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有賀塾「リーダーシップ論」

三連休の中日にも関わらず、有賀さんにご登壇いただき、リーダーシップについて学んできました!有賀塾のメンバーの方もご参加いただき大変学び深い会になりました!

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登壇者の紹介

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ご経歴
1981年、日本鋼管(現 JFE)入社。製鉄所生産管理、米国事業、本社経営企画管理等に携わる。
1997年、日本ゼネラル・モーターズ人事部マネージャー。
部品部門であったデルファイの分社独立を遂行し、その日本法人を立ち上げる。
その後、日本デルファイ取締役副社長兼デルファイ/アジア・パシフィック人事本部長。
アジア域内での職務制度の統合を行う。
2003年、ダイムラークライスラー傘下の三菱自動車にて常務執行役員人事本部長。
グローバル人事制度の構築および次世代リーダー育成プログラムを手がける。
2005年、ユニクロ執行役員(生産およびデザイン担 当)を経て、
2006年、エディー・バウアー・ジャパン代表取締役社長に就任。
ブランド構築、店舗網拡大、インターネット事業強化に取り組む。
その後、人事分野の業務に戻ることを決意。
2009年、日本IBM人事部門理事を経て、2010年より日本ヒューレット・パッカード取締役執行役員人事統括本部長。
2016年6月1日より、 株式 会社ミスミグループ本社、執行役員 人材開発部門担当に就任。
1981年、北海道大学法学部卒。1993年、ミシガン大学経営大学院(MBA)卒。

※画像や文章はこちらから拝借しました。

有賀塾コンテンツ

1. リーダーシップ論ワークショップ
 世の中にある一般的なリーダーシップ論 + 有賀さんの考え
2. キャリアワークショップ
 戦略論のフレームワークを自分のキャリアに当てはめる
3. 人事論ワークショップ
 
人事、ではなく経営目線での人事論を取り上げる

企業戦略のフレームワーク

基本的に戦略は3つしかない
・コストダウン
・差別化
・ニッチ
企業戦略のフレームワーク
     ①vision
      ↓
②外部分析 + ③内部分析
      ↓
     ④戦略
有賀さんの考える「理念」
 「理念(vision)」=「使命(Mission)」+「価値観(Value)」
(Who What Are)  (What We Do) (How We Do)

有賀さんの記憶に残る経営者

下垣内洋一 (NKK, JFE)
本などを出しているわけではなく、あまり一般的には有名ではないが、知る人ぞ知る名経営者。

日本鋼管と川崎製鉄の合併時(のちのJFE)のエピソード
内情はほぼ同じ規模だった両社の合併だったが、株価に差があったため、会社の時価総額で判断した時には川崎製鉄有利の合併であった。

そんな時、日本鋼管の経営メンバーからは
「これは私たちに不利な合併だ」という声が上がった。

そんな時、下垣内さんは
「君たち、もしかして自分のことしか考えていないんじゃないか?」
と問いかける。
「日本鋼管で働く現場の社員が助かるなら、俺は死んだっていい」
その言葉にハッとして、合併が推進される。

たすき掛けの人事制度
 合併後も、合併後の社内での軋轢を避けるため、
 《日本鋼管側の工場》
 トップ 川崎製鉄出身メンバー
 No.2 日本鋼管出身メンバー
 No.3 川崎製鉄出身メンバー
 《川崎製鉄》
 トップ 日本鋼管出身メンバー
 No.2 川崎製鉄出身メンバー
 No.3 日本鋼管出身メンバー
 のように綺麗なたすき掛け人事を行ってスムーズに統合した。

小噺
 あるメガバンクM社はもともとの合併前の文化がまだ存在していて、3つ人事部があるとのこと。なかなか簡単には混じり合わない中で、下垣内さんは上手に合併したのではないか。

ロルフ・エクロート (Daimler Benz, 三菱自動車)
よく、カルロスゴーンと同時に名前を出されることが多い。実績を出せなかったので「ダメ経営者ランキング」に入ってしまったこともあるが、とても優しくて人懐っこい、愛される社長だった。

三菱自動車での、春闘での団体交渉時のエピソード
春闘初日に交渉妥結したことで有名。
その後、後任が来ることが決まっていたため、自分の首と引き換えに、日本の社員のためにボーナスを確保しようとした。
とても社員思いの経営者。

柳井正(ファーストリテイリング)
言わずと知れたユニクロの社長。経営者としての人柄については、「経営者になるためのノート」を見ていただけるとわかるかと思います。

有賀さんが柳井さんと話して引き抜かれた時のエピソード
有賀さんは、もともと、ユニクロは「日本が安く服を作るために中国に工場を作っている」と思っていた。

でも実際にあった時に柳井さんから聞いた思いは違っていた。
①「日本の製造業が死に絶える前に、日本の工場の優秀な技術者を、上海に連れて行って技術指導させよう」
→日本の技術のすごさを理解して、その火が絶えないうちにトランスプランとしていた。
②ユニクロをグローバルブランドにしようとしている
→その当時、ファッションやリテールで日本初のブランドがグローバルになった例はない。でもそれを目指そうという志の高さに驚いた。

有賀さんが語る、柳井さん凄エピソード

①現場のたたき上げなので、ビジネス嗅覚がすごい
 チラシのデザインに対してのFBをしている。これを、代理の社員がFBすると、お客さんがグッと減少する。

②今でも1日一冊は本を読んでいる

今でもユニクロにある読書感想文の文化は、柳井さんの指示。

③矛盾する命題を「同時に」やる
コストは最低、品質は最高。どちらかを先にやるんじゃなくて、どっちも一緒にやる。パリに出店、ニューヨークに出店。どこからか先にじゃなくて、全部同時出店する。
→ これが他者との圧倒的な競合優位性になる。

④「勝つこと」に徹底的にこだわり、過去を引きずらない。

ベトナムの生産拠点を新しく立ち上げる際の話。
当時は99%近くが中国での生産だった。「アメリカに輸出する際、高い関税がかかるので、アメリカと仲のいいベトナムに工場を作ろう」という指示を柳井さんに言われた。
有賀さんが指示通りの提案を持って行ったら「なんでベトナムなんだ!」と怒られた。「昨日と今日では、状況が違う!お前は役員なのにそんなことおもわからんのか」
→社員のモチベーション担保よりも、勝つために徹底していて、毎日はしごを外されていた。そのくらい、勝つことにこだわっていた

⑤「お客様に対しての想い」の強さによる日本初の洋服リコール
男児用水着で怪我をするという事故が2万件中6件発生していた。
→一般的には見逃したとしても大問題にはならないレベル。ましてや洋服なので命に関わることがない。
有賀さんはそれまで三菱自動車にいたので、「不具合があればリコールする」が普通だと思っていたので、柳井さんに伝えた。
朝の時点では、「(ブランド毀損、費用的に)反対だ」と言っていた柳井さんが、お昼ご飯後に「有賀、お前の言っていることはやはり正しいと思う。リコールしよう」と伝えてきた。
 ↓
その当時、洋服にはリコールという概念がなかった。
それでも、経営理念の一番上にある「お客様のために」という言葉に対して、たとえ0.0003%の不具合であっても、リコールをしようと決めた。
その日のうちに製造元の経営陣を呼び出して、「うちは販売元として責任を取る。だから製造元であるあなた方も一緒にリコールに付き合ってください。私たちは決して逃げない」

「暗さは、課題を見えにくくする」

・有賀さんがユニクロの生産に行った際の話
・「ユニクロの生産は人事みたいなもの」と言われて赴任した。
・「最初に赴任した時、雰囲気が「暗い」と感じた
 マーチャンダイズは、予算に対して未達も上方達成もある
 生産は、上方達成は存在しない。叱られてばかり。

・そこで、有賀さんはたくさんの飴を用意した。
「2つあるから、一つは自分のために、もう一つは誰か他のメンバーにありがとう、といいながら渡しなさい」
・それにより雰囲気が明るくなった。

他の例
《品質不良の話》
品質不良20件/月 (これでもめちゃくちゃ少ない)起きていた。
→これをもっと減らせと怒られていた。20件なので勤務日は毎日怒られていることになる。
・そこで、「複数の製品から一部抜き出しでのチェック」から「全製品」チェックするようにした。
 → 怒られることが減った、

《納期の話》
・予定の納期までの納品率70%だった。
・現場社員に聞くと、「逆算すると、オーダーのタイミングが遅すぎる」「そのオーダーが時間通りに投入している率が70%」
→ マーチャンダイザーのオーダーの遅さが根本原因
→ そのオーダーの期日達成率をあげたら最終生産納品率も上がった。

(有賀さん) 
ユニクロは日本トップの会社なのに、生産のど素人が気づいてスペシャリストが気づかなかったのはなぜか。職場が暗かったからではないか?

問題が大きければ大きいほど、心の中ではガハハと笑ってやろう
 ①叱られると思っていた社員が、肩の力が抜ける。
 ②笑っているところには人が集まる。下を向いて、鬱々していたら一人で抱え込んでしまうものが、10人で分けあえる。

紹介してもらったリーダーシップ論

1. Definition of Leadership : Peter Drucker
2. Leadership Type: Kurt Lewin
3. Bases of Power: John French / Bertram Raven
4. Situational Leadership Theory: Paul Hersey / Ken Blanchard
5. Leadership Styles: Danial Goleman
6. PM理論: 三隅二不二

リーダーとビジョン

・「理念」なきところに「戦略」なし
・「戦略」なきところに「勝利」なし

理念の設定は展開はリーダーの責務。
戦略の策定はチームで行っても良い。
人材育成はメンバーの巻き込みのためにはその方が良い場合もある。

ディスカッション:「ビジョンなしの人間がリーダーとなり得るか?」

ビジョンがなくてもリーダーになる例って何か?
・オペレーションを遂行する上ではビジョンがなくてもいい
  例)バイトリーダー、工場長
・報酬/強制によって、リーダーになる可能性がある
  例)奴隷制で指示している場合

志と努力

・「志」を持っている者は、それを持ってないものには負けない
・「努力」をしている者は、それをしていないものには負けない。

ポジティブシンキング

「xxだからできない」と思ったら、「〇〇だからできる(かもしれない)」と反転する。

ディスカッション:自分のリーダーシップ像とは?

・自分の本来のリーダーシップスタイルはどのようなものか?
・それが上手く生かされた局面は?
・本来のスタイルとは異なるアプローチを採用した局面は?

《僕の場合》
・完全なるフォロワーシップ型なので自発性を引き出すために極力アジェンダを広げて主体性を持って考えさせる
・全国のインターン生の統括時、他責にして辞めるメンバーが多かったので、情報を全て開示して自ら考えさせることでメンバーの当事者意識が上がった。
・ただ、アジェンダが大きすぎるとどれだけ主体性があっても成果に繋がらないことがあるので、ある程度アジェンダを切る時にはリーダーシップを持って決める。そして、そこに一番覚悟と考え抜く。

有賀塾を受けての感想

《講演方法について》
・多くのリーダーシップ論を体系的に学ばれているからこそ、学びが明確化されやすい。圧倒的なインプットがあるからこそ、全体俯瞰ができたり、個別事象の定義づけがわかりやすい。
・原体験は、圧倒的な価値をうむ。理論は、学びにはなるが実践になりづらい。生々しい現実の描写(具体)は強烈なインパクトを生み出し、複利を生み出しやすい。そして何より「その人にしか話せないこと」という圧倒的な差別化がある。

《気づき》
・「ポジションに関わらず」、経営者としての視座を持つことは、マインドセット、スキル、視座、全てを引き上げるということを再確認した。
・POLのスタンダードだと思っていることを客観的にみる外部の指標が手に入った。有賀さんの話の中で「あ、これPOLでそのエッセンスは取り入れられている」と思うことが後半は多くあった。これは、共同創業者の吉田の教えのおかげである。かなり前提知識や理解が高い領域があった。ただ一方で、だからこそ今の状況に満足することなく、その強みを圧倒的に伸ばしていくべきだと感じた。
・有賀さんはエンパワーメントのタイプで、人々に勇気を与えること。厳しい状況の中でも皆が明るく過ごすことを大切にされていると感じた。
そういう観点では、圧倒的なレベル差があるのは置いておいて、タイプとしては自分のタイプとかなり近く、共感する部分が多くあった。
・その一方で、普段、吉田に教えてもらっているものとはタイプが結構違っているのが面白かった。
・吉田は実践を元に一つの理論を作り出すタイプ、有賀さんは複数の理論を実践してみてそれを自分なりに解釈して環境に応じて使い分けるタイプ。
・この違いは吉田がスタートアップ/ベンチャーから大企業を作った経験に対し、有賀さんが大企業というなかなか動かしにくい組織をなんとかよくしようとする経験という違いなのかなと推測した。
・普段ベンチャー前提の教えをもらっているからこそ、大企業の人だったら教えてもらった一つ一つにかなりハッとするのだと客観的な視点を持つことができた。
・上記にも関わるのだが、新卒でPOLに入ったからこそ、そこに染まりすぎてしまっていてunlearningが上手くない自分に気づくことができた。何かを捉える時に、まず自分の知っているフレームワークで捉えることは理解を早めることもあるが、本当の価値を見えにくくすることもある。
・じゃあunlearningするために何をするかというと、「たくさんの意見を取り入れまくる」というのが大事だと思ったので、そういう意味で本をたくさん読まなければいけないと感じた。

有賀さん、大変勉強になりました!
お忙しい中、本当にありがとうございました!

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株式会社POL Student Success責任者 新規事業(産学連携)→キャリアアドバイザー/事業開発 名古屋大学大学院理学系 | 研究 | 休学 | 奨学金 | 産学連携 | 新卒スタートアップ | 長期インターン 将来の夢は自分の子供達世代に選択肢と希望を残すこと。
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