【マネジメント】「組織の芯を捉え直す問い」に答えてみる
出たかったが、諸々事情があって出られなかった…
（この時間に合わせて動いていたけど、予定が狂ってしまった…）
読書会の中では、第一章、第二章の最後にある「組織の芯を捉え直す問い」について対話をする場があったそうだ。（勿論、読んであった）
なので、自分なりにここでいくつか抜粋して表出してみることにした。
（全部の問いは書かないので、是非購入してほしい。良書ですので）
自分たちの組織を取り巻く環境、社会に対して立ち遅れていると感じることは何か？
ずっとこのままではマズイということを社長レベルで何年も前から発信されており、数年前から会社としては変わる意思があることが示されている。確かにパンデミックの影響もあり、リモート会議や在宅勤務など働き方は大きく（無理矢理にでも）変わることはできた。
ただ、この変化によるモメンタム（勢い）の波に乗って、さらに変わり続けようとしているかというと、パンデミックが日常となりつつある状況に、あのときの勢いは何だったのか？と感じることがある。
つまり、変化を持ってさらに変わり続けるという習慣や文化までは至っていない。
新たな取り組みを始めようとしたときに、真っ先にぶつかる組織の制約とは何か？
また、それはなぜ起こると考えられるか？
組織のミッション以外の仕事は「評価対象としない」という考え方。（やっては駄目とは言っていない）
はみ出した仕事、コミュニティのような組織を超えた場を作ることがやりにくい。
（やらないわけではないが、やるためには職制を通じて上位職間での合意が必須）
何故起きるかというと、マネジャー側としてみれば自部署のリソースを使って自分の部署のミッションを達成することが最優先であり、そのために余計なパワーを使ったり、残業をさせたりはさせたくない。
確かに立場的にはそのような考えになることは理解できるが、そもそも自部署以外の横の部署で起きていることや横の部署のミッション自体に興味も関心もない。
体制について過度な最適化が起きてないか？
分業によって同僚や隣の部署・グループが何をしているのかまったくわからないということはないか？
DX（デジタル・トランスフォーメーション）を推進する部門であり、見た目は新設ではあるが、実際の多くは元々あった組織機能の中でIT関係やプラットフォーム関係が集まった姿であり、既に部署レベルで最適化がされた状態になっている。
協力を求めても、その部署のミッション優先でなかなかリソースを充ててもらえなったりと同じ部門であってもシナジーが生みにくいのが現状。
そして情報はオープンで透明化していくという話だったが、実際は横の部署や上層が何をやっているかは自分で探りに行かないと取れない（自分の場合は、社内の伝で横流ししてもらう）。幹部・マネジャーで情報は留まり、部門の全体像が見えにくい。
アジャイルとは何か？なぜアジャイルが組織に必要なのか？
アジャイルとは、本来、素直に生き残り、生き続けるのであれば自然とできるはずの組織や人の「動き」である（市谷さんの言葉を借りてしまいますが…）。
タスクを可視化し、チームで協力し、学びを得るためにふりかえりを行う。
自分たちのリソースの中で無理をせず、優先度を決めて、成果物が意味のあるものかをチェックし、価値を提供していく。
呼吸のような、身体の循環器のような、一連のリズムとサイクル。
そして過酷で変化に富む外部環境でサバイブしていくために、スピードをもって適応していく。
これが生きている（活きている）ことであり、本来当たり前の動きのはずである。
アジャイルは手段や方法論ではなく、動き方であり、生き方である。
今の時代に生き続ける組織に必要な、リズムとサイクルとスピードである。