保育事業者の規模に応じた組織・人材課題と解決策のセンターピン

みなさん、こんにちは！
カタグルマの大嶽です。

ようやく2回目のワクチン接種を終えました、、😅

私たちのようなスタートアップは職域接種ではないので、時間がかかりますね、、

さて、10月26日に保育博ウェビナーに講師依頼をいただき、お話することになりましたが、今回は学校法人正和学園の齋藤理事長とセッションします。

これからの更なる少子化、待機児童ゼロ時代に私自身も見たことも聞いたこともない新しい保育モデルをご紹介いただきます。
※ちなみに先日今回の総裁選にも出馬された河野太郎さんも視察に来られてました。

齋藤理事長とは今年に入り何度かミーティングをしており、昨日もミーティングをさせていただきましたが、まさにイノベーティブな保育モデルです。
詳細は改めてお伝えしたいと思います。

先日、資金調達のプレスを出しましたが、数件の金融機関やベンチャーキャピタルから連絡をいただきました。

都市銀行だけでも3件、証券会社が1件、ベンチャーキャピタルが1件、全て追加の資金調達やアクセラレータープログラムに関する内容です。

これまでもそうですが、PRtimesに記事を出すと、営業電話も含めてたくさん引き合いがあるのですが、それが狙いでもありますので、ありがたいですね。

さて、本題です。

毎日コンスタントに数人の経営者や園長と当社の組織・人材育成クラウド「カタグルマ」を通したミーティング、ディスカッションを続けていますが、その中で保育事業者の組織のあり方について気づいたことがあるので、少し書きたいと思います。

保育事業者の組織規模

以前からお伝えしている通り、保育事業の組織にはステージがあります。

1.職員30人未満
2.職員30人〜100人未満
3.職員100人〜300人未満
4.職員300人〜1000人未満
5.職員1000人以上

これを拠点数や施設数に置き換えると、施設類型にもよりますが、ざっと以下のようになります。

1.1〜3施設
2.3〜5施設
3.5〜20施設
4.20〜50施設
5.50施設以上

さらに、これをざっと法人数の構成比に直すと、

1.50%
2.30%
3.10%
4.7%
5.3%

というイメージになります。

つまり、一法人5施設以内の割合が80%を占めるわけです。

この中で当社のシステム導入、トライアル希望で多いのが2と3に入る法人で、幅はあるものの、職員数30人〜300人が8割を占めます。

組織・人材育成クラウドという性格上、この規模は組織や人材課題に悩まれているケースが多いということでしょう。

組織規模別の課題

さらに分解すると、それぞれ組織・人材におけるメインの課題が異なることがよく分かります。

具体的には、

30人程度　トップマネジメントの機能不全
100人程度　トップ依存の人財開発機能
300人程度　管理部門の脆弱化

となり、この30人〜300人の組織の場合、経営上、組織や人材の課題に終始することが多いですが、その課題は少しずつ異なるものです。

職員30人の組織課題と解決策

30人程度の場合、理事長や社長が全てマネジメントをします。

現場マネジメントはもちろんのこと、人事、労務、会計、諸々の事務なども、事務員を置いているケースはあるものの、決済や細かな確認などはかなりトップが関与しないと、本人も不安がありますし、ミスなどが発生すると関与せざるを得ない状況も多いです。

よって、トップの意識や時間が分散し、その間にさらに現場でトラブルが起きる、、など日々トラブルのモグラ叩き状態で、

「何だか無駄に多忙なんです、、」

という声もあります。

この時に大切なのは、「右腕・左腕の育成」に他なりません。

もちろん、この組織ステージの場合、トップにとって理想的な人材がいるケースは稀です。

まだまだ企業規模が小さいですから、限られた人的リソースの中で育てていくしかありません。

まずは誰をその存在にするのかを定め、日々コミュニケーションを取り、トップの価値観、理念、ビジョンを共有し、適度に期待を与えながら、エンゲージメントを育てることが求められます。

そのような期待する人材がいなければ、思い切って新規採用することも考えましょう。

職員100人の組織課題と解決策

職員が100人程度になると、拠点数や職員数を考えれば、管理部門は社福や学法ならば事務局、会社ならば本社機能が多かれ少なかれ頭数として整備されています。

この時点でトップが全ての機能を実務で行なっているケースもありますが、私は個人的にお勧めしません。

ただ多くの組織では、事務員が人事、労務、会計、事務などの対応をしています。

しかし、その中で決定的に弱い部隊があります。

それが、採用、定着、育成などの「人財開発」部署、機能です。

さらには、それと連動して「保育の質の低下」などが顕著になり、そこに悩むことになります。

組織が脆弱のため、よほど素晴らしい園長や本部社員がいない限り、人の出入りも少なくありませんから、人財開発への業務が増え、さらには保育の質にも影響を及ぼし、さらには保護者からのクレームや事故の増加などを招くこともあります。

この数年の保育園の新規開設ラッシュで、一気に職員が増えたというケースも少なくないため、何とかツギハギで外部発注も含めて事務環境を整備したものの、人材開発に関しては次々にトラブルが生じることも少なくありません。

この時に多くの組織で不足しているのが、「人財開発投資への意識」です。

未だに社長や理事長が採用の事務をしているケースも多く、職員100人の顔と名前は何とか分かるものの、一人一人の特性を把握しているというケースは本当に稀です。

実はそこにカタグルマのニーズがあり、職員データベースや個人面談、自己評価、研修管理などにより、職員一人一人の特性把握がとてもスムーズになります。

よって、このステージで求められるのが、

・人財開発担当の採用および設置
・人財開発担当の役割の明確化
・人財開発の品質向上

です。

採用活動から、雇用契約、オンボーディング(入社から定着まで)、離職対策、人材育成、研修企画、人事評価、人事異動、理念浸透、エンゲージメント向上などの業務が主になりますが、これをトップ自ら全て行うのは、タスクレベルでは出来るかもしれませんが、確実に質が上がりません。

必要によっては、数人担当を設置し、そこに専任させ、徹底的に仕組みづくりと推進を図る必要があります。

その中にデジタルやテクノロジーの活用、DX推進の必要性があり、この時にカタグルマは活躍してくれています。

職員300人の組織課題と解決策

最後に職員が300人程度になると、事務局、本社機能は当然整備されているわけですが、それが全体的に脆弱なケースが多いです。

先程申し上げた人財開発機能もそうですが、経営陣も間接部門の効率化、コスト削減を常々意識しているので、事務局内での兼任が増加します。

例えば、事務局長が公募資料の作成をしている、事務員が園長からの相談に乗っているなど、組織と役割が曖昧になり、それが非効率やミスを誘発し、さらに業務負担が増えたりします。

その中で、繰り返しですが、人財開発機能が脆弱な組織をよく見かけます。

よって、この規模になると、カタグルマも「現場のマネジメントや人材育成はもとより、本部の人材管理として活用したい」というニーズが出てきています。

この時に大切なのは、事務局や本社の機能分化の推進です。

人事・労務、経理・会計、総務・庶務などはもちろんのこと、人財開発、運営管理、事業開発、場合によっては広報なども専任や専門部署を作り、機能分化させ、そこでの情報共有、ナレッジを強めていくことが重要です。

もちろん間接コストとのバランスは大切です。

拠点区分から本部に繰り入れた繰入金を活動することになるため、単に頭数を増やせば良いということではないのですが、出来る限り、分業化、機能分化させ、専門性を高めつつ、強い管理部門を作っていくことが大切です。

ちなみに、300〜1000人クラスに触れておきますと、社福でも監事や評議員による、企業でも社外取締役なども含めてのコーポレートガバナンス、コンプライアンス、つまり内部統制や法令遵守などの体制強化という課題が必ず出てきますし、さらには企業の情報システム部門に代表されるように、昨今のDX変革も含めて、デジタル化の推進も求められます。

さらに、株式会社の上場企業になると、さらにIRやディスクロージャー(情報開示)の強化なども出てくるのは言うまでもありません。　

センターピンは人財開発である

よく、ボーリングに例えて、ある一つの課題を解決すると五月雨式に解決するということの例えで、

「センターピン」

という表現を経営では使いますが、保育業界のセンターピンは間違いなく「人材開発」です。

センターピンに経営資源を集中投下するのは経営のセオリーです。

つまり、人財開発に資源を集中投下させる、もっと極端に言えば、人財開発ありきの組織づくりを行うというのが保育事業における組織づくりの大切なポイントです。

組織の規模の変化とは、「人財開発機能の変化」でもあります。

カタグルマはそれぞれのステージで求められる人財開発に役立てるよう開発しておりますので、是非一度お試しください。

カタグルマ　1か月無料トライアル申込はこちら↓↓
https://katagrma.co.jp

ではまた！