組織を明確にする。リーダーを育てる。改革と改善を回す。

いつも思いますが、書き出しは何を書いたらいいんだろう。トンマナは何にすればよいのだろう。むしろ誰が読むんだろう。個人的には自分の頭の中を整理すること、そして、将来の後継者が読んでくれたら引き継ぎやすいかなと思って書き溜めてます。

さて、2021年6月からうちの新しい期がはじまりましたが、今年は組織力をあげることが目標の一つです。正確には改革と改善を分離して最大化していきます。

去年、クライマーズという業界で活躍リーダーたちがオンラインでプレゼンする企画の中で、橋下元大阪市長の回があった。

https://2021online.climbers-evt.com/

そこでおっしゃっていたことは、物事を進める上で重要なことは改革と改善の違いを理解すること。

改革⇒物事を解決するために全く新しいやり方を取り入れること。

改善⇒日々の業務の中で効率を上げること。

橋下さんがおっしゃっていたのは、経営陣は改革を行うこと。それは、みんなを巻き込める目標を立てて、人選を行い、役割と権限を与えること。これはブランドマネジメントでも大切な、事業目的、戦略立案、人員配置、予算配分と同じだな？と思いました。

一方、改善は日々の業務の中で生まれることであれ、現場の従業員から出てくることが多いです。

そこで、自分の会社に落とし込んでみるとある課題がわかりました。私は全権を握ってる専務という立場上、改革のために多く時間を割くべきです。でも実際は、プレーイングマネージャーの役割で現場の問題を解決し、改革も行っており、改革に十分な時間を割り当てていないことに気づきました。

また、その問題の根幹には、組織としての定義や役割が不明瞭ですべて専務に確認すればOKという心のよりどころになってしまっていました。

そこで、改革と改善の両輪を回すために、組織を明確化し、役割と権限を渡すことにしました。

まず、私には本当に頼れる右腕がいます。彼は私のマネジメント力の53倍くらい能力があり、現場にも人望があります。

そこで、社長、専務である私の真下に統括マネージャーとして彼を1枚置きました。そして、その下に製造部である、シングルユニット、ダブルユニット、横編みユニット、加工出荷ユニット、ハウスブランド事業部を並列に置き、それぞれのユニットにチームリーダーもしくはマネージャーを置きました。

まず、統括マネージャーの役割は日々、各ユニットのチームリーダー、マネージャーとコミュニケーションを取り、問題の発見と解決、そして日々の業務運営を進めます。

それぞれのチームリーダー、マネージャーは各ユニットのメンバーのマネジメントを行い改善を行う。

統括マネージャーとマネージャー、リーダーは日々の運営がスムーズに進めることと業務内容を改善することが役割になっています。

そして、私は、統括マネージャーが見つけた課題をチームごとに落とし込んだミーティングでアドバイスや方針を決め、現場の改善につなげます。

私自身は、OEMの担当営業でもあるのでそこに時間は使うものの、改革のために時間を割き、日々、統括マネージャーの報連相に対し、適切なアドバイスをしています。

これにより、私が改革のために費やす時間は劇的に増えました。輸出をいかに伸ばすか、どのようにブランド価値を高めるか、新製品のアイデアやサンプル作成、設備やブランドへの投資額と投資内容の決定、人材育成と組織開発についてなど。

統括マネージャーに仕事を任せらることにより、私自身が会社にいなくてもよい時間が増えて、コワーキングや出張も更に行きやすくなりました。

良いことばかりですね。

更に良いことに、組織を明確にし、チームリーダーレベルまで役割と権限を与えると彼らがやるべきことが明確になりリーダーシップを発揮しやすいことも特徴です。自分で役割を見つけていくことは難しいですが、キチンと明示して来年の今までにこういう組織になるようにマネジメントしてほしいと各チームにミーティングで伝えるのです。

そして、それの実現度によって給料が変わるよ！と報酬もセットで。

今、こうやって記事を書いているのですが、入院6日目です(笑)※大したことではないので、痔の治療とでも思ってください。

この6日間でもこんなことがありました。

ハウスブランドのマネージャーからは、オンラインのオーダーが想定以上に来たので、加工＆出荷のマネージャーに相談し、加工時間をもらって対応した。

ダブルユニットのリーダーと統括マネージャーが現状の生産、サンプルスケジュールを調整したと報告が入ってくる。

統括マネージャーとハウスブランドのマネージャーが私が不在の際に上がってきた新商品のテストサンプルの着用チェックを行い、写真付きでフィードバックが来る。

等。

それは今まで私が各担当から相談を受けて、指示していたのですが、現在は、現場レベルでどんどん進行し、どんどん改善されていく。

6月はスタートして15日ですが、今うちの会社はこんな感じで、すでに大きな変化が起こってます。

さて、私の仕事は改革の種を見つけて、戦略立案そして、人員配置と予算配分なのでこれからバッキバキにやっていきます。

中小企業の経営は、経営者と従業員のピラミッドではなく、小舟です。私の役割は進行方向を決めプランを練る。現場はそれぞれの持ち場でしっかりオールを漕ぐ。この両輪が回るとどんどん会社は強くなると思う。来年の今頃はどんだけ成長できているのだろうか。

以上。