製造業を変えるためにディープダイブした私の第一歩～スタートアップ事業責任者のオンボーディング体験記～
こんにちは。2024年1月からスカイディスクに入社し、2月から執行役員DX事業部長として「最適ワークス」という製造業の生産計画を対象としたSaaSの事業責任者を務めている南部洋志です。
入社エントリーを書く決意をしましたが、事業部長としてのオンボーディングで実践したことを共有する方が有益だと考え、オンボーディングに関する記事を入社エントリーとして書くことにしました。
この記事を通じて、事業責任者（やマネージャー）のオンボーディングの参考にしていただけるよう、自らの体験に基づいて情報を発信したいと思います。
誰に向けて、何のために書いているのか
この記事は以下の人たちを想定しながら書いています。
事業責任者やマネージャーとして抜擢された、または転職した人（及びそのようなキャリアを志向している人）
スカイディスクの成長に挑戦したいと考えている人
スカイディスクの仲間
1については、メンバークラスのオンボーディングの参考になる情報は数多くありますし、スタートアップであっても体制が整っている会社が多い印象です。しかし、マネージャー以上になると情報が少なく、誰かに相談したり、自分で考えたりしながら試行錯誤して進めてきました。同じような苦労をしている方に少しでも参考になればと思います。
2については、この記事を通じてスカイディスクとその仲間の魅力を感じていただきたいと考えています。まだまだ成長途中の会社ですので、私と同様に準備されていない挑戦をしたい方向けです。
3については、一緒に働いている仲間に、これまで数か月間私が取り組んできたことを共有し、フィードバックをもらい、絆をさらに強くしていきたいと思います。
自己紹介
大学では材料工学を専攻し、新卒でメーカーに入社し、GaNというLEDや電子デバイスに活用される半導体材料の研究開発に従事しました。
その後、新規事業の戦略部門で新規事業戦略・技術戦略の策定、役員の戦略スタッフとしての役割を経験し、数社のコンサルティングファームでコンサルタントとして働いたり、子会社の社長を務めたりしました。
前職では、スタートアップにて材料開発にAIを活用するSaaS事業の責任者（執行役員）として、立ち上げから成長フェーズまでを担当しました。
得意なことは、学んだことを自分なりに深く理解し、一貫して実行することです。ですから、今回私が共有する内容も、私オリジナルの方法ではなく、素晴らしい先人たちの経験や知恵、書籍を参考にしながら、自分なりに実行したことです。
1.（入社前）入社後に全力で走る準備をする
内定承諾後、入社するまでの11月～12月の期間で、月数十時間を業務委託としてオンボーディングに費やしました。
主に実施したのは以下の3つです。
1.1 スカイディスクの過去・現在・未来を理解し、期待をすり合わせる
1.2 経営陣と現場が同じ方向を向いているかを確認する
1.3 CEOの内村さんとのコミュニケーションの土台を作る
意識したのは、これまでの経験から得た施策や方法論などの「How」思考に囚われないことです。できるだけ早く成果を出したいという気持ちがある中、思わずHowに走ってしまいがちですが、あえて我慢して1月以降に全力で走るための準備期間と捉えました。
1.1 スカイディスクの過去・現在・未来の理解から期待をすり合わせる
CEOの内村さんがnoteに記述しているように、スカイディスクは紆余曲折を経て、今の舞台に立っています。過去の出来事と学んだことを経営陣やメンバーとのコミュニケーションを通じて理解しました（採用プロセスを含む）。
また、現在の戦略・人材・プロセスを把握し、未来に向けた課題と機会を自分なりに納得しました。
ここでは詳細は割愛しますが、最適ワークスはターゲットの変更とプロダクトのアップデートが必要であり、その転換によって機会は大きいものの課題も感じていることを理解しました。
その上で、私に対する期待は、CEOの内村さんがプロダクトオーナーに専念し、私が事業責任者として事業を推進することでした（当時は時期については明言されていませんでしたが）。
1.2 経営陣と現場が同じ方向を向いているかを確認する
マネージャーのオンボーディングのバイブルといってもいい「ハーバード流マネジメント講座 90日で成果を出すリーダー」のSTARSモデルを参考にし、経営陣と現場が同じ方向を向いているのかを確認しました。
STARSモデルとは：
会社が直面している状況を「立ち上げ」「立て直し」「急成長」「軌道修正」「成功の持続」に分類し、それぞれの状況に合わせたリーダーシップスタイルの選択、組織改革とセルフマネジメントの取り組みを指南するものです。
引用元：https://dhbr.diamond.jp/articles/-/387
私は自らの失敗体験から、最も避けるべきことは、現場が「軌道修正」「成功の持続」のフェーズだと感じているのに、経営陣から求められている「立ち上げ」「立て直し」のアプローチをしてしまうことだと考えていました。
そこで、Bizメンバー全員と1on1を（可能な限り実際に会って）実施し、それぞれが考えている会社のフェーズを明らかにしていきました。皆さんとお話をすると全員が「立ち上げ」「立て直し」と感じていることが理解できました（全ての人に直接的に聞いたわけではないですが）。
会社全体で大枠向かう方向の認識がすり合っていることがわかったので、私は最適ワークスの事業の「立ち上げ」「立て直し」のために全力で行動を起こすことをここで決心しました。
1.3 CEOの内村さんとのコミュニケーションの土台を作る
CEOの内村さんは、①私のレポートライン、②カウンターパートであるプロダクトオーナー、③前任の事業部長（②と③については2月以降だったので当時は想定）という、私が仕事を進める上で（当たり前ですが）重要な存在です。内村さんと私の関係性が円滑でないと事業の成長は見込めません。
内村さんとのコミュニケーションを良いものにするために①コミュニケーションのリズムを決める②コミュニケーションのポリシーを決めるの2つを実践しました。
①については、週1回1時間必ず時間を確保することにしています。どんなに忙しくても、その時間だけは確保し、現在の課題や未来に向けた方向性を話し合っています。
②については、内村さんとのコミュニケーションで受け身にならないために必要なポリシーを以下のように設定しました。ちなみにこれは内村さんに共有せずに言語化したのみです。（共有した方がよかったかもしれません）
距離を置かない
不意打ちをしない。兆しの段階から共有する
（内村さんに解決してもらうことを期待せず）問題ばかりを持ち込まない。解決策も含めて相談する
チェックリストを確認するようなコミュニケーションをしない
内村さんが変わることを期待しない。関係構築には自分がすべての責任を負う
自分への期待を繰り返し確認する
入社前の準備が終わって感じたスカイディスクの強みと課題
強みは（おそらく）これまでの会社の経緯から根付いた「ヒトではなくコトに向かう姿勢」だと感じました。困難な状況や大きな課題を抱えた状況だと「〇〇（個人）が悪い」「あのチームが悪い」「経営陣が悪い」のような声が聞こえることが多いのですが、スカイディスクではそのような声が全く聞こえてきませんでした。この組織ならとことんコトに向き合って前に進めるなと自信を持つことができました。
一方で課題は「分業による「不」」「事業としてどこを目指すのか？どこにいるのか？の不明確さ」の二つでした。
最適ワークスはまだまだ検証しなければいけないことが大いにも関わらず、これまでの会社の成り立ちから既にマーケティング、IS、FS、CSと分業体制になっていました。故に各チームの動きが個別最適化になっている、ICP（理想的な顧客像など）GTMの基礎となる部分の認識がすり合っていない、状況でした。
さらに、事業の大枠の方向性は定まっているものの、前述のICP（理想的な顧客像など）GTMの基礎が具体化されていない、各チームの施策がやりっぱなしになっており効果的な学習ができていない状況でした。
そのため入社してからの3か月は「分業による「不」」「事業としてどこを目指すのか？どこにいるのか？の不明確さ」を解消するために行動をすることとしました。
2. （1月～）ISチームのマネージャーとして、メンバーが活躍する基礎を構築する
ISチームのマネージャーになった背景は2つあります。1つ目は、ISの整備が緊急かつ重要な課題であったこと。もう1つは、それまで事業を支えていたISマネージャーが退職することが決まったからです。
特に前者については、10月にプロダクトの方向転換をしてから、それまでのターゲットと変わるものの、FSの商談の多くがターゲット外の顧客になっていました。この状況を放置すると、コストがかかっているものの、受注できない&FSが疲弊することが明らかでした。
そのため、事業にとって優先順位が高い課題だと捉え、自らISのマネージャーに就くことになりました。
この際に実施したのは以下の3つです。
2.1 ISメンバーと期待をすり合わせる
2.2 課題/解決キャンバスを活用して課題解決のリズムを作る
2.3 ISのビジョンを議論する
2.1 ISメンバーと期待をすり合わせる
ISチームには私以外のメンバーが1名います（山森さん）。山森さんと2人チームになるにあたり、「山森さんは近い将来どんな状態になっていたいか？」を聞きました。
「今後、スカイディスクが新規事業を立ち上げる際にBiz devや事業責任者として中心的な役割を担いたい」とのことでした。DeNAの南場会長がおっしゃっているように、事業家になるには「小さくてもいいからビジネスの起承転結を何回も回す」ということが重要だと私は考えています。従って、山森さんに「タスクベースで業務を依頼するようなことはしません。山森さんが自らビジネスの起承転結を回すように仕事を任せます」と宣言しました。
具体的な施策についてはここでは割愛しますが、スカイディスクで知見がないことについてゼロから彼に任せている状況です。自ら企画して実行し、振り返りをして改善するプロセスが高速で回っています。一緒に動き出して2か月ですが、期待以上にやってくれていることを実感しています。
2.2 課題/解決キャンバスを活用して課題解決のリズムを作る
これまで実施していない施策を優先度を上げて新たに実施することになりました。そのため、取り組む課題を絞って優先順位を明確にし、学習→改善のプロセスをリズムを持って実施するために、LEAN ANALYTICSに掲載されている課題/解決キャンバスを参考にしました。
新施策はゼロからの立ち上げなので、やることがたくさんあります。そのため、「どの課題に注力するのか？」「学習したことは何か？」という共通認識を取りにくい状況になりがちです。そのため、シンプルな課題/解決キャンバスを活用することにしました。
最大で取り組む課題は3つまでとし、月次単位で作成し運用しています。週次で内容をアップデートし、IS定例ミーティングで共有&議論を行っています。
2.3 ISのビジョンを議論する
ISチームがどこを目指すのか、この再立ち上げのタイミングで明確にすることを目的とし、自立駆動する組織にしていきたいと考え、ISチームのビジョンを作成することにしました。
策定したビジョンは
お客様への深い理解から「気づき」を提供し、目指すべき姿に向けた変革の第一歩をアシストする
ビジョンのメッセージについては、基本的に山森さんに考えてもらい、私は壁打ちに専念しました。
このビジョンに込めた思いは、ISは単に架電してアポイントメントを獲得するための役割ではないということです。お客様への深い理解を持つことで、お客様が生産計画を通して企業の変革を進める手助けをすることが役割だということです。
ビジョンを実現するためには、お客様の外部環境・内部環境を把握した上で、コミュニケーションを取り、課題や期待するビジネス成果の解像度を上げる必要があります。例えば、金属加工の企業が「現在どんな環境に身を置いているのか？」をマクロ環境や取引先である自動車産業の観点から把握していくようなことです。
ビジョンを具体化することで、ISとして必要なケイパビリティも具体化されてきました。架電に関する知識だけでは不足で、顧客の状況をビジネス観点で理解できる（分析力、構造化力）こと、さらには、ISの業務はタスクベースであることがほぼないため、DM架電や展示会のフォローなどの細かい作業を個人で引き継ぐことではなく、自らビジネスの起承転結を回すことができる能力が求められます。
3. （2月～）事業部長として、方針を組織にインストールする
2月から執行役員DX事業部長に就任し、最適ワークスの事業責任者として事業を推進することになりました。すなわち、CEOの内村さんがプロダクトオーナーに注力し、そのカウンターパートとして私が事業推進する状況になりました。
就任してから主に以下の2つを実施しました。
3.1 GTM（Go to Market）方針を具体化し、組織に浸透させる
3.2 事業運営のベースを整備する
3.1 GTM方針を具体化し、組織に浸透させる
前述した通り、最適ワークスはターゲットの変更とプロダクトのアップデートを進めています。また、マーケティング、セールス、CSと各チームにメンバーが揃っている状況です。
その中で重要なことはWho（誰に売るのか？）、What（何を売るのか？）の具体化です。どうしてもHow（どのように売るのか？）に目が行きがちですが、Howの議論に終始してしまい、WhoとWhatが組織横断で共通認識として確立できていない状況では、GTM戦略は機能しません。
これは以前参加したALL STAR SAAS BOOT CAMPで学んだことで、最適ワークスでも参考にさせていただきました。
GTM戦略の具体化と組織への浸透において、実行したことは以下の3つです。
プロダクトオーナーが作成したプロダクト方針をもとに、GTM戦略を作成する
Bizチーム全員と1on1ミーティングを実施する
Howについては、各チームに任せると明言する
内村さんがプロダクトオーナーとして、かなり詳細にプロダクト方針の資料を作成し、随時アップデートしています。非常に詳細に書かれており、プロダクトのイメージが具体化するドキュメントとなっており、私たちの事業の基礎となるものです。しかし、そのドキュメントだけでは、GTMとしてのWhoとWhatに関する各人の解釈が異なる可能性がありました。
そこで、私は社内インプット用のドキュメントとして以下の論点をまとめた資料を作成しました。
ターゲット
アーリーアダプター
解決する課題
UVP（独自価値提案）
想定するビジネス成果
提供するソリューション
ここで重要なのは、あくまでも社内インプット用の資料であり、マーケティングメッセージや提案資料にそのまま使うものではないということです。
「LOVED 市場を形づくり製品を定着に導くプロダクトマーケティング」で述べられているように定型式はアウトプットとして適切ではなく、インプットとしてチームに伝えたい内容になりがちです。故に、上記のような定型的なドキュメントは「社内向けのインプットであるため、このまま顧客へのメッセージに使ってほしいものではない」ということを強調しました。
定例ミーティングでBizメンバーに共有したのですが、腹落ちしてもらっている実感がありませんでした。これは、資料を一方的に話すだけでは浸透しないというイメージがあったからです。そこで、20名弱の組織であれば、1人1人とディスカッションした方が早く深く浸透すると考え、Bizチーム全員と1on1を実施しました。資料の位置づけ、各論点の意図、各チームへの期待などについて話し合いました。
1on1および各チームとのコミュニケーションで意識したことは、Howの施策については各チームに任せると明言したことです（もちろん、私から意見を言ったり、壁打ちをしたりはしますが）。
私はこれまでのキャリアの中で、期待がすり合っていないと組織のエンゲージメントが下がることを経験してきました。「上が決めないから動けない」vs「これくらい自分たちで決めて動いてほしい」という状況です。この状況は、誰かが動いていないのではなく、期待がすり合っていないことによって発生します。
故に、各メンバーの組織エンゲージメントを上げ、事業成長につなげるために、「GTMのHowについては各チームが主体的に考え実行する」という期待を伝えました。
2.2 事業運営のベースを整備する
これまでは事業部内の各チームで指標を別々に管理しており、重要な指標が統一されておらず、フォーマットがバラバラだったため、事業責任者の立場から状況が把握しにくい状態でした。
そのため、以下の4点に着手しました。
最重要指標を設定する。何を、いつまでに、どこまで達成するかを具体化する。
最重要指標につながる先行指標を設定する。ただし、先行指標は原則3つ以内とする。
フォーマットを各チームごとにバラバラにせず、共通のフォーマットとシートで管理する。
リズムを保つために、毎週の定例で共有する。
これらは「戦略を実行できる組織、実行できない組織」を参考にしました。
最重要指標については、各チームのマネージャーと私でディスカッションした上で、最終的には私が決定しました。先行指標の決定については、各チームでディスカッションしてもらい、私は拒否権を持つが、命令はしないと決めていました（実際には拒否権は発動していません）。
最重要指標の設定で意識したことは、組織への期待と合致した指標にすることです。例えば、フィールドセールスの場合は合計の受注金額ではなく、フィールドセールス1人あたりの受注件数に設定しました。これは、フィールドセールスチームに求めるのは営業生産性と新メンバーのオンボーディング効率だったからです。「合計」ではなく「1人あたり」にしたのは、採用の責任を経営陣および事業部長が持つこと、「受注金額」ではなく「受注件数」にしたのは、プライシングの責任を事業部長が持つことにして、営業生産性の向上と新メンバーのオンボーディング効率化に注力してもらうためです。事業と組織の成長によって最重要指標は変化しますが、現時点で最も適切だと思うものを選びました。
一方で、先行指標については、最初から正しい指標を設定するのが難しいことから、まずは正しくないかもしれないが設定し、学習して改善していくことにしました。どの先行指標が最重要指標に効果的かを見極めるのが難しく、また、先行指標は遅行指標よりもデータが取得しにくいのです。その難しさを受け入れた上で、最初から完璧な先行指標を求めずに、設定し改善していく姿勢を明確にしました。最初に設定した先行指標は「本当にこれでいいのだろうか？」と思うものもありましたが、実際に進めていく中で、より良い指標が見つかり、改善が進んでいます。重要なのは、形骸化せずにやり切り、継続的に改善していくことです。
形骸化を防ぐために、「フォーマットを統一する」「リズムを保つ」ということに注力しました。フォーマットはシンプルにし、進捗状況と時系列の変化が一目でわかるようにしました。また、これまで各チームがバラバラに管理していたことを改善し、同じシートで見られるようにしました。特に革新的なことをせず、当たり前のことを徹底しました。
リズムを保つために、毎週同じ曜日にミーティングを開催しました。ミーティングでは、各指標の共有だけでなく、インパクトを最大化するために、その月に注力する課題と施策を具体化し、その進捗とアクションを共有しました。また、指標の振り返りと改善も併せて行いました。最重要指標と先行指標を適切に管理するために、各チームとの約束を確認し、週次ミーティングを有効活用することを目指しています（まだまだ改善が必要です）。
振り返り
振り返りというか、（勝手に自分が設定した）オンボーディング期間に上記を実践する中で大切にしたことを、共有したいと思います。
1.CEOになったつもりで思考する行動する。
自分のポジションがどうであれ、CEOになったつもりで思考・行動することで、個別最適ではなく全体最適で物事を捉えることが出来ます。名著「ハイアウトプットマネジメント」でアンディ・グローブが言及しているように「マネージャーのアプトプット＝自分の組織のアウトプット＋自分の影響が及ぶ隣接諸組織のアウトプット」です。我々のようなスタートアップは隣接諸組織は他の全てと言ってもいいかと考えています。
しかし、多くの人は自分の組織だけに目が行きがちです。特にSaaS企業は分業が進んでいることが多いので、それが顕著です。マネージャーがマネージャーとして適切なアウトプットするためには会社全体のアウトプットを意識する必要があり、それを私は「CEOになったつもりで思考する行動する」と表現しています。
2.過去の経験を活かしながら、アンラーニングする。
新しい環境で立ち上がらないマネージャーのよくあるパターンがアンラーニングできないことです。過去の経験やよく言われる理論から出たHowを背景を無視してそのままぶつける様なことで、周囲から反感を買う→結果が出ない→より反感を買うの負のループに陥ります。前職で結果を残してきたプライドが邪魔をします。私はこんな状況に多く遭遇してきたので、アンラーニングの重要さを痛感しています。特にHowについては意識してアンラーニングしています。
一方で、過去の経験を活かすことも重要だと感じています。特に危機察知において活かすことができます。例えば、私の場合は「事業責任者やマネージャーのオンボーディングが整備されているスタートアップ/ベンチャーはこれまでの経験から少ない。故にオンボーディングは自分で考えた方がいい」でした。
自分の経験を活かす部分とアンラーニングする部分をうまく使い分けることがスムーズにオンボーディングするためには必要です。
3.フォーカスする≠フォーカスするポイント以外を考えない。
リソースは有限なのでフォーカスして行動することは重要なのですが、フォーカスするポイントを思考停止して決め打ちしそれ以外のポイントを考慮しないことが散見されます。私はまず網羅的に課題とアクションプランを洗い出し、置かれた状況合わせて優先順位付けを行います。そうやって研ぎ澄ますことで行動にレバレッジがかかり、フォーカスする効果が出てきます。決め打ちだと、意味のないハズレの行動になりがちで成果につながりません。今回のオンボーディングにおいて、この記事で記載した以外のことも行動の案として考えていました。実施に行動に移さなかったものの方が多いくらいです。
最後に
オンボーディングがようやく終わり、私個人としてはこれからが勝負です。スカイディスクと一緒に大きなことを成し遂げる第一歩を踏み出すタイミングです。
日本の労働人口の15％が従事していると言われる製造業の中でも生産は超×100くらい重要な業務です。今は生産計画DXの文脈で特定のセグメントに対して最適ワークスを提供していますが、非常に手応えを感じています。今後、製造業においてセグメントを広げるとともに、生産計画以外にバリューチェーンを広げたサービスの展開も進めていきます。
スカイディスクは超巨大市場で壮大なことを成し遂げようとしています。お膳立てされていない挑戦をしたい仲間を探しています。製造業に思い入れのある方、SaaS企業での経験を他で活かしたい方、自分の強みをVertical SaaSで活かしたい方などなど、こんな私とスカイディスクで一緒に働くことに興味がある方、是非ご連絡ください。全方位で積極採用を進めています。
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