モチベーションの話_2

さて、今回はモチベーションについての続き。管理について記載したい。

モチベーション、保てていますか？

私は時々、「モチベーションが高いね」と言われることがある（測定などした訳ではなく、大抵は発言者の主観としての話）。

個人的にはそういうつもりはないので、やや違和感を感じている。相対的にそう見えるのだろうか。最近は、目的意識を持って生きているからかな、と解釈するようにしている。

ところで、貴方や貴方のチームでは、モチベーションを適切に保てているだろうか。前回は主にモチベーションの測定について書いたので、今回は管理について記載したい。

管理（=マネジメント）と言っても、個人的にモチベーションは人に押し付ける物ではないと考えている。

賞罰を与えるなどの方法で多少はコントロールできるだろうが、長期継続した取り組みというよりは、短期的な効果を狙ったものだと思う。

また、よく新規事業の立ち上げやベンチャー、セールス系でありがちな、モチベーションがやたらと高い人を扇動役として、ノリと勢いで集団極化的に突き進むやり方も見かけるが、そうやって生み出された熱気は病的なもので、容易に副作用を引き起こす危険な方法だと思う。

では、健全なモチベーションとはどのようなものか？私は、当人の内から自然と湧き出てくる泉のようなものだと考えている。

そしてその源泉は、こう在りたいという理想や目的意識の持ち方（内発的動機づけと言う）なのではないだろうか。

であれば、モチベーションの管理とは目標設定の取り組みの延長に他ならない。とはいっても、設定するのは組織や業務としての目標ではなく、それらを通じて当人がどうなりたいかであり、組織に求められるのは、メンバーから如何にして高く、かつ達成可能な目標を引き出せるかだと考える。

一方で、人の内面を正しく把握することは不可能と言えるほど難しい。例えば私の場合、将来は人材育成や経営戦略に関するコンサルティングに携わりたい、という目標を持っていたとして、中小のIT企業ではそうしたビジネスを易々とは展開できない（まさか一人で未経験領域の事業を立ち上げたいとか言う訳にもいかないし、志を共にするような奇特な同僚が居たりもしない）から、現在の仕事は通過点として捉え、長期的な目標は内に秘めたまま、フルスタックエンジニアを目指します、などと組織に見合った適当な（言うほど適当でも無く信憑性のある）目標を掲げることになる。

個人的にはそれでいいが、組織としてはもったいないのである。

それで、内面を少しでもオープンにしていくためには、「心理的安全性」の構築が重要である。この場では重すぎて書ききれないので、気になった方はぜひ調べてみていただきたい。

以上、モチベーションを健全に管理するためには、内発的動機づけと心理的安全性が重要である、ということを記載した（したかった）。

次回は未定だが、動機づけの切り口あたりについて記載したい。