【翻訳メモ】INSIGHTS FOR THE JOURNEY

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■全体目次 https://note.com/enflow/n/n51b86f9d3e39 ■「ティール組織」の著者であるFrederic Laloux によるINSIGHTS… もっと読む

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【4.2.14】移行のための儀式（Rituals for the transition）

※ティール組織の著者Frederic Laloux によるINSIGHTS FOR THE JOURNEYの日本語訳の個人的なメモを公開しています。 ————————————————————— ■元のURL https://thejourney.reinventingorganizations.com/4214.html ■翻訳メモ今回は少し特別なビデオになります。というのも、いつもと違って、新しいマネジメントのスタイルを獲得する旅を続けている組織の話ではないからです。組織が移行プロセスにいることを仮定して、実際にそこで行うことをお話しします。今回は儀式のことを話します。おそらく多くの組織では、「セルフマネジメント」への移行は非常に緩やかにゆっくりと進むと思います。しかし、そのような組織でも、あるものから別のものへと構造を急に切り替えるタイミングを、1回か2回、多くて3回くらいは経験するはずです。リーダーが役割を手放したり、役員会が解散したりといった重要な局面のことを指します。つまり、これらの瞬間が儀式を必要とするのです。組織に何が起こっているかを理解する上で貴重な瞬間であり、また、そこには素晴らしい体験が詰まっているものです。儀式を行うことは、一連の変革の後押しに必ず力を与えてくれます。では、その儀式のことで、私が大事にしていることをお話しします。まず1つ目は、過去をシンプルに振り返るということです。それにより、過去の何が良かったのかを認識でき、変えるものと変える必要のないものとに分けられるようになります。そして、変える必要のないものはそのまま継続が可能になります。組織が過去営んできたことをリスペクトでき、守るべきものに目が行くようになります。次の大事なことは、長年に渡ってヒエラルキー組織を率い、団結に導いてきたリーダーたちに感謝の気持ちを表すことです。そして、リーダーたちが頭を悩ましている時でも、着実に事業を前に進めてくれていた現場のチームの人たちへも同様に感謝を表します。それは、あなたが作ろうとしている未来の展望の表現につながり、それをさらに深く追い求める瞬間でもあります。言うまでもなく、その未来とは組織のパーパスを振り返ることで得られる未来です。なぜ、今、「セルフマネジメント」と呼ばれる、そのクレイジーなことへの移行ができているのか心から感謝の意を述べます。それは、あなたがその日までに、組織のカルチャーを耕してきたことが実を結ぶ瞬間です。これは以前のビデオでも話しましたが、組織の持つ信念は、すでにこの時点で、無意識のレベルにおいて、ヒエラルキーに「No」を突き付けているはずです。その一方で、この儀式を通して獲得する新しい信念は、美しく、さらに生命を肯定したものになるはずです。その新たな信念は、組織に対して、真の深い思いやりと本物の強さを授けてくれるものなのです。そして、その儀式は、企業のオーナーや経営者への感謝を伝え、この移行を祝う瞬間でもあります。なぜなら、多くの人が危険だという変革を受け入れ、組織のビジョンを信じ、チームに委ねてくれたのはすべて彼らの功績なのですから。それなしでは「セルフマネジメント」は成り立ちようがなかったはずです。そして、私がかけるこの儀式への願いは、全員が自分自身に対して、最善を尽くすという、ある種のコミットメントを取り付けることにあります。組織の全員が、組織は助け合いによって成り立つという意志をコミットメントとして表します。それをしておけば、取り組みが困難にぶち当たった際、後にメンバーの成長となって帰ってくるのです。そして、自分と自分たちにとって最良のあり方を求めるという意志はさらに強くコミットされてゆきます。それゆえ、このコミットメントという行為は、深遠で美しいものです。また、同様にその儀式自体も美しいものとなってゆくのです。しかし、非常に興味深いことに、多く組織は、意識してはこの儀式を行っていないのです。それは、あたかも、私たちが儀式の力を信じられなくなったかのごときです。ずっと昔から、人類は人生の節目には、印として残る儀式を行ってきました。今がその、儀式が持つ力を再認識する時だと思います。測れるものだけがすべてではないのです。儀式は、私たちがお互いに感じる「つながり」や、「皆の成長」、「皆の健康」に対して、大きな力を持っています。そして、同様に、過去に対しては、「たたえて閉じる」、未来に対しては、「心と意志を開く」という、新たな道を示してくれるものなのです。たとえそれが普段の考え方からは外れていると感じても、儀式は必ずやった方がよいのです。一連の儀式の実施は、それに慣れた外部コンサルタントに任せても良いと思います。普段のメンバーが儀式を行うと、違和感を抱く人がいるかもしれません。そのため、このやり方のほうがやりやすいかもしれません。もう一度言いますが、儀式は人間にとって「自然な行い」です。多くの人はその瞬間に立ち会えたことに喜びを感じるはずです。そして、彼らは、過去に対して、尊敬の念をもって、一旦それを収めることができ、そして、新たな未来に向かって豊かな精神とともに歩みを始めるようになるものなのです。 ■お願い動画の最後にもあるとおり、この取り組みはすべてギフトエコノミーによって成り立っています。この取り組みを支援されたい方は、以下のリンクからLalouxへのご支援をお願い致します。 https://thejourney.reinventingorganizations.com/in-the-gift.html ■翻訳メモの全体の目次 https://note.mu/enflow/n/n51b86f9d3e39?magazine_key=m3eeb37d63ed1

【4.2.13】新しい構造を可視化すること（Making the new structure visible）

※ティール組織の著者Frederic Laloux によるINSIGHTS FOR THE JOURNEYの日本語訳の個人的なメモを公開しています。 ————————————————————— ■元のURL https://thejourney.reinventingorganizations.com/4213.html ■翻訳メモ「セルフマネジメント」にかんする誤解の最たるものは、セルフマネジメント組織には構造がないという思い込みです。あなたが所属する組織にもこのように思っている人が一定数いるはずです。ただこれは実際に経験しなければなかなか分からないことです。古いヒエラルキーの層を取り除くということは、構造がなくなり、役割がなくなるというわけではありません。そういう意味では、新しい構造は可能な限り目に見える形にすることです。それが非常に重要です。「セルフマネジメント」での働き方は構造の上に成り立っていることを、メンバーが理解できていなければなりません。そのことを強調するのはばかげていると思いますか？しかし、これは、すごく実効性があって、トラブル回避にも役立つのです。今回私がお伝えしたいのは、構造をできるだけ見えるようにしておきましょうということなのです。まず、チームを単位にして考えてみます。多くの人は、チームの中での役割を明確にすることは重要だと言います。しかし、その役割の定義はきちんとできていますか？そして、誰が担当しているか共有できていますか？もしチームが一ヶ所で仕事をしている環境なら、模造紙やホワイトボードは最大限に活用できます。マグネットなどを使っても良いでしょう。少なくとも職場の壁は最大限に活用すべきです。メンバーの目には、毎日、自ずとその情報が飛び込んできます。今はチームを単位に説明しましたが、もっと大きな単位で考えた方がよい場合は、チームを超えた大きな構造で理解できる必要があります。それでは、最近広がってきた手法ですが、いくつかやり方を紹介していこうと思います。 1つ目は、円を描いていく方法です。ある本の中で紹介された有名な方法ですが、円の内と外とを使って視覚化していきます。円の線はチームの内と外との境界線を意味します。チームが外の世界に直接的に接していることが分かると思います。次に、円のさらに内側に、サポート部門を示す円を描きます。「セルフマネジメント」では、サポート部門をできるだけ小さくして、外に接するチームがすべての業務をクライアントに直接行うことを目指しています。しかし、これはいっぺんに実行できるものではありません。中には、一つのサポート部門が世界中のチームを担当している場合があります。別の方法ですが、入れ子状の円を使って表現する手法があります。一番外側には組織全体のパーパスを書いた大きな円を描きます。そして、その中に入れ子状に円を描いていくイメージですが、これには専用のソフトがあります。しかし、チームが一つの場所で働いているならソフトではなく壁を使った方が実践的です。私は大きなボードが廊下などのいつも人の目にとまる場所に設置されていることが望ましいと思っています。こういう情報共有の場がないと、いつ情報が更新されたか確認する機会を失いかねません。チームが同じ場所にいない場合は、なんらかの電子的な方法で解決を図ります。次は、手書きの貼り紙などではなく、いかに美しく、そして、いかに注目を引き付けることができるかという観点でお話します。実は、これを実行できるソフトが最近どんどん増えてきています。その一つに、ホラクラシー・ワンが開発した「グラスフログ」というソフトがあります。ほかにも「ホーリースピリット」、「マップ」、「ピアー」などのソフトがあります。私が知っている以外にも、もっとあるはずです。これらのソフトは全部、入れ子状の円を描くことが可能です。これらのソフトウェアの利点は、組織図など手書きするのに比べて、情報をより深い認知領域まで届けられることです。また、ソフトには、チームごとの目的を記述できる場所もあります。さまざまな役割の説明を詳細に記入することもできます。中には、互いの役割がどのようにリンクしているか可視化できるものもあります。最終的にはそれらを使いこなせるか否かはその組織次第にはなってきますが、いかようにも活用は可能なものです。ソフトの導入に成功して、業務の可視化ができた次は、それをいかに最新の状態に保つかというアップデートのプロセスが問題になってきます。それはどんな高度な技術を導入したとしても切実な問題です。アップデートの方法について、私が見てきた2つの事例を紹介します。アップデートの担当は、1人でもいいですし、複数のチームの人たちからなる自主的なタスクフォースのようなものでもどちらでもいいと思います。その人たちが責任を持って最新の状態に保ちます。もうひとつは、組織の新陳代謝のペースに組み込む方法です。月に1度、あるいは2カ月に1度、組織図に目を通し、その役が依然適任なのかを検討し、運用を確認する専用の会議を開きます。そして、会議で決定が下され次第、その役割は更新されます。ソフトウェアの内容や、壁に貼ってある大きな図表も更新されます。繰り返しになりますが、なぜこの可視化という、取るに足らないようなテーマで1本のビデオを作ったかをよく考えてみてください。つまり、常に誤解があるという厳然たる事実があるからです。構造も役割もなく、メンバーはそれぞれ自由にやりたいことをやれるという誤解を打ち消すために、「セルフマネジメント」を正しく理解する必要があるのです。それを避けるために役割表を壁に貼ったり、サーバー空間で共有したりするのです。 ■お願い動画の最後にもあるとおり、この取り組みはすべてギフトエコノミーによって成り立っています。この取り組みを支援されたい方は、以下のリンクからLalouxへのご支援をお願い致します。 https://thejourney.reinventingorganizations.com/in-the-gift.html ■翻訳メモの全体の目次 https://note.mu/enflow/n/n51b86f9d3e39?magazine_key=m3eeb37d63ed1

【4.2.12】新たな実践を明文化すること（Formalizing new practices）

※ティール組織の著者Frederic Laloux によるINSIGHTS FOR THE JOURNEYの日本語訳の個人的なメモを公開しています。 ————————————————————— ■元のURL https://thejourney.reinventingorganizations.com/4212.html ■翻訳メモ組織が「セルフマネジメント」に向かうとき、多くの実践とプロセスに変化が生じます。古いヒエラルキーの時代の方法に戻りたくないのなら、あらゆる実践とプロセスをアップグレードして、作り替えていきましょう。 1つ目の課題は、これらの新しいプロセスを、いつのタイミングで、どうやって形づくり、そして、そこにコミュニケーションをどう乗せていくかというものです。このことについてお話しする前に、実践やプロセスを形式化するとはどういうことか、その定義についてはっきりさせておこうと思います。というのも、私が知っているある組織では明らかな誤解がありました。彼らは、形式化というのは従来の古い組織のやり方だと言いました。ポリシー、ハンドブック、ガイドラインといったものはあっても、それらの実践を定義で縛りたくないと言いました。彼らは、紙に残したくない理由として、問題が起こったら、都度話し合って対処すると主張しました。紙に書き残すことは、彼らが望まない古い世界のやり方だと言いました。ここで私が問題にしているのは、なぜ彼らは明確化することを拒むのか、なぜ形式化を嫌がるのかということです。私は、すべてのことを毎回一からやっていると、皆の神経がすり減ってしまうことを強調したいのです。よって、経験則は明文化するべきなのです。例えば、朝起きたとき、クローゼットの中で、靴下とTシャツとは分けて決まった場所に収納してある方が使い勝手は良いものです。もし、半分寝ぼけていても間違うことはありません。その状態が日によって異なっていたらどうでしょう？それだけでイライラしてしまいませんか？それは実践とプロセスとについても同じです。それは以前の方法とは大きく異なります。かつて、ピラミッドの上部または一部のサポート部門によって、一度、実践とプロセスが定義されたら、誰もそれを変えることはできませんでした。一方、「セルフマネジメント」では、誰もが状況を変える力を持っています。したがって、いったん形式化されたものは、次により良いものが見つかるまで、そのままその形式が継続されます。私は新しく獲得した形式を紙に残す方法が最適だと思っています。しかし、それより良い方法が見つかったなら、次はそれを採用していけばよいとも思っています。そのやり方は、改善や変更するために全員の力をもって意思決定するメカニズム、つまり、アドバイスプロセスにとてもよく似ています。靴下とTシャツの場所が瞬時に分るさらに良い方法を見つかったら、どんどん変更を加えていけばよいのです。ある組織では、「プロトタイピング」と呼ぶかもしれません。確かにそれに近いものです。非常に理にかなったやり方です。常にβ（ベータ）版を試しているようなもので、常に進化の過程を意識します。今のところは、これ以上のやり方はないと断言しておきましょう。カナダにフィジー社という小さな会社があります。彼らは「セルフマネジメント」への移行についてブログを書いているのですが、形式化について、そこでうまく文章化しています。その一部を紹介しましょう。新たな実践とプロセスについてです。複数のフェーズにおいて新しい「セルフマネジメント」の実践を導入する際、何かに書き留めておかないと、そのシナリオはすぐに忘れ去られてしまいます。作成後、しばらく使ってみて、意図したとおり機能するか確認します。その実践を改善するには、さらに対話を増やし、細かな修正を加えていきます。何かを始めることと、改善を継続することは同じくらい重要です。実践を形にし、それを改善し続けることはまったく悪いことではありません。すぐに進化する可能性があると皆がわかっているものを進化させていくのはとても良いことです。そして、そこで、最初の問題にぶつかるのです。新しいプロセスを形式に落とし込むとき、答えを言ってしまいますが、その時には、必ず、すぐにそれを紙に書くことです。これが何にも増して、最良の方法です。これが新しい形式の獲得方法であり、進化に向かわせる方法でもあるのです。しかし、チームによって、その獲得する形式は変わってきます。つまり、異なるチームが異なる方法で実験を行い、何が最も効果的かを検討することに価値があるのです。イノベーションと標準化、および、実験と標準化の間におけるテンションについて、紹介したビデオを記憶されていますでしょうか。ある意味、すべてのチームが同じ方法で行うというとそれが良いと思うかもしれません。しかし、それは靴下とTシャツの関係と同じで、すべてのチームにとって、それらが同じ場所に配置してあることが最良とはならないのです。何か違うと感じたら、それをすぐに紙に書きます。そして、それを進化させられるかどうか試みてみます。 2番目にやることは、紙に書き込む前に、それがどのように定義されたかチェックしてもらいたいのです。元執行役員といった、かつてのリーダーがそれを定義しているのではないというのは1つの明確な答えです。最前線にいるチームには、自らの実践を定義することに意義があります。あるいは、他のチームの採っている方法が良いと判断した場合、自発的なグループを招集し、そこで、新たな実践を定義するのもよい方法の一つです。意思決定や定義に興味ある人が集まり、アドバイスプロセスやそれに代わる同意プロセスの確認を行います。そこでは、半日、あるいは丸一日かけて、フリップチャートなどを用いて、自分たちの方法を定義していくのです。実際にそうやって、自らの意思決定プロセスを定義した組織のことを紹介します。20人くらいの小さな組織ですが、彼らは、丸一日かけてそれを決めました。自らが選択し、それを業務に反映させる、意思決定とパフォーマンス管理のやり方を決めました。彼らはその定義をもって仕事に取り組み、新たな形式に慣れ親しんでいきました。結局のところ、形式とは、これが決まらないことにはスタートを切れないというものなのです。ひとつ、ある興味深い方法があります。最初は、精神性を高めるような抽象概念のみを提示し、具体的な行動は明文化しないというやり方です。つまり、原則のみを定義して、行動についてはなんら触れないという方法です。例えば、デカトロン社はそういうやり方をしています。そこでは、すべての会議は「チェックイン」から始まるという原則があります。しかし、その「チェックイン」の長さやどんなことを発言するかについては定義がありません。そこでは「チェックイン」というルールがあることだけで十分なのかもしれません。最初はルールが少ない方がいいという場合もあります。課題の3つ目は、各チームが定義した実践方法をどうやって書き表し、会議に出席していなかった人も含め、どうやってチームに浸透させていくかという問題です。私からアドバイスできるとしたら、まず、紙のメモなどの古いやり方はきっぱり忘れることです。例えば、私のこのビデオシリーズなどは、新しい伝達手段の一つだと気づかれたかもしれません。つまり、表現するためには、いかに視覚に訴えるかを考えてください。インフォグラフなど、簡単なものならあなたの身近にも作れる人がいるのではないでしょうか。ただし、視覚効果は極端な変化など、想定以上に効果を発揮することがありますので、使い方には注意してください。それさえ守れば、その方法は伝達手段としてはとても良いものです。また、チームメンバーがフリップチャートの横に立ち、新しい意思決定メカニズムを定義したということをビデオで配信するのも効果的です。説明しているチームをカメラで撮って、チームメンバーに送信したり、見たいときに誰でも見られるようにチームのwikiに置いたりします。単に紙に書いて、どこかに保存すればよいという考えは捨ててください。wikiなどに置いておけば、これが進化し、変化するものであるという印象を与えるはずです。最後に、よくある質問について共有しますが、それは、最初に何を定義したらよいかというものです。もちろん組織によって異なるというのも答えとして間違っているわけではありませんが、こと「セルフマネジメント」に限定すれば、以前の「4.1.16 Five key processes of self-management」のビデオが参考になるはずです。意思決定、役割の定義と割り当て方、紛争への対処方法、情報の透明化、パフォーマンス管理の5つについて整理しています。なぜうまく進まないのか、その理由を遅かれ早かれ直視せざるをえないものとして挙げていますから、もしまだご覧になっていないのであれば、是非、ご覧になってください。そして、定義を作る過程を楽しんでください。組織は生き物であるがゆえに、とても美しい変化のプロセスを形作ってくれるはずです。ビデオやイラストレーションを使う方法は私の知っている中での最高の方法ですが、是非そこから飛び出て、さらに新たな方法へと、プロセスを進化させていってください。 ■お願い動画の最後にもあるとおり、この取り組みはすべてギフトエコノミーによって成り立っています。この取り組みを支援されたい方は、以下のリンクからLalouxへのご支援をお願い致します。 https://thejourney.reinventingorganizations.com/in-the-gift.html ■翻訳メモの全体の目次 https://note.mu/enflow/n/n51b86f9d3e39?magazine_key=m3eeb37d63ed1

【4.2.11】サポート部門に起こる変化（What to do with support functions?）

※ティール組織の著者Frederic Laloux によるINSIGHTS FOR THE JOURNEYの日本語訳の個人的なメモを公開しています。 ————————————————————— ■元のURL https://thejourney.reinventingorganizations.com/4211.html ■翻訳メモよほど小さな組織でない限り、組織の中には、何らかのサポートを担う人たちがいるはずです。大きい組織の場合だと、サポート機能をもった部門が必ず存在しているはずです。多くの場合は、サポート部門は本社にあって、提供するサポートごとに組織化されていると思います。人事チーム、財務チーム、監査チーム、リスク管理チーム、コンプライアンスチーム、購買チーム、そういう長いリストになっていると思います。組織が「セルフマネジメント」に向かう過程では、サポート部門の権限や機能にも劇的な変化が訪れます。ほとんどの従来型の組織では、必ずしも、これらのサポート部門は本来的なサポートを提供できているとは限りませんでした。場合によっては、サポートではなく権力を行使している場合もありました。現場における役割を決めたり、やっていいことといけないことを決めたりといった行為のことです。現場に具体的に指示を出す場合もあったでしょう。しかし、「セルフマネジメント」になると、彼らは再び本来の、支援を前提としたサポートの提供者に戻ります。彼らは支配する力を失うわけです。１つ例を挙げると、ファビ社には「上にあげる」という仕組みがあります。通常はチーム内ですべてを完結させますが、メンバーが自分のチームでは実行できない、もしくは、実行する意味がないと判断した場合、そのアイデアは他のチームに任せることができます。代表チームが認めたら、そのアイデアは外に出て、実行の権限は他のチームに移ります。そのような非常に美しい「セルフマネジメント」の実践方法は、アストリッド・フェルメールとベン・ウェンティングが著した『自主経営組織のはじめ方――現場で決めるチームをつくる（self-management how it does work）』（英治出版）の中で紹介されています。ビュートゾルフ社のサポートチームは創業時より「セルフマネジメント」を行ってきました。ゆえに私も彼らから多くの学びを得てきました。先ほどの本のP.60（英語版）には彼らのことが書いてあります。彼らは、「セルフマネジメント」で働くとき、個人が責任を負うという考えを手放す必要があると言います。そうすることで、何よりも優先されるプロセスである、品質の維持が可能になります。もしこれが工場のラインの場合は、そこで従事する人たちがその工程に責任を持つということです。彼らは自らの発言に責任を持ちます。何度も言うようですが、これが、現場のチームが仕事の質に責任を持つということです。次に、サポート部門が行うアドバイスについて見ていきましょう。私は、サポート部門は一つの部署として見るのではなく、機能の集合体という見方を見ています。マネージャーにも同様のことが言えます。私はマネージャーの仕事を総合的な単一のものとは見ていません。マネージャーが果たす１つ１つの役割の集合体と捉えています。もちろん、それらの１つ１つは、メンバーでもできるということです。ここからは、サポート部門にとって、役立つと思う方法を、4つの項目と役割に分けてお話ししていきます。私は企業に対して、アストリッドとベンが話しているような専門知識を提供しています。組織が「セルフマネジメント」に向かって変化を始めるとき、アドバイスはタップ、つまり軽く触れる程度でなければなりません。誰かから指示される状態を作ってはいけないのです。この違いが分りますか？タップとはビールサーバーからビールを注ぐようなもので、軽くハンドルに触れる程度のことを言っています。専門知識が必要になった際、専門家は寄り添うものです。決して、ふんぞり返えるのではありません。これは非常にデリケートなことです。しかし、ビュートゾルフ社はこれをうまくやっています。専門家チームは、介護チームの1ブロックくらい先の少し手を延ばせば触れられるところにいます。そのやり方なら、結果的に専門家チームに権力が集中してしまうのではないかという懸念があるかもしれませんが、実際にはそんなことは全くなく、この方法が上手く機能しています。また、チームが試行錯誤しながら自力で解決をはかろうとする場合、専門家チームはアドバイスを提供することはありません。ここで2つ、彼らの行う具体的な方法についてお話しします。1つ目は、必要な専門知識を組織の外部から得ようとする場合です。例えば、雇用に関する法務の専門知識が必要だとしたら、弁護士が必要となるかもしれません。もし、弁護士に頼むと勝手に物事を決められるという懸念があるのなら、別の外部の協力者を選ぶこともできます。その選択もチームに任されているのです。ビュートゾルフ社が専門知識を扱う上で、もう１つ特徴的なのは、ほとんどの専門知識は介護士が持っているということです。多くの介護組織にはお抱えの医師や専門家はほとんどいません。ゆえに彼らの力に頼る前に、現場にある専門知識を最大限に活用して対処していきます。例えば、呼吸装置のことは、すべて知っている介護士がいます。そして別の介護士は特定の病理の専門知識を持っているといった具合です。したがって、その次には、どうすればそれらの知識をつなぎ合わせられるかというのが課題となってきます。イントラネットやSlackを使いこなす必要がでてくるのです。このように、多くの専門知識はチームの中にあるということが分ると思います。チームには様々なエキスパートが属しているというわけです。一時的に招集されるメンバーは、言ってみればバーチャルな存在です。専門知識は、トップから来るのではなく、液晶をタップすることによってつながるのです。サポート部門の2つ目の役割は、ポリシー、ルール、ガイドラインなどを定義することです。これらは一般的には、組織の中で行います。外部委託することはまず考えられません。まして、組織が「セルフマネジメント」に向かっているのなら、なおさら、チームごとに定義が必要です。次は、世界中に発電所を所有している会社の事例です。彼らの方法はとても素晴らしいものです。もともと、現地の施設に人事チームはありませんでした。リスク管理チームもメンテナンスチームもありませんでした。それらは本部がすべて管理していました。当時は、その都度、本社にお伺いを立てなければならなかったのです。彼らはその状況をどう変えていったのでしょう？最初、彼らは、発電所内に自発的なタスクフォースチームを作りました。その仕組みが広がっていき、ほとんどの工場や発電所で、例えばリスク管理に問題が生じれば、誰かが発言するといった具合に、各地で自発的なタスクフォースチームが組まれるようになっていきました。ワシントンの本部にじっといる誰かではなくて、現地のタスクフォースチームによって、自分たちに必要な規則やポリシーを定義することにしたのです。それは、その「定義する」という力が、本部からチームに移動したことを意味します。そして、それは、すべての発電所に広がっていきました。その逆のパターンを考えると、この取り組みがいかに素晴らしいか、よく分かると思います。もしポリシーを定義する場所は本部と定められていたら、あらゆるポリシーは本部からの押し付けになります。そのようなポリシーは、現地では全く機能しないことだってあり得るのです。サポート部門の役割の3つ目は、制御機能についてです。ルール、ガイドライン、ポリシーなどを決める必要があるとき、何か強制的な力が働いてそのように決めさせられているのではないことをチェックする公平な目が必要になってきます。ここにおけるチェックというのは、実際にポリシーを定義することに比べたらさほど重要ではないと思うかもしれません。しかし、自発的なタスクフォースチームが独自でポリシーと機能を定義しているのなら、他のチームの誰かに頼んで、客観的にチェックしてもらうに越したことはありません。このような監査の機能にかんしても、チームの側に責任を持ってもらうのが良いと思っています。各チームのポリシーを、毎年、各チームで共有できるようになります。サポート部門の役割の4つ目は、チームのための事務処理を代行する機能です。つまり、チームの主たる業務と直接関係のない作業処理のことです。例えば人事機能について考えると、採用活動ひとつをとっても、採用実務以外にも、福利厚生の申請や税務関連などの業務があります。それはすべてのチームで別個に行うことに意味はなく、専任者が一括で行った方が効率よく行うことができます。そのため、この業務はアウトソースが可能な業務と言えます。3～4人の専門家からなるチームが、全体の処理業務を担当するのが理にかなっていると思います。またそのチームは、「セルフマネジメント」チームとして、自発的に編成もできますが、チームの扱う領域は、文字通りのサポートの範囲でとどまる可能性が高いと思います。そのチームが、監査や組織のポリシーやガイドラインの策定にまで、活動の領域を広げていくことは考えにくいからです。こういった観点から考えていくのも興味深いものです。ここまでは主に、サポート部門の変化について述べてきましたが、さらに付け加える必要があるとしたら、次は、本部チームのあり方についてです。以前は本部で中央管理していた組織が、その体制を変更して、スペシャリストを現地のチームに割り当てて組織再編を行ったという例は何度も話してきました。以前のビデオで、理想的な「セルフマネジメント」の状態とは、クライアントに対するサービス提供を最初から最後までチーム内で行い、そういった自律的であるためのリソースをチーム内に保有していることだと言いました。本社のサポート部門が、現地チームに再統合される場合もこの状態に近づくことになります。工場の場合なら、チーム内に購買担当がいるといった状態のことです。メンテナンスが必要といった場合もチーム内で解決できるようになります。かつて中央集権的な部署で専門的な役割を担っていた人が、各チームに割り当てられることになりますが、ほとんどの人は、現場の声が直接聞けるので、楽しいと言います。もう一つのアイデアは、大きな規模の組織が、課題解決のためのサービスセンターを持つというものです。10万人の従業員を持つ企業で、その従業員の多くが工場で働いている場合などにはこの考え方が有効に働きます。それだけの従業員を抱える組織ですから、専門知識を持つ人は本社をはじめ、国内の様々な場所に複数いるはずです。しかし、誰がどんな専門知識を持っているのか、必要な人にたどり着くまで、気の遠くなるような道のりを経ることになると思います。多くは、探し出すことをあきらめ、アドバイスを求めないままといった状態になるはずです。そういった状況を避けるために、独立したサービスセンターを設けるというのがこの考え方です。サービスセンターには誰と話したら解決するか正確な情報を持った、常に相談に乗ってくれる担当員がいます。つまり、彼らは専門家につなぐためのパイプ役なのです。かくいう私も実際には見たことはないのですが、大規模な組織にとって、これは間違いなくよいアイデアのはずです。ここまではサポート部門がどのように変化するかについて述べてきました。しかし、ここにはもう一つ大事な問題があります。本社のサポート部門にいた人たちの考え方の問題です。力のダイナミクスは、すべてに対してまんべんなく影響を及ぼします。彼らは、スキルや経験に応じて現地チームに再配属になりますが、それを求めていた人もいれば、一部の人にとっては、その配置換えは苦痛を意味します。本社にずっといた人にとっては、本人のキャリアパスともかかわってくるでしょう。チームの一員として働くことは、特に役職者にとってはつらい選択となるかもしれません。一部の人にとってそれは受け入れがたい変化になるはずです。嘆き悲しむ人もいれば、その反対に、メンバーと直接触れ合うことができる新しい働き方が自分に合っていると感じる人もいることでしょう。距離が近い分、メンバーからの信頼も直接肌で感じ取ることができます。本社にいた頃の社内政治や上司への忖度などとも無縁の世界がそこにあります。きっとそこでは、本来の意味で、他社貢献とは何かを知ることになるでしょう。他者への貢献ほど、人生に価値をもたらすものはありません。それに気づくのはつらい時期を経た後になるかもしれませんが、いずれにせよ、本来のサポート機能の素晴らしさをそこで知ることになることでしょう。 ■お願い動画の最後にもあるとおり、この取り組みはすべてギフトエコノミーによって成り立っています。この取り組みを支援されたい方は、以下のリンクからLalouxへのご支援をお願い致します。 https://thejourney.reinventingorganizations.com/in-the-gift.html ■翻訳メモの全体の目次 https://note.mu/enflow/n/n51b86f9d3e39?magazine_key=m3eeb37d63ed1

【4.2.10】経営チームはどうなってしまうのか？（What to do with the executive committee?）

※ティール組織の著者Frederic Laloux によるINSIGHTS FOR THE JOURNEYの日本語訳の個人的なメモを公開しています。 ————————————————————— ■元のURL ■翻訳メモ長期的なスパンで見ると、組織が本来の意味で「セルフマネジメント」に向かっているのなら、経営陣もしくは経営チームと呼ばれる集団はいずれ消えてなくなる運命にあります。「トップチームが必要ですか？」（4.1.21）という動画はもう見られましたか？組織が完全な「セルフマネジメント」を導入したなら、経営チームの将来における存在可能性は、おそらく「ゼロ」です。組織全体の調整役としての経営チームはもう必要ありません。ただ、当然ですが、どうせなくなるものと、放置しておいたらよいわけではありません。従来の組織において、彼らは非常に重要な役割を担っていたからです。経営チームは主に2つの機能を担っています。1つ目は、企業の運営です。企業の業績の最終責任者は彼らであるということです。2つ目は、事実上のビジョンの提供者という存在です。経営チームは、全社的な調整力を有した唯一の機関であると言えます。多くの組織において、そして特に機能的な側面で、ビジョンの一貫性を担保するのは経営チームの働きに負うところが大きいのです。オペレーション、財務、マーケティング、人事といったすべての部署のすべての視点を考慮に入れて、より良い決定を下せる機関は経営チームだけなのです。ただ、いずれ、経営チームにも解散の時が訪れます。それは、各チームにとって、中央集権的な管理の必要がなくなった時です。以前のビデオでお話ししたように、各チームが「自己修正」の機能を発揮できることが必要条件になります。そうなれば、管理をするための経営チームが不要になります。次の段階の話をします。システムが組織のすべてのレベルで調整を行う場合を考えてみましょう。アドバイスプロセスのようなものを使用しているケースです。つまり、どのようなレベルのシステム、仮に年功序列のようなシステムを持っていたとして、いくらそれを優先したいと思っても、最終的にはアドバイスプロセスを経なければならないという場合です。しかるべき人やチームのすべてと会話をする必要があるという仕組みです。これが組織の意思決定プロセスとなって機能します。そこで決定するという、経営チームが事前に承認する必要もありません。しかし、経営レベルの意思決定システムが組み込まれることには注意が必要です。経営者の最終決定なしに方針が決まってしまうということは理解しておかなければなりません。意思決定の場を決めることは鶏と卵の関係に似ています。移行の準備がまだ整っていないのなら、取締役など、経営チームの一員に相談することは大いに価値があります。それをすることで、準備のスピードを上げられる場合もあります。基本的には、安全にゆっくり進めるのがいいと思います。経営チームを取り去ってしまう前に、十分な検討がなされているほうが好ましいからです。そして、経営チームの一員に相談することはもう一つのメリットがあります。意思決定をメンバーに委ねることのリスクを分かっているのは彼らだけだと言えるからです。もしまだ経営チームが必要と感じているのなら、その時期は、組織がどの方向に向かおうとしているか、次に何をすればよいのかを考える重要な時期といえます。経営チームの中に、今後の方向を決定付ける重要な要素が眠ったままになっていることもあります。1つ言えるのは、経営チームのメンバーだけで、腹を割って会話するのが必要なタイミングでもあるということです。お勧めするのは、よく慣れたファシリテーターに依頼して、オフィスから離れたところで、「セルフマネジメント」がもたらす意味について話し合ってもらうことです。それは各人の不安について吐露し合う場でもあります。詳細は、トップチームに関する以前のビデオを参照してください。4.1.21、4.1.22、4.2.6あたりがそれにあたります。また同時に、組織のメンバーの各々が、あたかも自分がCEOか組織のリーダーであるがごとく、仕事への意識を高めていくことも重要です。もし、この「セルフマネジメント」のビジョンに反対を唱える人がいたら、明確な境界線を設定する必要が出てきます。邪魔立てするのを止めさせる代わりに、彼らには選択権があることを伝えます。その提案を受け入れると、彼らは組織に残るか、組織の外に新たな可能性を見出すか、それらのどちらかを選べるようになります。なかには、独立して、他の組織への助言を新たな仕事として始める人も出てくるでしょう。それは彼らにとってもハッピーなのだと言えます。実際に、そういう例はたくさん見てきました。彼らは「セルフマネジメント」への動きに反対する形で、自らを「セルフマネジメント（自主経営）」にしたのです。また別の方法があります。アドバイスプロセスを運用する自発チームが、あらゆる種類の権限を経営チームから譲る受ける方法です。例えば、誰かが経営チームのところに来て、人事ポリシーの改訂をしたいが、経営チームから号令をかけてもらいたなどと言ってきた場合、これは経営チームが決定を下すのではなく、アドバイスプロセスを使用して欲しいと差し戻すような場面が思い起こされます。もう一つのメリットは経営会議の短縮です。半日もしくは、丸一日、しかも毎週集まり、決定事項を討議していた経営会議が、2週間か1ヵ月ごとの開催に短縮が可能になります。アドバイスプロセスなどの新たなプロセスに意思決定機能を委譲することで、彼らは、会社経営にとってより優先順位の高い事柄に集中できるようになります。経営チームが存続した場合にできる小さな工夫としてお勧めしたいことがあります。経営会議に席を2つ追加する方法です。組織全体に募集をかけ、先着順で代表者をその会議に参加させるというものです。非常に機密性が高いものを扱うときは一時席を外すのは構わないと思います。参加したい人は参加できるようになったと皆が知った時、それは大きな推進力となっていきます。そして、2～3度経営会議に出席した人は必ず言います。経営会議といっても、社内の他の会議と変わりないと。最後の提案は、何度も言いますが、物事の明確化です。経営チームとのミーティングを終えたら、議論されたことや決定事項を、すぐに社内に向けてアナウンスする必要があります。これはスピードに意味があります。とてもローテクな方法ですが、イントラネットに乗せるのなら、会議中にスマホで撮影した写真でも良いのです。これはシンプルですがパワフルな方法です。「こちらが今回の議題でした。私たちはこれについて議論しました」といった詳細が分かりやすく伝わることが重要です。経営チームがたどる途は一つではありません。いずれ消えてなくなるとしても、その時期はしっかりと考慮されなければなりません。組織が「セルフマネジメント」によって運営できるようになり、経営チームを必要とせずに自動修正できるようになった時がその時です。正しい方向に向かって、このプロセスを経れば、また次のステップが見えてきます。 ■お願い動画の最後にもあるとおり、この取り組みはすべてギフトエコノミーによって成り立っています。この取り組みを支援されたい方は、以下のリンクからLalouxへのご支援をお願い致します。 https://thejourney.reinventingorganizations.com/in-the-gift.html ■翻訳メモの全体の目次 https://note.mu/enflow/n/n51b86f9d3e39?magazine_key=m3eeb37d63ed1