冬の時代にこそ向き合いたい、スタートアップが取り組む「課題論」
「今はマクロ環境・市況がとても厳しいから…」、「スタートアップ冬の時代に入ったから…」
ここ半年~1年でこの様な言説を見聞きする機会がとても増えたと思います。私個人、そしてグロービス・キャピタル・パートナーズというVCとしてもこの様な環境にどう向き合うかの議論に多くの時間を割いているのは事実です。
しかしながら、時代を創る偉大な企業は市況・景気に左右されず「課題」に向き合い、求められる「価値」を産み出してきた人々によって作られてきたのは紛れもない事実です。
下記は私が時折読み返しエネルギーを貰っているポール・グレアム（Y Combinatorの創立者）のエッセイの抜粋です。
不況下にスタートアップを始める理由 (2008年10月公開)：
我々が直面している経済状況はとても厳しいようで、1970年代半ばのような不況に陥るのではないかと危惧する専門家もいるようです。
しかしながら、それはまさにMicrosoftやAppleが創業された時期でもあります。
これらの例が示唆するように不況はスタートアップを始めるにはそれほど悪い時期ではないかもしれません。一方で不況が起業するのに特別良い時期であると主張している訳でもありません。真実は退屈なもので「経済状況の良し悪しは起業すべきか否かの判断にさして重要ではない」のです。
Why to start a startup in a bad economy (Oct , 2008)：
The economic situation is apparently so grim that some experts fear we may be in for a stretch as bad as the mid seventies.
When Microsoft and Apple were founded.
As those examples suggest, a recession may not be such a bad time to start a startup. I'm not claiming it's a particularly good time either. The truth is more boring: the state of the economy doesn't matter much either way
そしてこの言葉通り不況真っただ中の2007年以降の数年間の間に数々の偉大が起業が産まれています。
そして逆に景気回復・後退局面に関わらず、「市場」＝「課題」が無いことは資金不足と並ぶスタートアップ失敗の最大の理由でもありました。
この様な時=スタートアップ冬の時代だからこそ、本質的な「課題」に真剣に向き合う方々と出来るだけ多くの時間をご一緒していきたいと思いスタートアップが取り組む「課題論」として、投資支援先やGCPのメンバーを含め様々な方々と議論させて頂いてきたことや情報収集したことをまとめていきます。
Startupableな課題
客観的に見ると明らかに非効率な代替手段を使っていて、かつその発生頻度が高いとビビッときます
これは投資支援先としてご一緒しているスマートバンクの堀井さんの言葉です。
上記の要素を含めてStartupableな課題（私の勝手な造語です。「スタートアップが取り組むべき課題」というニュアンスで使用）は6つの特性で整理出来ると考えています。
6つの特性
Startupableな課題には、喫緊性、高頻度、損失・コスト大、必須、対象の多さ、対象増加の6つの特性があると整理出来ます。
下記は課題特性を”深さ”を示す特性～”拡張性”を示す特性の順番に上から並べた表です。
喫緊性、高頻度、損失・コスト大は”深さ”を示す課題特性です。誰が見ても明らかに不合理な代替手段が1日に複数回使われている、かつそれにより個人で数十万円、企業で数十億円単位の損失（機会損失）・コストが発生している様な状況は非常に”深い”課題を抱えている状況と言えます。
対象が多い、対象の増加は”拡張性”を示す課題特性であり、C向けで100万人・B向けで10万社以上、対象が年率10%以上で増加などの状況であれば拡張性の高い課題特性を持つと言えます。
規制導入などにより発生する”必須”という特性は”深さ”と”拡張性”の両側面を持つ特性と言えます。
勿論、取り組んでいる課題が6つ全ての特性を満たしている必要はありませんが何れの特性が強いのか、逆にどの特性は弱いのかを客観的に認識することはその後の解決策の性質、展開戦略、資本政策等を考える上で礎となる非常に重要な要素と言えます。
深く狭い課題 vs. 浅く広い課題
深く広い課題を見つけられることが理想ですが、後述の「課題の歴史と未来」の要素から往々にして深く広い課題はスタートアップが攻めるには何等かの障壁が存在するはずです。
あえてスタンスを取るのではあれば、意識としてまずはひたすら"深い"課題（=喫緊性、高頻度、損失・コスト大の課題）の特定に集中するべきです。深さの追求により拡張性がついてくることはあったとしても、拡張性から考え始めて深さがついてくることは一部例外を除きほぼないと言えます。
更なる課題の類型
顧客の課題認知と解決策探索行動
顧客行動のファクトを捉えると課題は課題認知・解決策の探索の観点から積極的課題、隠れた課題、消極的課題の3つに分けることが出来ます。
積極的課題に対しては顧客は既に課題を認知し解決策を探しています。しかしながら認知の高い課題には当然競合となる解決策も多く存在、あるいは課題は近い将来に解決され課題では無くなるはずです。積極的課題の中でも、何等かの事情で課題が直近発生した或いは急速拡大し、解決策が十分出揃っていない領域（所謂バーニングニーズ）をスタートアップとしては特定すべきです。
隠れた課題は、顧客が認識していない或いは違和感を感じながらも課題構造を言語化出来ていない課題です。客観的にみると明らかに非合理な代替手段を顧客が認知せずに使用しているケースもあります。この領域は解決策の競争環境が緩い、或いは既存の解決策が存在しない可能性もありスタートアップとして取り組む価値があります。一方で課題の特定が困難である、また顧客に課題を伝えるところからスタートする必要があるという点に留意が必要です。（隠れた課題は、ピーター・ティールがZero to Oneで語る”隠れた真実”の一部とも言えます）
消極的課題は、認知されているにも関わらず顧客が解決策を探索していない課題です。十分に深い課題ではなく、浅い課題とも言えNot startupableな課題とも言えます。
スタートアップが追うべきは直近発生した或いは拡大した積極的課題か、創業者が強い自信を持てる深さ（と拡張性の仮説）を持つ隠れた課題のいずれかと言えるでしょう。
課題の階層：顧客課題、インフラ課題、産業課題
課題は基本的には、実際のユーザーを主語とする顧客課題、企業を主語とするインフラ課題、産業課題の3つのレイヤーの階層構造になっています。
顧客課題は〇〇の質が低い、精度が低い、プロセスが重複・冗長etcという様なユーザーの不便として表出する課題です。
インフラ課題は、企業の課題でありデータ・システム・人材などの基盤が整っていないことを指す課題です。
産業課題は、独占、多重下請け、商習慣など産業構造としての課題を指します。
顧客課題は往々にして表出の結果であり、構造的要因は顧客課題→インフラ課題→産業課題と辿ること出来る場合が多い様に感じます。しかしながらリソースに制限のあるスタートアップが産業課題から解決に取り組むのは実質的には不可能であり、インフラ課題・産業課題と顧客課題の構造的連関を理解しつつ、解くべき顧客課題・インフラ課題を特定していくというのが正しいアプローチと考えています。
課題の歴史と未来
「俺が知りたいのはお前のアイデアではない。なぜ、この課題がまだ存在しているのかということだ。お前が考えていることなんて、既に何万人もが考えている。それなのに、なぜ今もその課題が解決されずに存在しているのか。業界の構造や歴史を徹底的に要素分解しろ」
これは現Visionalの南氏が東北楽天ゴールデンイーグルス時代に三木谷氏から受けた教えです。
課題の歴史
なぜこの課題がまだ存在しているのか？という課題の歴史を辿るとそこにもいくつかのパターンがあると言えます。
発生して間もない課題（規制やインフラ・産業構造の変化により直近発生してきた課題）
深過ぎる課題（ポール・グレアム氏のSchlep Blindness（=誰もが認識しながらも退屈である困難であると避けてきた課題）というエッセイが有名。オンライン決済の課題に挑みデカコーンになったStripeなど）
構造的阻害要因の存在（規制、技術未成熟、産業/企業キーマンの実装・導入への抵抗、イノベーションのジレンマ構造など）
そもそも浅い課題=消極的課題
まやかしの課題・無意識に解決策の裏返しになっている課題（いわゆる、課題を後付けで探索する解決策=Solution in search of a problem)
スタートアップが挑戦すべきは、発生して間もない課題か深過ぎる課題のいずれかでしょう。
発生して間もない課題であることに確信が持てれば、スタートアップとしては更なる課題の深掘りに自信を持って進んで良いと判断出来ます。
深過ぎる課題の場合、課題に取り組む座組み（経営陣、技術、資本など何れかが少なくとも日本有数、出来れば世界有数）と覚悟が十分かは、よくよく考える必要があります。しかしながら非常に取り組み甲斐がある課題であることは間違いありません。
質問への回答が、構造的阻害要因の存在、浅い課題、まやかしの課題である可能性があるのであれば、そこで一度立ち止まる必要があります。特に構造的阻害要因が存在する場合は、そこに自分達が変化を起こせる仮説があるか、その仮説は客観的にみて妥当かを改めて整理・検証することが必要です。
課題の未来
インフラ・産業構造のシフトにより課題構造が変化または消失するということが考えられます。移動手段としての馬の課題に取り組んでいたところ自動車が登場する、ガラケーの課題に取り組んでいたところスマホが急速に普及するという様な場合です。
この様なインフラ・産業構造の変化幅と時間軸を完璧に予測することは不可能ですが、下記の様な要素を考え、自分が取り組む顧客課題が持続する課題、深まる課題、浅くなる/消失する課題の何れに該当する可能性が高いのかをある程度整理しておくことは有用です。
当該領域の最先端の研究・技術
研究・技術の過去の実装速度
実装速度に影響する要因
実装に関し力を持っているステークホルダー
規制緩和・変更などの既に行われている議論
他国あるいは他産業でのインフラ・産業構造の変化が起きた類似事例
自社が当該課題解決のラストムーバーになる場合の未来像・構造的優位性
課題と向き合う具体的手法
ここからは具体的に課題と向き合う手法について整理していきたいと思います。
自分の課題
最もシンプルかつインパクトがあるのは、自分の課題に向き合うことです。このアプローチはStartupableな課題特性の感覚的理解がある×確実に積極的課題である×課題の階層構造の解像度が高い、そして何よりも間違いなく市場が存在するという点で優れています。
なぜ、自分の課題に取り組むことが重要なのでしょうか。それは何よりも、その課題が本当に存在するということを証明しているからです。存在する課題にのみ取り組むべきというのは当たり前のように聞こえます。しかしながら、スタートアップが犯す最も一般的な過ちは、誰のものでもない課題を解決しようとすることです。
Why is it so important to work on a problem you have? Among other things, it ensures the problem really exists. It sounds obvious to say you should only work on problems that exist. And yet by far the most common mistake startups make is to solve problems no one has.
投資支援先の例を挙げるとAlpの伊藤さんは、2C向けサービスを提供するピクシブの社長時代に捉えていたユーザー管理や決済基盤の課題感を拡張する形で、販売・請求管理を担う企業のインフラを提供すべくScalebase事業に取り組んでいます。
Alpの捉えている課題は自分の課題×深過ぎる課題（Schlep Blindness）の両側面の要素を持つ、稀有かつ非常に解き甲斐のある課題と言えます。
先行事例の徹底研究と先行者のサポーター化
漠然と課題を捉えた際に、まずは丸一日かけて過去に課題に取り組んだ、あるいは今取り組んでいる国内外のプレイヤーについて調査をしてみることをおすすめします。ほとんどの場合、過去にその課題に向き合っていた・あるいは今向き合っているプレイヤーが存在するはずです。（丸一日かけても見つからない場合は「課題の歴史」の何れの類型の課題に当てはまるか整理頂くのが良いと思います）
次に行うべきは、それらのプレイヤーへのアプローチです(勿論、二次情報は全て調べ尽くした上で。）
過去にその課題に取り組み何等かの理由で取組みをやめてしまったプレイヤーであれば丁寧なアプローチにより話しを聞くことが出来る可能性があるはずです。現在もその課題に取り組んでいるプレイヤーの場合、更に丁寧かつモラルの範囲内でのアプローチが必要にはなりますが、同じ課題感に取り組む同志として話しを聞ける可能性もあるでしょう。
投資支援先であるVisionalの南氏は、海外で類似課題に取り組むサービスを発見しその社長にコンタクト、翌々週にはNYまで飛び、直接話しを聞くということをされています。
「TheLadders. com（ザ・ラダーズ・ドットコム）」というそのサイトは、南が想定していたような個人課金型の転職サービスを展開していた。思い切って、問い合わせ先に面会依頼のメールを送ると、社長から直接、返信がきた。会ってもいいという。翌々週にはニューヨークに飛び、ラダーズ社長のマーク・セネデラから話を聞いた。セネデラは、予想以上に南を歓待してくれた。そして、南が仮説として考えていた、企業にとって質の高い人材データベースを構築する構想について話すと、まさに同じことを考えて起業したという。
また更に踏み混んで先行者をサポーター化（=アドバイザーや株主化）するという事例もいくつも存在しています。
Stripeの創業初期をPaypalの創業者であるPeter ThielとElon Maskが支援していたのは有名な話ですし、投資支援先であり金属3Dプリンターに取り組むSun Metalonは当該領域の世界的先駆者であるAdrian Keppler氏とMark Cook氏をアドバイザーとして迎えています。
現場に飛び込む
ユーザーヒアリングをするというのは当たり前の様に聞こえますが、ヒアリングを超えてどの程度「飛び込めている」かは、課題感のリアリティを捉え課題の特性や階層を身体的に理解する上で非常に重要です。
投資支援先のCADDiの創業メンバーである幸松さんは、入社後最初の3か月はフルタイムで顧客領域企業の加工会社に勤務されています。
また私が以前インターンさせて頂いていたAdacotechの河邑さんも、1週間顧客企業に泊まり込み、課題解決の対象領域である「検査」業務に取り組まれています。
当事者化
「現場に飛び込む」の進化系として、自身で事業に取り組むという選択肢が存在します。
投資支援先のManabieはそもそも海外で塾事業を運営しており、そこで課題解決・価値提供に資するために構築してきたテクノロジーインフラを、一定のカスタマイズを加えながら日本の教育事業者の方々に提供するというモデルを取っています。また投資支援先であるロボティクススタートアップのTelexistenseは価値提供先であるコンビニへの足掛かり構築のために、自社でフランチャイズオーナーとしてコンビニ経営に取り組むということをされています。
実際の選択肢としては事業者とのPoC、事業者との業務提携、事業者との資本提携、事業者のM&A、事業への自社参入などいくつかのグラデーションが存在しますが、課題の解像度と検証の速度を上げるには絶好の手段であり、創業の経緯・事業状況次第では検討し得る選択肢です。
二次情報を読み込む
当たり前のことですが世の中には無料・少額でアクセス可能な二次情報が膨大な量、存在します。
先行事例の徹底研究で記載したのと同様に、自分が課題に取り組もうと思っている業界・産業について丸1日調べてみてください。（突飛なことはせずに普通にインターネットで検索・書籍を数冊読むので十分だと思います）
この際に後述する「株式会社○○産業の社長の視点」で情報を整理していくのが有用だと考えています。
情報整理の観点
課題整理のフレームワーク
記事内で紹介した課題の要素を1枚の紙に整理しておきます。課題と解決策を行き来する中で双方の解像度が上がっていくものですので、当初からこの整理を行うことに闇雲に時間を使うことは不要と考えています。しかしながら、折を見て自分が取り組んでいる課題を多角的に捉え客観視する・他者に説明する際に活用頂ければと思います。
その他のツール
カスタマージャーニー
→ANRIの丸山さんの【ペインポイントの見つけ方】ユーザーインタビューを有効活用する方法という記事が有用です。
Startup Agenda Framework
→GCPの仲間である野本さんが整理しているフレームワークです。課題という観点だと上段部分が該当します。
株式会社○○産業の社長の視点
特に二次情報の整理においては、自身が取り組むドメインを○○とした場合、そのドメイン自体を会社に見立て株式会社○○産業の社長になったつもりで情報を整理をしてみるのが良いと思います。
課題との距離感が近く、自分の課題からスタートした方であればある程、改めて株式会社○○産業の社長の視点を持つことを大事にするべきです。
他産業と比較した際の「○○産業」の特徴：
特に市場規模、プレイヤー数、寡占度合い、利益構造、IT投資比率等を比較し、どの様な特徴（差分・時系列変化）があるか
「○○産業」の特徴の背景：
特徴（差分・時系列変化）は何に起因しているのか
例
ファクト：○○産業は他産業比で相対的に市場規模は成長しているがプレイヤーが細分化された市場であり利益率が低い、かつIT投資も進んでいない
→仮説を持つべき問い：市場規模の成長は新規参入・既存成長の何れがドライブしているか、特に成長しているプレイヤーはどこか・戦略上の差異は何か、なぜ合従連衡（M&Aなど）が発生していないのか、他産業比で比率が高いコスト費目は何か、市場成長を牽引している企業のPL構造は産業平均とどう異なるか、IT投資比率が産業平均で高い企業はどこか・どの様な領域に投資しているか、など
「○○産業」の未来の仮説：
市場規模、提供価値、産業人口、規制改革、技術アダプション、利益構造等が〇年後にはこうあるべきであるという姿
改めて、スタートアップが向き合う「課題」
恐らく創業初期～数年は、あなたのスタートアップは非常に喫緊性が高く、高頻度で発生しており、損失・コストが大きい課題に取り組む企業として知られるはずです。顧客は課題を認知し積極的に解決策を模索しており、あなたは顧客のユーザー課題を解いているはずです。
未来の姿
それでは、未来の姿はどうでしょうか。5年、10年、あるいはより長い期間がかかる可能性はありますが、あなたのスタートアップは市場の拡張性をもたらす産業の代表的な企業として知られているはずです。あなたのスタートアップが顧客の隠れた課題、更には消極的課題にまでアプローチすることで、企業のインフラ課題そして産業の構造的課題が解消され、産業の構造変革・強化に貢献している、その様な未来の姿が浮かぶはずです。
最後に（今更ですが自己紹介）
改めてグロービス・キャピタル・パートナーズの深川康介です。産業・市場の未来を描き、しかしながら入口は泥臭く愚直に本質的な「課題」に真剣に向き合っている、そんな方々と2023年はなるべく多くの時間を過ごせればと思っています。
巨大産業のインサイダーとしてこれから起業しようとされている方、自分の課題として深い課題をお持ちの方、深い課題を特定しその課題を多角的に検証されている方、深い課題に対する解決策を検証中の方、初期課題への解決策はPMF済みで課題の拡張性・複層化に悩まれている方、初期課題を超えた隣接課題に既に挑戦中の方など、課題に本気で向き合うあらゆるフェーズの方々と是非お話し出来ればと思っています！
特に1兆円超え産業の強化/DXに挑戦するチームとBorn Globalなチームに興味を持っています。また個別テーマではFintech、Agetech、ブルーエコノミーなどは関心が高く比較的多くの事例に触れているので是非ディスカッションさせて頂ければと思っています（勿論、これ以外もウェルカムです！）
お話しさせて頂ける方は、是非TwitterのDMかLinkedin、kosuke.fukagawa@globis.comのいずれかまでご連絡ください！今後、定期的にこの記事の様なテーマについて発信をしていきますのでTwitterのフォローも宜しくお願いします！
また今回、検討したものの力尽きて含むことが出来なかった内容も下記に記載しておきます。本記事の内容＆下記の論点についてディスカッション・フィードバック頂けるスタートアップ、VCなどの方々からの連絡もお待ちしております！
課題解決の過程で更に隣接課題が見つかっていく、芋づる式課題発見構造
課題起点で考えていくとパラダイムシフトを起こすような革新的な企業は生み出せないのではないか
コンシューマー向けサービス(特にエンタメ・ソーシャル系)は課題起点で考えるべきではないのではないか
課題、ペイン、イシュ―、プロブレムの違い
課題を伝える際のベストな方法
最後の論点含めて、参考にした情報ソースをまとめて掲載しておきます（記事中にリンクを貼ったものは除く）
書籍：
スーパーファウンダーズ 優れた起業家の条件
起業の失敗大全 スタートアップの成否を決める6つのパターン
動画・音声：
スマートバンクとN1インタビューと - ゲスト: 堀井翔太(@shota)
How to Get and Evaluate Startup Ideas | Startup School
Kevin Hale - How to Evaluate Startup Ideas
記事：
Great Startups Start With a Problem
3 MOST COMMON TYPES OF CUSTOMER NEEDS TO BE AWARE OF
The Best Startups Begin with a Desperate Need to Solve a Problem
How Mark Zuckerberg came up with the idea for Facebook
How To Write The Best Problem Statement
Don't Go Looking for Problems: Curing Your Own Pain Points Is a Good Way to Develop a New Product
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