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2018年5月の記事一覧
【1.5】どこまで変える準備ができているか？ (How far are you ready to go?)
※ティール組織の著者Frederic Laloux によるINSIGHTS FOR THE JOURNEYの日本語訳の個人的なメモを公開しています。 ------------------------------------------ ■元のURL https://thejourney.reinventingorganizations.com/15.html ■翻訳メモ * 今この瞬間に、あなたはどれくらい組織の変容を遠くまで進めたいと思っているのか？ * 2つの理由から興味深い。 * 本当にあなたの動機は何なのか、をクリアにするために。 * もう一つは、ジャーニーの中で偽の期待値や恐れを生まないため。本当は作りたい形から離れたものにしないため。 * 3つのブレイクスルー（セルフマネジメント、全体性、存在目的）で考えたときに、それぞれどこまでいきたいのか？紙とペンをもって考えてみて欲しい * 3つのバケツを用意して考えてみるといい。心地よい、無理なく出来る範囲。ギリギリできる範囲。想像を越えていて、心地よいところを越えたもの。 * 例えばセルフマネジメントの中で、心地よく思うのは、完全にセルフマネジメントで回す実験を一部のチームでやってみること。 * ギリギリなのは、エグゼクティブコミッティーでアドバイスプロセスをやってみる。戦略的な意思決定はするが、オペレーションに関する意思決定はしない、など。 * 想像を越えているのは、ミドルマネジメントを一切なくす、エグゼクティブコミッティーをなくす、給与に関して透明性を作るなど。いつかやるかもしれないが、今は想像しづらい。 * 全体性でも同じように、それぞれ3つのバケツの中に入れてみる。 * スーツを着るのをやめる、役割で話すを止める、というのは想像できる範囲。 * 想像を越えていて、やりたくないのは、個人の成長を中心にした組織にすること。それでも構わない。 * 存在目的でも同じ。予算やターゲットなしでやる、というのは難しい。 * これを、何があなたにとって良いと思うかを問いてみてほしい。「should」で考えないで欲しい。tealかどうかなんて気にしないで、これはあなたにとって意味があるのか？ * 一度これを考えてみたら、それを話してみてほしい * ある大企業でセルフマネジメントの話をしたら、多少の希望と、たくさんの不安を生み出した。ミドルマネージャーは自分の仕事がなくなる、という勘違いを生んでしまった。 * トップマネジメントはそんなことを考えていたわけではなかった。今でもマネジメントは4階層あるし、数年掛けて徐々に変わっていくだろう * そうやって必要のなかった不安や痛みを生み出してしまった。もっと早くコミュニケーションを取っていればそれは避けられた * この瞬間に、あなたはどこまで遠くまで進めたいと思っているのか？半年後か二年後は違っているかもしれない。 ■お願い 動画の最後にもあるとおり、この取り組みはすべてギフトエコノミーによって成り立っています。 この取り組みを支援されたい方は、以下のリンクからLalouxへのご支援をお願い致します。 https://thejourney.reinventingorganizations.com/in-the-gift.html
【1.6】目的地をどのように捉えるか？ (How do you hold the destination?)
※ティール組織の著者Frederic Laloux によるINSIGHTS FOR THE JOURNEYの日本語訳の個人的なメモを公開しています。 ------------------------------------------ ■元のURL https://thejourney.reinventingorganizations.com/16.html ■翻訳メモ * このジャーニーの目的地をどのように捉えるのか？2つの大きく違う捉え方がある。 * 一つは、とても高度なもの、到達するのが難しいところ、という捉え方。 * もう一つは、目的地はもっとシンプルで、今あるマネジメントの仕方よりもシンプルなもの、という捉え方。 * 私はシンプルなところに行こうとしてるのだと思っている。 * 2つの事例を思い出す。 * ひとつはFAVI。変容の旅を始めてから、数年で大きな経営危機を迎えた。 * CEOは工場に行って、そのときの状況を率直に伝えた。25%のレイオフをしないといけない、けどどうすれば良いか分からない、と。 * するとある人が、「全員が今月は25%の給与カットを受け入れて、来月以降は様子を見よう」といった。そしてその場で多くの人が賛成して、1時間後にはみんな工場での仕事に戻っていた * 今までのマネジメントの仕方に比べて、これは本当にシンプル。 * HRが秘密裏に計画を立てて、コンサルタントを雇って、経営陣が会議を重ねて、というのをやるのと比べて、たったの1時間で終わった。 * もう一つの事例はビュートゾルフ。4000人のスタッフがいる会社で、CEOは意思決定をするために、夜10時に家からブログを投稿して、多くの人がそれにコメントをくれる。 * CEOはそのコメントを全部読んで、翌日にどうするか決める。 * あるとき残業代の計算方法の変更について提案をした。すると多くの反対意見があった。CEOは、考えてくれる人を募っただけだった。 * これがどれだけパワフルでシンプルなのかを考えて欲しい。 * 今までの組織で残業代の計算方法を変えようとしたら、HRのトップに「提案を作ってエグゼクティブコミッティーに話して」といって、HRのトップからHRの若手に作ってくれという指示が行って、HRのトップに提案が戻ってきて、それがエグゼクティブコミッティーに戻って、そこで反対意見があると、またHRのトップに戻されて、さらにHRの若手に行って、と繰り返される * 次に、一度決まったら、これを全体に伝えるために、社内コミュニケーションの部門に伝えて、ミーティングが地域責任者に伝えられて、という段階が掛かる。 * これをやるには、2−3ヶ月で、10回も20回も30回もミーティングがあって、という手間がかかる。 * ビュートゾルフではブログを投稿して、24時間で意思決定されて、多くの看護師に既に情報が伝わっている。 * このシンプルさとパワフルさに圧倒される。 * セルフマネジメントにおける全ての事例は、伝統的なマネジメントよりもシンプルになっている。給与でも意思決定でも。 * 目的地はシンプルになっている、ということを事実として実感する。 * 全体性（wholeness）でも同じ。ただ自分らしく居ること、役割を外すことは、我々みんなが望んでいるものであり、みんながどうすればいいか知っている。 * 安心な場を作れば誰でもできるようになる。 * キーガンが言うことが好きだが、多くの組織では、報酬を払われない2つ目の仕事がある。それは自分のイメージを守ること。それを外すことはとても自然なこと。 * 私はこれはもっとシンプルな方向に進むんだと思っている。 * この質問を考えてみて欲しい。どうやってその目的を感じているか？ * これはこのジャーニーの捉え方を気楽にできるかもしれない * 目的地はシンプルだが、多くのアンラーニングはある。それは難しい、大変なことではある。 ■お願い 動画の最後にもあるとおり、この取り組みはすべてギフトエコノミーによって成り立っています。 この取り組みを支援されたい方は、以下のリンクからLalouxへのご支援をお願い致します。 https://thejourney.reinventingorganizations.com/in-the-gift.html
【1.7】このジャーニーをどのように捉えるか？(How do you hold the journey ahead?)
※ティール組織の著者Frederic Laloux によるINSIGHTS FOR THE JOURNEYの日本語訳の個人的なメモを公開しています。 ------------------------------------------ ■元のURL https://thejourney.reinventingorganizations.com/17.html ■翻訳メモ * 前のビデオでは目的地をどう捉えるか？という話をしたが、今回はそれと関わりのある話。 * あなたは、この変容の旅をどう捉えるか？ * 一つの捉え方は、楽しいアドベンチャー。もう一つは、大変で厳しいもの。 * これを客観的な事実から話したいのではない。素晴らしい瞬間もあるし、中には大変な思いをすることもある。 * あなたも周りの人もアンラーンすることも多いし、アイデンティティを揺さぶられ、迷子になった気がすることもあるだろう。 * いま質問したいのは、あなたはどうやってこれを捉えるのか？ということ。 * あるコンサルタントのグループと話をしていたときに。多くのコンサルタントが成功体験を持っていたのに、組織の変容はとても大変なジャーニーだったという話ばかりをしていた。 * セルフマネジメントの責任を上手く扱えない、教育システムが不十分、など、何が大変なのかを語っていた。 * 一方で、その会社の創業者だけは全く違っていた。とても楽しい旅で、大好きだと言っていた。客観的に直面している事実は一緒なのに。 * この違いは何だったのか？ * 多くの人は難しいジャーニーだと思っている。 * すべてのことを、到達したい目的地との比較で考えていて、今は理想に届いていない、と捉えている。 * 創業者は、そうではなく、単純にジャーニーを楽しんでいた。 * ときには進展がなかったり、抵抗する人が居たりする。じゃあその人と話をしてみよう。そうすればその人とより深くつながれる。それでどこに進むか見てみよう。 * そうすると、ジャーニーそのものがアドベンチャーで楽しめるものになる。 * 2つの違った捉え方があるが、改めて、あなたはこのジャーニーをどう捉えているか？ * 正しい答えはないが、この創業者みたいに、大変な時間だっとしても、意味があって得られるものがある良い時間になるかもしれない。 * 好奇心や楽しさをこのジャーニーに持ち込んで欲しい * このジャーニーを選んだのは、理想に達成したいからではなく、今までのやり方では違うと思ったからだと思う * 何かと比較したいなら、理想とする目的地ではなく、過去と比較してみて欲しい * これをライフタイムの旅だと思って、目の前の瞬間を楽しんで、目的地に目を向けすぎないで欲しい ■お願い 動画の最後にもあるとおり、この取り組みはすべてギフトエコノミーによって成り立っています。 この取り組みを支援されたい方は、以下のリンクからLalouxへのご支援をお願い致します。 https://thejourney.reinventingorganizations.com/in-the-gift.html
【1.8】どんな言葉を使うのか (the language you use)
※ティール組織の著者Frederic Laloux によるINSIGHTS FOR THE JOURNEYの日本語訳の個人的なメモを公開しています。 ------------------------------------------ ■元のURL https://thejourney.reinventingorganizations.com/18.html ■翻訳メモ * 私達が使う言語(language)には深い意味がある * 私達を形づくっているし、違う言葉を使うと、違うように考えて、違った振る舞いに私達を導いていく * この旅を進めるにあたって、自分がどういう言葉を使っているのか気にしてみてほしい。何を使いたくないか、何をもっと使いたいか * たとえば私は、「従業員」(employee)、ではなく「同僚」(coleague)と言いたい。 * これはほんの一例で、この言葉を私はもっと使いたいか？を考えてほしい * 最も避けたいのは、全体主義的(orwellian)な言葉を使うこと。自然な言葉に思えないものは使わない * マネジメントで使われるような言葉をすべて取り除くことは出来ないのか？ * 私にとっては、多くの場合、抽象的な言葉ではなく文章を使うこと。言葉が長くなりがちでも。 * 例えば「エンパワーメント」ではなく「みんなが重要な事を決められる」という。そのほうが多くのことが伝わる * では、どういう新しい言葉を使い始めたいのか？ * ある人が音楽が大好きで、会社の中で音楽のように名付けていったらどうなるか？それもその人にあうように進めればいい * あなたへの質問は、どういう言葉を使い始めたいか？どうすれば、あなたが気にすることを組織の中にもっと取り入れられるのか。 * 私であれば、「care」「love」「calling」「hope」「life」など。一般的な組織の中では不思議かもしれないが、私はこれをもっと使いたい * 私からの提案は、こうやって新しい組織で使いたい言葉が何か、ということを意識してみて欲しい ■お願い 動画の最後にもあるとおり、この取り組みはすべてギフトエコノミーによって成り立っています。 この取り組みを支援されたい方は、以下のリンクからLalouxへのご支援をお願い致します。 https://thejourney.reinventingorganizations.com/in-the-gift.html
【1.9】自分の傾向を理解する (Know your preferences)
※ティール組織の著者Frederic Laloux によるINSIGHTS FOR THE JOURNEYの日本語訳の個人的なメモを公開しています。 ------------------------------------------ ■元のURL https://thejourney.reinventingorganizations.com/19.html ■翻訳メモ * リーダーの個人的な好みや傾向(preference)は、この旅を前に進める上でインパクトをもつので、自分の好みやスタイルを理解することには意味がある * 認知バイアスのままに振る舞っていては、間違った方向に進めてしまう可能性がある * いくつかの対極(polarity)について話してみたい * 最初は「明確さ/標準化」と「曖昧さ/突発性」(clarity/standardization vs ambiguity/emergence) * 私は個人的にはシステム的に考えるのを好む傾向がある。これが新しいプラクティスになると思うと、傾向として、早く進めることを強いてしいがち。 * セルフマネジメントはこうやればいい、と思うと、まだ人の準備ができていないのにそれを求めてしまう。 * MBTIを知っている人にとっては、私はJの傾向を持っている。Pではなく。 * 大きな組織の変容を進めたあるリーダーは、私とは反対の極にいた。彼は、曖昧さが非常に心地よかった。スピードも進め方も多様でも全く気にしなかった。しかし、ときには標準化しなければならないのに、その変化を感じ取れなかった * 私からの提案は、自分の傾向や好みはどこにあるのか？それは必要なセンシングはできるのか？というのを問い直してみてほしい * 自分の傾向として何かを持っていても、これはそれに従って進めるのに良いタイミングか？と問い直す * 次の対極は、「辛抱」と「せっかち」(patience vs impatience)。これも同じく、傾向があるかもしれない。 * いつでも先に進んで将来どうなっているのかを見たい人かもしれないし、逆に今あるがままでもいいと思いすぎる人かもしれない。 * このスペクトラムのどこにいるのか、その傾向で、組織の今をセンス出来るのか。 * 三つ目は、「前からリードする」か「後ろからリードする」か * 他のビデオで、CEOのいろんな役割の果たし方もお話する。ここに良し悪しの判断はない。あなたの自然なスタイルは？というのを問い直して欲しい。 * そして、組織の今をセンスするために、必要であればあなたはその傾向を手放せるか？ * 最後は「頭」と「心」（head vs heart)。ビジネスでは強く頭に偏っている。ただ本当のトピックはもっと深いところから来ていることが多い。 * 多くの人にとっての提案は、もっと組織の中で、同僚や他の人と深い関わりを持つようになること * ただこれも、どちらも必要。その柔軟性を持っているのか。 * 他にも色んな対極(polarity)はある。自分が浮かぶものを考えてみて欲しい * 少なくとも私からの提案は、いま上げた4つについて、どこに自分の傾向があるのか、それは今の組織でやるべきことを阻止していないか？を考えてみて欲しい。 ■お願い 動画の最後にもあるとおり、この取り組みはすべてギフトエコノミーによって成り立っています。 この取り組みを支援されたい方は、以下のリンクからLalouxへのご支援をお願い致します。 https://thejourney.reinventingorganizations.com/in-the-gift.html
【1.10】新しい組織におけるリーダーの役割（Your roles in this new world）
※ティール組織の著者Frederic Laloux によるINSIGHTS FOR THE JOURNEYの日本語訳の個人的なメモを公開しています。 ------------------------------------------ ■元のURL https://thejourney.reinventingorganizations.com/110.html ■翻訳メモ * CEOやトップリーダーが「新しい組織における自分の役割は？」で悩むことをよく見る * 今までの上から命令する、とは違う。 * 一歩引いてみると、与えられるものや貢献できることが多くある * 組織の中にいる人からも、いなくなってしまっては寂しいし、もっとやってほしいことがある、と思われることも多い * CEOやトップリーダーも、他の組織のメンバーと同じことをしてほしい。役割や肩書を固定された箱として考えるのではなく、粒の細かい(granular)役割の集まりとして捉え直してほしい。 * ビュートゾルフでは、チームにマネージャーがいない。マネージャーがやっていたものは粒の細かい仕事にブレイクダウンされている。採用、フィナンシャル、ローカルとのつながり、など。マネージャーがやってたことを分解している * トップリーダーもこれと同じことをしてほしい * トップリーダーの役割は、少なくとも8つに分けられる。私の考えなので、このビデオを見た上で他にもないか考えてみてほしい。 * 2つは昔のピラミッドの組織にあって、今でも存在するもの。 * 1つ目は、組織としての外向きの顔になること。それを色んな人に分けることがはできるが、少なくとも存在している。 * 2つ目は、センシングと、組織にビジョンを提示すること。これは、ピーターカーニックという人のsourceという考え方を参考にしている。 * 彼は、何百人の起業家と話す中で、あらゆる組織にはsourceがある。組織に何が必要で、何が良い意思決定なのかに直接のアクセスがある人がいる。 * ある組織で、家長(patriarch)のような存在の創業者がいたとする。その人に特有の雰囲気や重みがある。ある日、創業者が息子や娘に跡を継いだとして、その特有の重みは存在しないことがある。 * ただ、引退した家長が久しぶりに顔を出すと、みんながその人に集まってくる。sourceから話を聞きたいから。appleのスティーブジョブスは典型的な事例。 * ピーターカーニックは、sourceは自分がいつその特有の情報チャネルとつながって話しているのかを明確にしないといけない、と言っている。いつ自分がsourceから話しているのか、いつ自分のegoから話しているのか、それを明確にしないといけない * ピーターカーニックは伝統的なピラミッドの組織と取り組んできたが、ビュートゾルフのような新しい組織でも、sourceにアクセスが有る特定の人がいる。ただし、新しい組織ではsub-sourceに色んな人がなっていける可能性がある。それでも、ある一人はその特別なsourceへのつながりを持っている * 今でも組織にはsourceが必要なのだとすごく強く思う。それが誰なのか？をはっきりさせる。 * もしかすると、これは「一人の人が特別によく知っている」という、古いヒエラルキーと同じじゃないか？と違和感を持つ人がいるかも知れない。 * しかし、このことはもっと詳しく見てみる必要がある。 * これは、一つの役割でしかない。以前の組織でやっていたことと違うのは、あなた自身も、センシングしてビジョンを提示することもできた。 * また、一つの役割であって、他の人よりも意思決定の権限を持つことを意味するのではない * 興味深いのは、sourceから話しているときは、周りはありがたいと感じるし、エゴから話したり意思決定しているときは、周りはそれを気に入らない。 * こう考えることもできる。あなたは翻訳者でしかない。特別なチャンネルからくる情報を代わりに伝えているだけ。 * ある日、sourceが組織を離れたのならば、公的な儀式を通じて、sourceへつながるひとは引き継がれている必要がある。そうすることで、前の人が次の人に渡すのだ、ということを表明することができる。 * これがリーダーとしての2つ目の役割。 * 一方で、以前であれば90%の時間を使っていたような、2つの役割は完全になくなる。 * 1つ目は、個別の内容(contents)の意思決定。これまでのリーダーはミーティングに次ぐミーティングで、意思決定を重ねていく。それはほぼ完全になくなっていく。 * 色んなCEOから話を聞いてみると、ほとんどしなくなったといっている。 * もちろん、アドバイスプロセスの一環として、色んな機会でアドバイスを求められることはある。 * なくなる2つ目は、システムにプレッシャーを掛けること。 * 古典的な組織では、もっと早く、安く、効率よくできないか？とプレッシャーを掛けることがCEOの役割の一つ。 * 予算、前月比の成長、賞与など、色んな仕組みでこれを促進していた。 * 新しい組織では、組織のシステム自体がその役割を担うようになる。 * そして、4つの新しい役割が生まれる。 * 1つ目は、スペースを保持すること。 * 組織のほとんどの人は、伝統的なヒエラルキーで育ってきて、それに慣れている。たくさんの学び直しが必要になる。 * 多くの場合、よく知っている古いやり方に戻ろうとする。ルールを作ろう、伝統的なやり方をやろう、など。それはいつでも起きる。 * リーダーの役割は、スペースを保持すること。違う違う、それをやりたいわけじゃない、と言って、なぜその古いやり方に戻りたくないかを説明すること。 * 最初は、それはトップリーダーの仕事になる。いずれ、色んな人がその役割をモテるようになるのが望ましい。 * 2つ目は、3つのブレイクスルーのロールモデルになること。 * 少し時間を取って考えてみてほしい。どうやって、日々、ロールモデルとして振る舞えるか？ * もちろん、100%正しく振る舞えるわけではない。あなた自身も学び直しが必要になるから。それでももちろん構わない。 * そのときに、「ごめんなさい、これがやりたいわけじゃない、本当はこうしたかった」といえば、それがロールモデルになる。 * 3つ目は、他の人に機会を提供すること（making invitations）。以前の役割であれば、問題があれば、CEOが引き受けていた。私が決める、私が誰かに処理させる、という振る舞いをした。 * ここに根源的なシフトがある。新しい組織では、全く逆のことをやる。自分がビジョンを伝えた上で、他の人がそこに取り組むように招き入れていく。 * 「予算を組まなければいけないが、誰か新しい予算の立て方に興味がある人はいないか？」「評価の時期だが、これを新しいやり方で考えたい人は？」など。こうやって継続的な招待を出すこと。 * 4つ目は、個別の内容(contents)に関する意思決定はしないが、意思決定のコンテキスト(context)を作り出すこと。 * いずれ、組織の中でもこれは上達していくが、最初はCEOがその役割をする必要がある。 * 意思決定してほしいと頼まれたときに、自分が解決するのではなく、代わりにそれを取り除けるミーティング、場、関係性を作ること。 * 意思決定のために上に挙げていくのではなく、テンションが発生したその場で自ら解決できるようになっていくこと。 * これまで、8つの役割を話していく中で、それぞれが細かい粒に分かれていっていることが感じてもらえたのではないかと思う。 * 新しい世界のロールモデルとなるには、あなた自身がどの役割から話しているのかをはっきりさせるといい。 * 「スペースを保つ役割としては、こう思う」「コンテキストを作る役割としてこう思う」など。こうやって役割をはっきりさせて、それを表明するようにすればいい。そうすることで、周りもその役割であなたを見えるようになる。 * こうやってはっきりさせることで、色んなリーダーが肩の力が抜けた、という話を聞いた。 * 「私がsourceとして感じれることを、そのまま話せばいい」「スペースを保持する役割は自分が持っている」それをそのままやればいい。 * 最後に、これはリーダーにとって、もっとやることを減らしていくことにつながるはずである。 * 特に意思決定を担うことはたくさんの時間とミーティングを使っていたと思う。これがなくなって自由になる時間がたくさんできる。 * あるNASDAQのリーダーに1週間の予定を聞いたら、4つのミーティングしかなくて、そのうち2つは私との予定だった。そうやってリーダー自身も休みを取れるようにもなった * たくさんのミーティングがあるが、こんなに必要なのか？もっと手放せるものがないか？と考えてみてほしい * 見直しができれば、新しい役割、あなたがやるべき役割にもっと時間を使えるようになる * 一歩引いて組織と関わることで、他の人にとって色んな機会を提供することができるようになる。 ■お願い 動画の最後にもあるとおり、この取り組みはすべてギフトエコノミーによって成り立っています。 この取り組みを支援されたい方は、以下のリンクからLalouxへのご支援をお願い致します。 https://thejourney.reinventingorganizations.com/in-the-gift.html