則が“3つ”
1つめは「相手を大切にする」こと。価値観に上下や正誤は存在しないと自覚し、相手の価値観も尊重する――これだけでも、相手を大切にすることにつながります。たとえば、20代をターゲットにした商品のロゴを決めるとき、20代の若手部下が「類似品で似たデザインのものを見たことがあるから、このロゴ案は避けたほうがいいのでは？」と言ったら、それは貴重な意見となるでしょう。そこをばっさり切り捨てるのはNGです。
2つめは「自分を指さす」こと。問題が起こっても部下のせいにせず、原因はリーダーである自分にあると考え、自分を変えることで解決するという姿勢を貫くことを意味します。たとえば、チームの目標がなかなか達成できないときは、部下に原因を探すのではなく、「そもそも目標が高すぎた？ これでは部下のモチベーションも上げてあげられないよな……」「中間報告の段階でもっとヒアリングして打開策を検討しておくべきだった」などと、自分がどうすればよかったかを考えましょう。
3つ目は「誠実である」ことです。嘘をつかない、口で言うことと行動を矛盾させない、利己ではなく利他の心を持つ――こうした道徳的な行いを常に心がけましょう。
信頼関係ができあがることで初めて、部下は安心して上司との間に建設的な摩擦を起こすことができる
フォロワーシップや信頼関係の構築の仕方についてはわかった、、
では部下はどう育てていけばいいのか？
って思われた方もいると思うので、ここからは僕がこれまで800名以上指導してきて良かったクライアントや部下の育て方を3つ紹介。（8つって言っちゃったから、1のどこかで3つ紹介音源入れといた）
１、不安があっても部下に仕事を任せよう
まず、この時の部下とは会社であれば自分よりも役職が下の人、個人事業主や1人起業家であれば、外注者の意味のことを指します。
上司がいるときには一 生懸命に仕事をしているように見えても、上司が外出した途端、部下が気を緩め、仕事の手を休 めるようであれば、日ごろのマネジメントができていないということ。
「自分ががんばらなくてもいい仕組みを作る」。
上司たるもの、自分ががんばらな くても、部下が動いて、仕事が順調に進むような組織りを目指すべき。
上司の究極の仕事は、なるべく部下に任せて自分の仕事を減らすこと、
しかし実際には、何もかも自分でやらなければ気が済まない上司が多いようです。経験豊富な 上司は自分でやったほうが早く確実にできるし、部下に教える時間がない、教えるのが面倒くさい という事実もあるでしょう。
しかし、それでは、部下はいつまでたっても成長しません。
上司の最大の仕事は、優秀な部下を 一人でも多く育て上げ、前述した「やる気の善循環システム」機能させることによって、会社全体 の成長に貢献することです。
自分自身のノルマを達成すればそれでよし、というものではないので す。 これまでやっていた仕事を、部下に権限委譲する目的は、自分が楽をするためではありません。
部下に任せることによって空いた時間を活用し、新規事業ワンランク上の仕事など、新しい仕事に 挑戦するためです。 といっても、部下に仕事を任せるには、勇気がいります。
任せた仕事で部下がミスをすれば、結 局は上司の責任になってしまいます。自分がやれば安心で確実なことを、あえて部下に任せるの ですから、ハイリスクな選択であることは間違いありません。それでも、上司であれば、部下に仕 事を任せていくべきです。
だからこそ、日ごろの教育が必要なのです。
２、 「忍耐」して部下の成長を待て
部下を教育して、ある程度の実力がついてきたとしましょう。
それでもまだ、上司（リーダー）であるあなたが やるより時間がかかるし、ミスをしないかと気がかりです。
イライラしたり、手や口を出したくなるこ ともあるでしょう。 こんなとき、上司に必要なのは「忍耐」
折に触れての適切なアドバイスは大切ですが、何 から何まで口を出したのでは、仕事を任せた意味がありません。
子供の成長をじっと見つめる親 のような気持ちで、部下の成長を見守ること。
例えると、生まれた子供がハイハイする。立って歩く。言 葉をしゃべりだす・・・・・。
親は子供が新しいことを始 めるのを、じっと「待つ」ほかありません。
部下の教育もこれによく似ています。
もし部下が何か相 談をしてきたら、そのときは手を差し伸べればよいのです。 部下をどう育てたのか、あるいは育てなかったのか。
上司の実力は人事異動の際にはっきりしま す。
例えば、ある部署を統括していた A さんが、他の部署に異動になりました。その後、A さんの元の部署 の業績が落ちました。あなたは A さんをどう評価しますか？
① あの部署は A さんがいたから持っていたんだ。やはり彼は優秀だったね
② A さんは部下を育てていなかったね。プレーヤーとしては優秀だったけど、マネージャーとし て失格だな
ここまで読んできた皆さんなら、迷わず②と答えるでしょうが、世間は①のような評 価をします。A さんも、まんざらでもない気持ちになることでしょう。しかし、これでは「やる気の善 循環システム」は機能しませんし、会社に対して貢献したことにもなりません。
部下にドンドン仕事を任せようとすれば、不安が伴うのは当然です。その不安を解消するため に「報告・連絡・相談」を徹底させましょう。
部下を信頼していないからではなく、仕事を任された 部下の側にも「結果責任」と「説明責任」があるという仕事の基本を、部下にきちんと理解させて ください。
３、▼答えを与えず部下に考えさせよう
上司は部下の相談に乗ってはいけません。 こう言うと、「あれ？これまでの話と違うじゃないか」と思われるかもしれません。これは、部下 の質問、相談に対してすぐに答えを与えてはいけない、という意味です。 「状況を確認して、できる限りのアドバイスをする」という上司が多いと思います。これも間違い ではありません。部下の話をよく聞いて状況を把握し、自分の経験やスキルを総動員してアドバ イスする。実にまっとうな対応です。でも、ちょっと考えてみてください。部下に「いい人」と思われ るより、「よい上司」になることが私の「上司学」の目的です。ワンランク上の上司になるためには ひと工夫が必要です。 部下に相談されたときは、「君はどう思う？」という魔法の言葉を使ってみてください。アドバイ スしたり、具体的な指示を与える前に、まず部下自身に考えさせることが大切です。 「君はどう思う？」とたずねたとき、部下がまったく答えを持っていなかったとしたら、自分で考 える努力をしないで上司に相談にきたということです。
これでは、試験問題を見た生徒が、自分 で問題を解こうとする前に、先生に正解を教えてもらうのと同じことです。この状態では、上司が いくらよいアドバイスをしても、本当の意味で部下の成長を助けることにはなりません。
自分で考えずにアドバイスを求める部下は、一度追い返して、自分で考えてから出直すように 言うべきです。
（ここで充電切れたこれ以降素材②）
自分の頭で考えさせることによって応用問題を解く力が養われ、後日、同じような 問題が起きたときに、自分で解決できるようになります。
上司がすぐに答えを与えてしまったら、 直面している問題は解決できるかもしれませんが、次の問題が発生したときには、応用が利き ません。また何も考えずに上司に相談に来るでしょう。
すぐに答えを与えることは、「お腹がすいた」と言う部下に、上司が魚を釣って与えるようなもの です。部下は、お腹がすくたびに上司に魚をねだりに来ます。
上司の役割は、釣った魚を与える ことではなく、部下が一生困らないように、魚の釣り方を教えることです。だから、部下の相談に 乗ってはいけないのです。
いかがでしたでしょうか？
結局あなた（上司）が変われば部下も変わる 。
すべてはそこから始まります。
最後に、僕の周りの「優秀な上司」といわれる人たちが、常日ごろ実践していることをまとめて おきましょう。
それは、
１ 情報収集、勉強を怠らない
２ 優先順位を考え、時間を有効に使っている
３ まめにメモをとっている
４ 人脈を大切にしている
５ 仕事を楽しんでいる
６ 部下育成を重要な仕事と考え、部下のやる気のサイクルを回している
７ お客さまのニーズに応え、なおかつ利益を上げることを考えて行動し、部下にもそう教えてい る
８ 人の功績を素直に認めている
９ いつでも周りの協力を得られるよう、周囲に貢献している
１０ だれにでもわかる言葉で常にビジョンを語っている
１１ メンター（師）を持ち、折にふれて相談している
１２ 食事や運動に留意し、健康を心がけている
こうまとめてみると、どれも当たり前のことばかりですが、この「当たり前」こそが大切なのだと思い ます。当たり前のことを実践し続けて、できる上司やメンターを目指していきましょう。
そして、自分が学んだこと を部下やクラインとに伝え、しっかり仕事を受け継ぐ次の世代を育てる。そんなきっかけとなれば嬉しいです。
僕の公式ラインでは、「オンラインとリアルの融合」通称：ハイブリットマーケ✖️コンテンツ販売シークレットウェビナーへ72時間限定で無料参加の権利＋【審査制】個別相談を開催してます。
これから、あなたの得意なことで好きな場所・時間で仕事ができるようになり、いつでも趣味に没頭できる人生を送って行きたい。
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それでは、また次回の記事でお会いしましょう！！
ありがとうございました！！
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