「ティール組織」を読む⑤

今週１週間は「ティール組織−マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現（フレデリック・ラルー）」をあらためて読んでいる。
　（今日は5日目。第Ⅲ部第1章〜第Ⅲ部第3章まで）

　組織の運命は経営トップと組織のオーナーの世界観が握っているがこれらはかなり高い壁になる。
　その中で、ミドルマネジャーができることもある。
自分の部門をなるべく健全な環境にする努力ができるのだ。いたってシンプルだがトップダウンで目標設定をするのではなく、自分の「下」で働く社員やチームに自ら目標を決めるように要請することだ。また自分の組織が進化型の慣行に従って動いてほしいと思うなら自主経営・全体性・存在目的という3つの突破口（ブレークスルー）に結びつく行動の模範となることが必要だ。仕事において自分が口出ししたいと思っても仲間を信頼する、会議で参加者の意識共有を行う、トップ自らが謙虚さや信頼、勇気、思いやり、弱さをさらす、自分らしさといった美徳の手本を示す。自身と組織のメンバーに自分たちの仕事が個人を超越した目的への奉仕であることを思い起こさせることなど、自ら行動することができる。
　組織の段階や状況に合わせて3つの突破口を少しずつ1つずつでも実施していくことで組織は変わってくる。
　なぜ社員同士がもっと全人格をさらけ出して付き合えるような組織をつくることに情熱を注ぐのか？自身の人生にとってなぜこれこそが重要なのかを個人的な経験をもとに語れると説得力をまし、組織が少しずつ動き始める可能性がある。
　もし自分が組織変革の中心的な役割を果たすのであれば、自分が社内でどう見られているかについて可能な限り意識することに努める。周りを信頼し、愛し、思いやり、明晰な心と決断力を持っているという印象を与えれば与えるほど組織変革は容易に進むだろう。
　CEO自らが心の底から変革を望み、正しい姿勢を示せれば必ず実現する。

　◆自主経営のために
　①助言プロセス（関わる同僚の助言を得ている限り自分で意思決定ができるという決まりにしておく）
　②紛争解決メカニズム（紛争が起きた場合に彼らが自分たちで解決できる仕組みをつくっておく）
　③同僚間の話し合いに基づく評価と給与決定プロセス（チーム内に事実上の階層ができてしまわないように）
　
　◆全体性のために
　①安全な空間を作るための基本ルール（大切にする価値観を定めておく）
　②オフィスは工場（職場を「働く場所」と冷たい場所にせず、特別な空間にする）
　③オンボーディング・プロセス（新入社員を歓迎するプロセス）
　④ミーティングで実践すべき慣行（参加者の一部が他を遮るようなことのないための工夫）

　◆存在目的に関する2つの慣行
　①採用（社員候補者にとって採用プロセスは組織の存在目的が自分の使命感や希望とどう共鳴するかを深く探ることのできる素晴らしい機会）
　②「誰も座らない椅子」ミーティング（ミーティングが終了するたびに、参加者の一人がその椅子に座り組織の存在目的を代表する者として次の問に耳を傾ける「このミーティングは組織の存在目的の達成に貢献しただろうか」）

（感じたこと）
・採用プロセスはあらためて組織の根幹をなす。トップと採用担当だけでクローズで行うのではなく組織のさまざまなメンバーにも関わらせることが大切になりそう
・組織の風土や文化に合わせて「組織文化」「価値観」を共有できる機会を作ろう（どんな機会が自分の組織にあっているか、いきなり「瞑想」を取り入れようと言ってもメンバーに拒否されて終わり、ということにならないように…）