インサイドセールスで年始から実行できること

毎日投稿2本目です。

今回も『インサイドセールス』を読んだ内容についてになります。

前回は1~3章について書きました。今回は4~6章についてです。

4章「インサイドセールスの採用」

ここでは、マネージャー、メンバーなどの各ポジションでどんな人を採用すればいいか、どんな面接をすれば良いかといったことが書かれていました。採用に関しては今の私にあまり重要ではないので省略します。

重要だと思った文章は

"インサイドセールスは「コミュニケーションの履歴を蓄積することによって最適なタイミングで最適な情報を届け、お客様との信頼関係を構築することを目的としている」と定義しています”

次に、インサイドセールスチームの各個人の役割について書かれていました。

役割には3つあり、ユニコーン、パフォーマー、カルチャービルダーの3つです。

ユニコーンとは、いわゆるリーダーに当たるもので、役割としては環境整備や施策の立案です。チームないの自浄作用の役割も担うため、ユニコーンの角の浄化作用になぞらえてユニコーンと呼ばれています。

パフォーマーは圧倒的な成果を出すことを求められる役割です。契約件数や売上の数字をとにかくあげることが重要になります。注意点としては、多少のルール違反や情報の蓄積が甘くなることがある点です。

カルチャービルダーは部門内のカルチャーを維持に貢献する重要な役割です。目に見える成果ではパフォーマーに劣ることが多いですが、オペレーションの不具合の発見・修正やルールを逸脱したメンバーへの指摘といった役割があります。

私はまだ圧倒的な成果を出すことができていないため、パフォーマーを目指すとともに、現状のオペレーションの改善点を探し続けカルチャービルダーの役割を果たしたいと思います。

5章「成約率を高めるインサイドセールスのKPI」

この章では、商談化の定義や失注について書かれています。私にとって特に重要だったのが、失注についてです。

現状できていなくて重要なことが失注理由の分析です。

失注には3つの種類がありますが、共通して重要なのが失注理由を明記し、次のアクションやその期日を明示することです。

3つの失注理由とは ①商談機会なし ②他決 ③その他の失注 です。

①商談機会なし

営業が本来商談すべきではなかったものです。自社のサービスでは解決できない課題がある場合や、自社サービスを使っても効果が出ない顧客の場合です。

②他決

競合とコンペになり負けてしまった場合です。この場合で失注理由を明記する理由としては2つです。１つ目は何らかのサービスを導入したということはそうでない企業に比べて次回の導入可能性が高いからです。2つ目は競合分析のためのデータ収集です。どういった属性の企業に対しては、競合に対して勝率が下がるといったことや、その理由を分析することができます。

他の失注理由と分けて、他決での要因を管理することで自社サービスの見直しやセールストークの見直しに繋がります。

③その他の失注

ここには2つの意味があり、1つ目が「製品の導入をするかしないかの決断そのものをしなかった」場合。2つ目が「導入そのものを見送った」場合です。

失注の多くはこのその他の失注となるので、失注理由を詳細に記載し、次のアクションを明確にしておく必要があります。

失注を成約に変えるために

失注商談の案件に再度アプローチするには、失注理由が払拭されていることが非常に重要です。

失注理由が解決できない限り、再度商談を行ったところで受注することはありません。

失注理由が解決しない限り再度商談しても無駄に終わってしまうので、それを防ぐためにも失注理由を明確に記載する必要があります。

6章「成果をだすインサイドセールスのテクニック」

テクニックとしてインバウンドリードへの対応法や、商談設定の際のテクニックなど書かれていました。私がいますぐ使えそうなこと1つをまとめます。

仮説を立ててお伝えしてみる

これはお客さんとの信頼を獲得するために行います。漠然と「何かお困りではありませんか？」と聞いても相手は答えるわけないからです。

ここで重要なのが、仮説は外れて当たり前の精神で会話することです。仮説は自分がその業界のことに関して理解があることを示したりすることが大きな目的です。「この仮説であってるはずだ」という考えで話を進めようとすると強引な押し売りになります。あくまでも仮説はヒアリングのきっかけづくりとして使います。

終わり

これまでの失注が自分だけでも300以上溜まっているので3つの分類分けをして払拭できる支柱理由がないかを調べること。

仮説を5こほど作ることを年末年始休みラスト1日の目標にしたいと思います。