【ExperienceDay 2021 開催レポート】「私がやりたい」を動機にする従業員が生む体験は、なぜ顧客を魅了するのか？
洗練されたデザインのアウトドア製品が人気を誇るスノーピークと、「Soup Stock Tokyo」をはじめユニークな事業を次々と世に送り出すスマイルズ。両社の共通点は、高い熱量を持った従業員がものづくりを行なっていること。その熱量はおのずと顧客へと伝播し、熱狂的なファンを生み出しています。
創造性は誰しもが潜在的に持っているものですが、組織において、従業員の創造性を引き出すカギはどこにあるのでしょうか。顧客に愛されるブランドのものづくりの背景に迫りながら、熱狂的なファンとの向き合い方について考えます。
本社にキャンプフィールドが併設。スノーピークが届けたい体験価値
琴坂 将広氏（以下、敬称略）：
本セッションでは、「私がやりたい」を動機にする従業員が生む体験は、なぜ顧客を魅了するのか？」をテーマに、ゲストのお二方の考え方の中身に迫ります。
村瀬 亮氏（以下、敬称略）：
スノーピークでは、テントやタープといったアウトドア製品のほか、キッチン用品やファニチャーなどを、燕三条という金属加工の街の技術を使ってつくり、世界に発信してきました。
我々の想いを象徴する場所として、本社を兼ねた「Snow Peak HEADQUARTERS」というキャンプフィールドがあります。スノーピークの世界観を可視化した場所で、たくさんの方に来ていただいています。日々社員たちは、お客様であるキャンパーの方々を見ながら仕事をしていて、夕暮れになったら焚き火を囲んでディスカッションをすることもあります。
また、お客様と社員が一緒にキャンプをする「Snow Peak Way」というイベントを全国各地で年間10回ほど開催し、お客様とのリアルなつながりをもつ機会となっています。
「The Snow Peak Way」は、我々が掲げるミッションステートメントです。社員は誰もがこれを暗記していて、何か迷った時にはこのミッションステートメントに立ち返るようにしています。我々が成し遂げたいのは、文明が進化すればするほど低下するといわれている人間性を、自然と人、人と人をつなげるプラットフォームをつくることによって回復させること。「衣・食・住・働・遊」という人々が関わるあらゆる場所で、さまざまな角度から自然とつながることを体験価値として提供しようとしています。
やりたいことをやるのが大前提。生活価値の拡充を理念に掲げるスマイルズの取り組み
野崎 亙氏（以下、敬称略）：
スマイルズは飲食からものづくりまで基本的に何でもありで、さまざまな事業をやっています。僕はそれらのブランディングやクリエイティブの統括をやっているほかに、最近は外部のクライアントワークも盛んで、事業そのものからデザインや企画まですべてを含むプロデュースをしています。例えば最近では、入場料のある本屋「文喫」のお手伝いをさせていただきました。
我々のチームは「やりたくないことはひとつとしてない」というのが基本的なスタンスで、昔から業務委託をする概念がほとんどないんです。特にデザインやプロモーションは外部の会社に頼むことがあると思うんですが、我々は「一番おもしろいところを自分たちでやらないなんてもったいない」というスタンスなんですよ。
もともと一人ひとりが何かを創造することが起点となって始まった会社なので、それはいまも変わりません。「Soup Stock Tokyo」から始まり、ネクタイブランドの「giraffe」を展開したり、リサイクルショップの「PASS THE BATON」ができたり…。そこまでは創業者の遠山がつくったんですが、それ以降は、ファミリーレストランにのり弁専門店にホテルにと、いろいろな人があらゆる事業をつくりだしてきました。最近では「スマイルズ生活価値拡充研究所」を立ち上げて、これからの時代の生活価値は一体どんなものなのかを研究しています。
このセッションのタイトルにあるように、弊社はもともと“自分がやりたいことをやる”のが前提の会社です。例えば、のり弁専門店はネクタイブランドの事業部長がやりたいと言って始まったものですし、「Soup Stock Tokyo」で年に一度開催している「Curry Stock Tokyo」というイベントは、いちスタッフのアイデアから始まったもの。事業からイベントまでさまざまなレイヤーで、“やりたくなかったらやらなければいい”というスタンスなんです。
一人ひとりの心に潜む創造性を引き出すカギ
琴坂：
本セッションのキーワードは、ものづくりの“熱狂”です。一人ひとりの心のなかに潜んでいる創造性がどのように引き出されているのか、いろいろな発想が出てくる一番のカギは何でしょうか？
村瀬：
自分自身はそんなにクリエイティブな人間ではありませんが、いくつか切り口があると思います。ゼロから新しいものを生み出せる人はすごいと思っていたんですが、ある時“クリエイティブは掛け算だ”という話を聞いたんです。自分が持っている10個くらいの情報を3方向に展開して掛け算をすれば1000になる。自分が持っている情報を組み合わせると新しいものができるんだと。まずはそういうコツを知ることではないでしょうか。
もうひとつは、人間の心が動いて躍動的になれる時、内側から燃えられる人はたくさんいると思います。そして、ちょっとした火種があったら、それを焚き火のように焚いてくれる、薪を投入できるような関係性があるとどんどん燃え上がっていきます。仲間と一緒に盛り上がって、「やったるぜ」みたいな学園祭のノリというか、そういうものがあれば人間ってみんなクリエイティブになれると思うんです。
野崎：
うちの場合いくつかあって、まずは制度をつくらない。要は箱をつくったら、もはやクリエイティブではない。箱をつくると、結局その枠のなかだけで何かをしようとしてしまうんですね。
我々は“自己発意”がすごく大切だと思っています。よく「N=1」という話をするんですが、何か事業をやる時にいままでアンケート調査をとったことが一切ありません。なぜなら、それよりもまず自分がそれを欲しているかが重要で、自己発意がないのならやめておいたほうがいいからです。
あと僕らは、計画する前に実行してしまいます。実行してしまったら、当然そこでの評価も含めてたくさんの情報が入ってくるので、手に入れられる情報量が一番多いんです。
村瀬：
我々もアクションがないものは何にもならないと思っています。考えているくらいならとにかくやってみて、そこから学びを得ることや、プロセスそのものが関係性を強化することは大いにありますよね。
野崎：
社内外との関係をつくっていく時、考えているだけの人は結局関係性をつくれません。何かを実行した人は、成功しても失敗してもそれがつくれるので、可能性がより高まっていくと思いますね。
琴坂：
そこで重要なのはオーナーシップでしょうか？
また、普通の会社で考えた場合に、「自由にやっていいよ」と言われて「やりたい」となるものでしょうか？
村瀬：
タイプは人それぞれかもしれませんが、いずれにせよオーナーシップのような概念は大切になってくると思います。ただ、暗黙知や慣例によって「やっちゃいけない」というムードが漂っている会社だと、なかなか厳しいかもしれませんね。過去の成功事例を持っていれば持っているほどそれができない、だから新しい会社がどんどんやってしまう。でもきっかけを与えることや挑戦できるムードをつくることは、どんな会社にもできるんじゃないかと思います。
野崎：
スマイルズの場合、役員全員が「好きにやっていいよ」と言います。とはいえ、全社員が必ずしも新しいことをやりたいと思っているわけではないし、やる勇気がない人もいるでしょう。だから、少なくともやろうとしている人に蓋をしたり芽を摘んだりするようなことだけはやめようという感覚を持っています。
琴坂：
組織の一部の人だけが熱狂していても、周りに伝播していかなければ、熱狂している“社員たち”によってつくられた商品にはならないわけですよね。そういった仕組み化はどのようにしているのでしょうか？
野崎：
先に組織をつくることはしません。
本気でやろうとしてる人たちはやっていいかに関わらずやるし、やっていいか聞いている人はまだやる気がそこまでない。要はリスクヘッジをかけているわけです。でも「本気でやりたければ、事後報告で構わないから黙ってやっていいよ」と言っています。
ただ、事後報告というのはそれだけ責任がかかるということ。もちろん全責任を誰かのせいにすることはありませんが、そのぐらいの覚悟でやるってことだよね、という前提を含んでいます。
それが仮にお客様にとってマイナスに働くことであれば当然NOと言いますが、誰か届けたい相手に必死に向き合っているのであれば、成功しようが失敗しようがどちらでもいいし、それが何らかのかたちで評価に影響することは100％ありません。
上司がNOと言ってもやるということは、それだけ熱量があるということです。だからこそ、その人は絶対に粘って頑張るし、結果的に良いビジネスにつながる大きなきっかけになると思っています。
琴坂：
最初の時点では否定も肯定もしない。その先のプロセスが見えていない段階では、パッションそのものを何より評価する必要があるということですね。
熱量と採算性のバランスをどう考えるか
琴坂：
いくら熱量があっても、いざ新しいことを始めるとなると、数字があって破滅的な失敗はできませんよね。口を出したい欲求をどう抑えるか、売上を…と言いたい要求をどう抑えるか、そのバランスはどうお考えですか？
村瀬：
我々は上場企業で株主がいるので、やりたいことだけやっているわけにはいきません。それをやることによってどうなるかきちんと絵を描けていることはもちろん、応援してくれる人たちに対する握りをしっかり持つことが重要です。何か新しいことに取り組む時、きちんと数字に置き換えて検証することは大事ですが、それが行き過ぎると閉塞感が出てしまうので、そういうバランスを見ていくことも必要ですよね。
そのためには対話が必要です。我々がどんな想いで何を目指しているのか、ミッションステートメントに立ち返ることはもちろん、中期経営計画を出しながら具体的なアクションプランまで説明しないといけません。いろいろな方に対して伝える方法をしっかり考えて、伝え方を工夫して伝えていく努力は常に求められると思います。
琴坂：
「私たちの会社は、単に売上や利益を上げるだけではなくて、一定のビジョンに基づいて新たな試みをやっていく企業であって、それに対して投資をしていく会社です」ということを伝える、コミュニケーションの下地づくりが必要だということですね。野崎さんはいかがでしょう？
野崎：
うちの場合はかなり手堅く、新しいことをやる時は最初のハードルや期待値を低くしています。というのは、協業する外部のパートナーさんには野望を説明して共感していただいて巻き込んでいきますが、内部では極端にKPIを下げてリスクが低い状態でチャレンジをするんです。
目標は通り過ぎることが前提で、通り過ぎたあとは自由。思い描いている姿を本当に実現できるかどうかわからないし、もしかしたら変わる可能性もある。だから、外とはコミットするんですけど中ではコミットしないんです。目指したいところは思い描きつつ、虎視眈々と狙いながらやっていたら、いつか何らかの成果が出ますよね。いわば後出しじゃんけんのような感じですが、僕はそれでいいと思っています。
熱狂した組織が成功に至るために必要なものとは？
琴坂：
パッションを持った人が軸となって、そこに周りの方々が巻き込まれて熱狂して、何か新しいものが生まれていく。でもそれがお客様にも熱狂されるかどうかはわからないですよね。ひとりよがりなものになってしまうかもしれないし、全然ヒットしないかもしれない。成功に至るためには何が必要なのでしょうか？
野崎：
僕らは「N=1」から発想して何かをつくります。例えばのり弁専門店は、ネクタイブランドの事業部長が事前報告もなくいきなり役員会で「やります」と言って始まったんですね。役員たちはみんな「なんでのり弁専門店をやるんだろう」と意味がわからなかった。でも結果的にお客様に熱狂されて、いまだに盛況が続いています。
後から気づいたんですが、これは “普通×普通＝普通じゃない”ということだったんじゃないかと。というのは、百貨店で1200円のお弁当は普通の価格ですよね。かたやのり弁は、みんなが食べたことがあって価格帯も安い。そこで彼は「1200円で“ちゃんとしたのり弁”を出します」と提案したんです。確かに、1200円の百貨店の弁当は普通だし、のり弁はみんなが知っている。でも、どっちも知っているのに1200円ののり弁はみんな知らなかった。想像はできるのに現物がなくて、気になるから食べたくなるという構造が結果的にあったんです。
僕らはあくまで実行が先立ちますが、実行から何らかのファインディングスを得られて、それがある種のロジックを生み出すことができれば、再生産の可能性があるかもしれないですよね。
琴坂：
ロジックを発見できれば、さらに店舗展開をするとか追加のリソースを投入するとか、そういった意思決定につながるわけですね。村瀬さんはお話を聞いていていかがでしょうか？
村瀬：
誰かが熱狂していると、それが周りにも伝播します。言ってみれば自然の法則じゃないかと私は思います。だからこそ、それを伝える方法が最初からロジカルだと誰も感動しないわけです。パッションに惹きつけられる人がいて、後からロジックがついてくるということですね。
私ははじめてスノーピークの製品に出会った時、まずデザインのかっこよさに魅了されました。そして実際にさわってみると、質実剛健で機能もすばらしい。さらにその先にはブランドのストーリーがあった。この3つがそろった時、圧倒的に惹きつけられたんです。やっぱり人間の心を動かすのは理屈じゃない。熱狂的な社員がいてお客様もそうなってくれるのは、その想いが伝わるからだと思います。
野崎：
スノーピークさんの商品は、すばらしく美しいうえにめちゃくちゃ使いやすくて、まさに質実剛健としていますよね。かといって、すごく軽やかで押し付けがましくない。何かを「伝えよう」というよりも「伝わったらうれしい」という感覚に近いというか。それはたぶん、純粋に自分たちが好きなものをつくっているからですよね。
スノーピークのものづくりの背景にあるのは究極の顧客視点
琴坂：
スノーピークのものづくりの背景には、どのような想いがあるのでしょうか？
村瀬：
キャンプ道具が軽くコンパクトになっていくなかで、スノーピークのアイテムはものすごく作りがしっかりしています。それは、自然のなかにしっかり溶け込んで優雅な時間を過ごすことこそ豊かなんだということを伝えたいからです。さらに、我々の製品はすべて永久保証にしていて、愛着を持って使っていただけます。
我々は20〜30年前の製品でも修理で送っていただくと、スタッフが喜んで直しています。長くしっかり使っていただいていることが我々のパッションになって、お客様にそれを還元する、良いサイクルが起こっています。
琴坂：
究極の顧客視点ですね。それに対して、軽いものがいいとか奇抜なデザインがいいとかトレンドがあるなかで、そういったスタンスを取ることの怖さはありませんか？
村瀬：
怖さはありますよ。マーケットを見れば、いろいろなものが売れているわけです。でも我々はもともとマーケティングをしていません。“マーケットをつくる側なんだ”という視点で我々が欲しいものをつくっているので、お客様と対話しながら一緒につくることはしても、売れそうだからつくるというシンプルなことではないんです。
琴坂：
お二方に共通しているのは、つくろうとはしているけれど、売ろうとしていないことですよね。
野崎：
売ろうとはしていなくても、届けたいとは思っているんですよ。「この価値観、わかってもらえるだろうか？」という感覚です。
村瀬：
お客様は仲間ですからね。
厳しいことを言ってもらうことも含めて、一緒に何かをつくり上げていく仲間として認識しています。
琴坂：
熱狂的なお客様から怒られることはありませんか？そういう時はどう対応されていますか？
村瀬：
それはもうすごく怒られますよ（笑）。でもちゃんと受け止めます。年3回ほど「Snow Peak Way Premium」というイベントを開催していて、会長や社長、幹部も全員参加して、お客様とキャンプをするんですね。そこでお客様からさまざまな要望を集めて、その日の夜のうちに作戦をして、どういうふうに我々がかたちにするかを考えて、次の日にお客様の前で発表するんです。株主総会みたいな感じで、お客様の意見をしっかり聞いて、我々がどうあるべきかを伝えます。ある意味で覚悟を決めてその場に立っています。
野崎：
すごくうらやましいですね。スノーピークさんは社員が皆さんアウトドアが好きだという前提があって、だからこそ、お客様はお客様であるけど仲間でもあるという意識が強いのかなと思います。
我々も、お客様はブランドを一緒に育てていく仲間だと思っているんですけど、もちろんいろいろなご意見をいただくことはあります。でも、自分たちがひとつひとつ信念を持ってつくって提供しているものなので、そこをしっかりご理解いただけるように、ご説明するようにしています。お客様からのご意見は、いい意味であたたかいまなざしとして捉えています。
琴坂：
単にご意見を聞くだけではなく、対話をしているんですね。いろいろなご意見をいただきつつ、お客様と相乗効果でつくっていく姿勢がないと熱狂させられない。一方で、従業員もお客様も熱狂していくというアプローチのまま、より大きな事業としてスケールさせていくためにはどうしたらいいのでしょうか？
村瀬：
短期的に見て結果を出すのか、サステナブルに続けていくのかによって違うと思います。去年コロナ禍で店を閉めなければならなくなった時、助けてくれたのはお客様でした。ECサイトに来てくれたり、アポイント制で来店していただいたり、新しいお客様も増えて結果的に売り上げが急回復したんですね。すぐに成果が出ることばかりではありませんが、正しいことをきちんとやり続けていくことが大きな展開につながると思います。
野崎：
我々も同じです。我々は特に飲食業が多いので、店舗はコロナ禍の影響を受けた反面、物販は去年大きく伸びました。ピンチだと思っていた時に救ってくれたのは、確かにお客様でしたね。
事業として何を目標とするのか、経営者は当然定量的な数字を虎視眈々と狙うことになりますけど、そこだけを握るのではなく、ビジョンやスコープ、あるいは達成したい社会や未来を念頭に置きながら進んでいくことが大切だと思います。
ゲストにとってのものづくりの哲学とは？
琴坂：
最後に、サービスや商品をつくるうえでのご自身の哲学をひとことでいただけますか？
村瀬：
お客様にどんな課題があるかヒアリングして、それを受け止めて対話が始まるところからがすべて商品です。最終的なアウトプットだけではなく、そのプロセスやストーリーを含めて感動につながるんです。だから心が動いてお客様がファンになってくださる、という哲学を持って取り組んでいます。
野崎：
僕にとって、ものや価値をつくることは砂金採りみたいな感覚。川で砂をすくって金を見つけるようにして、最後に見つかった金が我々がつくったアウトプットです。僕らがものをつくる時のプロセスでは、全部を同時多発で行なうんです。社会的な背景や自分たちのリソースを踏まえつつ、まだ何も決まっていないのにいきなりロゴをつくることがあるんです。でもそれが、結果的に事業に輪郭を与えてくれることがあります。イメージが具象化されるというか。そうなると、いったん市場環境を見てみたり、何かデザインしてみたり、あらゆる方向に縦横無尽にやりながら考えることを徹底的にやり続けています。
全部を同時多発的にやっていって、最後の最後に出てきた“これしかない”というものが、必然的に事業になっていくのが理想的だと思っています。そういうプロセスを踏んだ事業づくりをしたいという考え方がベースにありますね。
琴坂：
プロセスを共有しながらつくりあげていくこと、丹念にすくいあげる作業を通して発見していくこと。こういった取り組みが高い熱量を生み、そして“熱狂”という言葉にふさわしい関係性をつくっていくためのポイントなのではないかと思います。本日はありがとうございました。
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