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リバネスが100人の壁を突破するための人材育成や社員面談、それぞれの役割みたいな話

George Yoshida/吉田丈治

リバネスCIOのGeorgeと申します。
弊社リバネスでは半年に一度社員面談を行っており、その中で全員の面談を見てます。面談は、高橋COO or 井上CKOのどちらか＋事業部担当役員＋私と本人という4名で行われ、フィードバックが返されるという仕組みです。

2年前でこんな感じでした。

7年間14回述べにして745人のプレゼンテーションを目にしてきた訳です。

また2年経って9年間で18回述べ1043回のプレゼンテーションを見てきました。今回で大台の1000回超えですね。
そんな中でリバネスがどんな方向性で半期面談を行っていくのか、そんな話しを書いていこうと思います。

社員面談をするにあたっての心持ちについて

ここ数年はリバネスという組織を拡大するためにはどんな人材育成がよいのだろうかという事を考えることが増えてきました。私の立ち位置は良くも悪くも現場のスタッフと事業を通して一緒に活動するという場所にはおらず、普段の働きっぷりを見ずに、諸々の入力データとプレゼンテーション内容を踏まえてフィードバックを返すという役割です。ましてや9年間の継続的な蓄積があるが故に、過去の記憶をたぐりながら未来へ向けたアクションの提案をしていくという感じなのですが、今となっては誰かに引き継ぐことが難しくなってしまっていることが頭痛の種になっています。
AIである程度いけるような気もするんだけどなぁ。

期待値と分散の話

これは明確に思っていることなので書いておこうと思いますが、リバネスでやっている面談はその人に対する査定というよりは、より活躍してもらう為の壁打ちみたいな形になっています。査定という面でいうと、半期に行ってきた活動の情報の殆どはSalesforce上に格納されてデータとして結果が人の意志の介入がない形で明確にでてしまうのであまり問題になりません。
リバネスはかつてこんな本を出しているのですが

この組織自体は144年というタイムスパンに向けて超長距離マラソンを始め、最初の20年が終わったに過ぎない状態です。15人の創業者は確実に死んでいて、それでもなおリバネスというDNAが残り続けないと144年を迎えることはありません。そのため、人間の調子は上下するものだという認識があります。パフォーマンスの期待値には分散がつきもので、個人的に落ちたり上がったりは発生するし、出産前後のパフォーマンス低下や、子供がいることによる風邪のひきやすさであったり、動物としての衰え・老い(リバネスは定年を廃止しています)といったものに直面するということも想定されています。その視点からみると、スタッフの短期的な調子の上下についてはどのように抜け出していこうかという議論こそすれ、マイナス査定にするというようなことはありません。(もちろん、数年に渡って指摘しても変わっていかないということであればマイナス査定もありえますが)
つまり「お互い様だよね」という共通認識を作っておきたいんですよね。
同期と比べて自分のパフォーマンスが高まらないことに凹むというのはわからんでは無いのですが、例えば体調を崩して帰ってきたときに以前の自分と今の自分を比較して不甲斐なさに凹むなんていう人が山程います。調子の悪い自分を自分が受け入れられなくて凹んでしまう。こういうのはありがちな人間としての反応として確実に存在しますが、そういうところに落ちていきそうな人に話すのは分散を意識して中長期の自分の成長に思いを馳せればよいみたいな話しだったりします。経営者側は全く気にしてないのに短期的な目線で自分を評価することによって気分が落ちていくというのは、なんだろうある種の自虐とでも言えるわけですが、ここに関する勘違いは面談の中でしっかりと解きほぐしておかないと、いろんなタイミングで穴が存在している事もあるので大事な点だったりします。

ゆるふわにしておきたい

そんな訳で、基本的にはゆるふわな組織にしておきたい。仕事の中身を考えると、時に頑張らないと乗り越えられないみたいなことは発生するのですが、そういうのを含めて組織としてうまく吸収する事ができるような形を模索していると言えます。上述のお互い様感は、新人であればあるほど理解が浸透していかない部分だったりするので、本当は調子を崩していく前にしっかり共有する必要があるのですが、結果として間に合わないということもなくはない。自分ごとになる前にそういう話しを聞いてもインストールされなかったりするんですよね。今は調子崩して復活した人が活躍するという流れだったり、相応の人数だったりがそういうパスを通り抜けていたりするのでだんだんとうまく回っていくはずだとは信じています。というかそうであって欲しい。

マラソンや分散という概念の共有について

しつこく書くのですが、ここをどのように組織として捉えるのかをしっかりと経営者から発信するというのは本当に重要で、これをやらないとリバネスのメンバーは基本的に真面目な人が多いので、自傷行為に走る羽目になります。誰かがハードワークしているのをみて自分ができていないことを気に病んだりしてしまう。真面目で完璧主義な人ほどハマりやすい沼がそこに現実的に存在している。たまたまその人が今この瞬間にハイパフォーマンスでいるだけかもしれないのに、そこと比べてやんでどうするんだ、そんなことより多様な働き方を需要して組織としてなるべく遠くまでいけるようにチームを作っていこうよという話しを重々しなくてはいけないんだろうなと感じる今日このごろ。僕らは昨年で20周年を迎えているのですが、その20年を走りきってしまっているので圧倒的な生存バイアスの向こう側にいるのですが、そこと新人が同じスタイルでいる必要性はないんだよね、真似したらやけどしちゃうんだよみたいな感覚でいますよみたいなことを伝えるようにしています。もちろんそのスタイルでやれちゃう肉体的にも精神的にも恵まれている人というのは存在するので、そういう人はそのスタイルでやってくれれば良いと思いますが、それを周りに強要することのないようにやっていって欲しい。

自分の捉え方について

新入社員から事業部長、執行役員と色々なフェーズの人を面談していくのですが、リバネスの中では3つくらいの視野感覚で人を捉えて行きます。

新入社員からSBLまで

SBLというのはScience Bridge Leaderという社内資格を設けており、その人が一体どんなことを成したいのかについて言語化するというプロセスがあります。社内的にはその人がどんな人なのかを知る為のタグのような機能をもっており、明確に伝われば伝わるほどいろんなチャンスを他のみんなが呼び込んできてくれるという効果を発揮する代物です。
リバネスではSBLの取得がある種、一人前の証として存在しており、一人前というよりはどちらかというと成人の儀のようなものですが、そこから大人として扱っていけるというようなものになっています。
この時点でその人がどんな視野感覚があればよいかというと、「自分」が見えていれば良いよねというスタンスです。自分が何をしたいのかを学んでいってくれれば良く、逆にチームや組織全体の話しが出てくるというのは自分に対してかける時間が足りなくなるので黄色信号だとも言えます。
器用に色々な仕事をこなせる人は、スイスイと階段を登っていくのですが、スキルセットとして仕事ができていても、リバネスという定形の商品みたいなものが無く課題発掘と解決を行っていくある種答えのない仕事に直面すると乗り越えるのが難しかったりします。難しい部分は先輩がやるけどある程度色々な事ができてしまうので、それなりの種類のプロジェクトを目にしていくことになります。こうなってくると、段々とシンプルにこれがやりたい！といえる状況では無くなっていく。自分が見える世界が広くなっていく事によって経験値がたまりあれこれ頭に浮かんでしまうことによって「これです」と一言で言えなくなる。こういう形にならないように早め早めに言葉を紬がせる必要があるよねと最近は思います。まぁ社内的な制度なので仕組み変えれば解決できるはずなんですけどね。
加えてこのタイミングでお金のことを気にするのもNGだと言えます。営利企業ですので当然お金は向き合う必要があるのですが、いわゆる新人であるこのタイミングで考えてアイデアが萎縮しちゃっては本末転倒。リバネスが新しい人を迎え入れるのは考え方や世界観の多様性を内包する為であり、それを元にして今までなかった発想を取り込み続ける必要があるからです。お金がハードルになってアイデアが出てこないのではしょうがないですよね。そのため、このタイミングの人たちには部長や担当役員がなんとかする人たちなんだよという説明が必要になる場合があります。

SBL取得以降からxx長のようなリーダーまで

視野の範囲が自分から徐々にチームになっていく段階です。周りの人を巻き込み、巻き込まれながらチーム全体で最高のパフォーマンスを出すにはどうしたらよいかを考えるタイミングです。
自分を超えていくので、最初に学んでいたメンターからちょっとスケールアップしたようなメンターをつける必要があるタイミングでもあります。相手の良いところがどこなのか、自分に足りないことは何なのかの双方を考えられるようになることで、効果的に成長を促すことができるようになるタイミングではあるのですが、どちらかが足りていないとやはり時間がかかってしまいます。
この層は、リバネスでいうと中堅層となっており、このメンバーの成長が組織の成長力を大きく左右するのですが、現時点ではなかなか苦戦している部分もあります。個としての方向性が定まるとともに、業務力もついてくる為、色々なプロジェクトに巻き込まれることが増えていきます。目の前の業務に全力投球するうちに、君は何のために仕事をしたかったんだい？というところに到達してしまうパターンもあります。
色々な葛藤と戦いながら進んでいくフェーズなのですが、成長する人と難しい人には「振り返り技術の良し悪し」があるような気がしています。ここで大事になってくるのが自己の客観視と、自分が行きたい方向とそこに対して足りないものはなんなのか、それは内部の人間に学びうるものかみたいなことを分解して階段を登っていくことができる人は成長が早い。
客観視にしくじると成長が止まる、みたいな事がそこかしこで起こります。振り返りの型がなってない人には、上手な人が誰なのかを伝える事で伝承されていくようにしたりもしますし、これを乗り越えた人がこんな記事を残してくれていたりします。

屍を越えていけと書いてありますが彼女は劇的な復活を遂げ、活躍し始めています。
これくらいのフェーズの人は、このフォーマットでハマる部分が大いにあるし、実際に後輩がこのフォーマットでまとめたら振り返りが簡単でした！みたいな声が出たりもしているので良いコミュニケーションツールとなっているようです。
この先にはもっと抽象化された事象に対する行動が求められるので明確に書けるかと言うと難しいみたいな世界に繋がっているんですけどね。

部長以降〜執行役員・取締役

ここまで来るとチームというよりは「リバネス」の総体をどのように成長させていくのかが問われるフェーズになります。その時々で課題は変化するのでこれといった確固たるものでの対応ができるかというとそうではないですね。
現時点のリバネスの課題を敢えて公開しておくと「新しい事業、構想、これやったら絶対楽しいんだよ！」みたいなアイデアの発案数が多くはないということです。忙しいのも相まって、そこにあるプロジェクトに殆どの時間が溶けていくということではあるのですが、この状態を続けていった先に何が残るのかと言うとすり減ってしまった自分たちです。
20年やってきて凝り固まってしまった部分は思い切って解体するとか、なんとなく続いている惰性なタスクであればやめてしまうとかして時間を捻出しなくてはいけません。
リバネスのメンバーは、教育事業をやっているし入社して最初のステップは子どもたちに向けた実験教室で後進を育てるということからはいる為か、結構うえの立場にいても新人の成長に時間を使いすぎてしまっているみたいないびつな構造があることは既にわかっていて、この辺の立場の人たちは新人ではなくひとつ上に書いた範囲にいる人達の成長にコミットする必要があるのですがそこがおざなりになりがちで、これは組織的に解決していかないといけないよねと考えている部分です。
僕と近い40前後みたいになると自分の仕事のスタイルが固まってしまってコミュニケーションする相手も固まってしまったりもします。付き合う相手をガラッと変えてみたり、自分が現れる場所を変えてみたりみたいな提案を通して硬直化をどうにか解決していけないかなと思っていますが、これもまだプロセスの途中です。

経営者とはなにか

私自身もそうなのですが、リバネスのCIOをやりながら子会社のリバネスナレッジでは代表取締役社長をやっていたりします。社員もNestEd Labだったりアグリノームラボのような箱で経営者に名乗りを上げて、100%子会社の場合もあれば、彼らが株式をある程度持ったような組織として立ち上げたりと色々な形で経営者としての立場にチャレンジしてもらうといったことを支援しています。
立場や法的な責任を持つ位置に行くことで起こる心の変化という意味では感じるものが当然あるようなのですが、今の所リバネスという全体をどのように拡張していくかまで考える余裕や懐の大きさを持つ人材がいるかというとまだいませんねというのが2023年現在です。
ただ、これについては将来的な拡張に向けての準備運動だと言えるでしょう。きっとそのうち芽吹くはず。
最初はこのように経営者という責任をもった経験のある人達から覚醒が始まるのだと思うのですが、その先には執行役員レベル、部長レベルといった形で自らリバネスを上手に利用し、もっと効果的に利用するために組織を成長させていく、そんな事ができる組織なんだよなというのを、腹落ちしてくれるといいんだけどなというのが当面のゴールでしょうか。

100人の壁を超えていく為のこの立ち位置について

最初にも書いたとおり、実業の現場とは少し遠い立ち位置にいるCIOという立場且つ営業目標の責任は直接は負わないという立場から、フラットにこの組織を成長させていくにはどんな打ち手が考えられ得るのかという視点で9年間の面談に携わって来ました。
正直な所、最初はCIOとして情報を適切にSalesforceに格納できているかどうか、そのデータをどのように解釈すべきなのかを適切に説明できるようにするという役割でコミットしていたので、最初の5年は効果的なフィードバックをスタッフに返すという事ができていたかと言うと微妙だったよなとは思います。この数年は逆に、上下のネットワーキングであったり、組織の方向性が頭に入って足りないピースがどんなことなのかを考えられるようになってきたことで幅広い範囲やレベル感で話をすることができるようになってきたかもしれないなと感じてはいます。
成長していく組織において必ずしも必要かどうかについては判断がつかないのですが、100人の壁をこのまま超えていくことができるかどうかと問われた時には、恐らくいけるだろうという感覚ではあります。
これはCIOとしてリバネスの情報基盤を構築し、ボトルネックを作らずにこのまま数年は成長し切ることができるだろうという自信があるというのと並列に置いておけるような確固たる自信かもしれない。リバネス自体はまだまだいけるとおもう。
僕自身は、実務という意味では全くと言っていいほどスタッフと関わっていないのですが、Slackを通して垣間見たり、週報なんかを見ながら観測をしつつ、半年に一度30分ずつ彼らと向き合う中で組織全体の設計にコミットするような立ち回りになっています。本当は、ちょいちょい色々な人と1on1とかできるともっと加速できる人もいそうではあるのですが、そのへんは実務時間とのコンフリクトを内包するので今の所はやらないようにしています(し、恐らくこれからもやらないでしょう)。飲みに行ったときに話すみたいなことはあるんですけどね。
こういったドキュメントに残して文字を通して多くの人に何かを伝えるというやり方のほうが、恐らくフェアだし、あとになっての振り返りにも使えるので個人的には良いと思っているのですが。

20年で100人とかだと組織に何が生まれるか

やはり遠慮が生まれます。
新人と一番オールドな我々を比べるともはや親子関係の距離感というのも明確に出てきています。自分が知らないことが組織全体の常識なのではないかという恐怖が生まれる。これは人数が増えていくと仕方がないことで、よく聞くのはフランクに社長がSlackに現れるんですーみたいなのですが、どうやって距離を感じさせないのかというのは大事なことなのだろうとは思っています。こちら側は全くそんなこと気にしていないけど、それは通じない。そういうものです。
遠慮が生まれると何が起きるかというと、質問に躊躇が生まれる。分からないものが分からないまま放置されて蓋をされてしまう。これは組織にとっての脆弱性だと言えます。
社内に積み上がった知識へのアクセス方法が難しくなり、検索しても適切な情報にたどり着かなくなる。そうなったときに社内Wikiを整備しようぜみたいな話しになるのですが、僕自身はCIOとして失格なのかもしれないけれどそういう整理の方法で根本的に解決することはあり得ないと思っています。
僕が理想としている組織の在り方は、気軽に質問が出来、そこに知見を持つ人がレスポンスをつけることができる組織です。もちろんbot等でのフォローというオプションはあるにしても、やはり難しいものについては人間一人が知っているかどうかだけで1秒で済むものが何日も分からないみたいな差につながるのです。ということで、僕らはこの辺はカルチャーで解決しようと思ってるんですよね。スタッフ同士がお互いに背中を預けられるようなチームにすることと、それが歴代ちゃんと継代されること。僕がやらないといけないのはそういう文化とシステムづくりの両面です。もちろん今後、膨大な社内の知見や会話、Slack上のテキストを学習したLnestGPTを作ることができるようになるのであればAIが適切なオプションを返してくれる可能性はあるのと、そういうことはやろうとは思ってますけれども。マーク・ベニオフもこんなこといってるしね。

面白がろうという文化について

リバネスでは個人のパッションに巻き込まれていこうという文化があります。分かりやすいのはTECH PLANTERというプロジェクトで、主に大学初ベンチャーやベンチャーにすらなっていない人たちが課題解決に打ち込むその熱量を集めて支援していくという仕組みです。このプロセスの中で他人の思う面白さに大量に暴露される訳ですが、そこに時に感情移入しつつも伴走し、時には引っ張っていくみたいな役割を担います。
では翻って社内はどうかと言うと、かつては養豚やりたい男が沖縄で豚を飼い始め、福幸豚というブランドで売り出していくみたいなことをやっていたり、植物工場やりたい奴がサブウェイと一緒に店内に植物工場を置くなんてチャレンジをしてみるみたいなことをやったりもしました。やりたいことをどうやって形にしていくかはスタッフ個人に委ねられていて、まぁ自由が効く状態になっています。そんな中でいろんな失敗を重ねていく訳ですが、その失敗ですら我々の中で共有し、会話の端々にネタとして組み込むことで失敗を糧にしていくのがリバネスだったりします。

ただね、業務量が増えてくるとこの面白さドリブンのアイデアの発露というのが減ってくる。だって忙しいんだもの。そしてそれらの忙しさも別にやりたくない仕事って訳でもない。こうなってくると自発的なプロジェクトの設立がだんだんと難しくなっていくんだなという流れを感じつつあります。
これについては、それなりの経験や権限、そして仲間を持つような人に次のステップとして何ができるのか考えさせるみたいなアクションになる訳ですが、果たしてどうなることやら。先輩が楽しそうに自分のプロジェクトの話しをしているみたいな状況が一番の後輩の人材育成に繋がると思うんですけどね。これは今の時点での課題です。

人材育成しすぎ問題

先程も書いたのですが、リバネスのスタッフは後輩の育成へのコミットメントが半端ないと思います。どうやって成長させようかを考える事が多く、まぁ当然この業務量をもっと効率的に回していくには成長が必要みたいな邪な思いも無いとは言えないのですが、育成を誰もが願っているんですよね。そんな中でMetaのマーク・ザッカーバーグはこういったそうです。

これはもちろんバランスの問題ではあるのですが、リバネスはちょっと他人の面倒を見る側に行き過ぎてしまっている場面もあるのかなと。先の面白がろうにも繋がるのですが、人材育成もやりつつ自分の背中で魅せるという方向にもう少し揺り戻したほうが良いのだろうみたいなことは感じています。

長くなりましたがこの辺で。

最後に

リバネス本体も絶賛人材募集中です
https://recruit.lne.st/
https://entre-recruit.lne.st/
https://q-recruit.lne.st/

そして、リバネスナレッジではエンジニアとかSalesforceアドミンみたいな人たちを募集してます！是非に！！
https://k.lne.st/recruit/


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