現地化って結局。。

こんにちは。ヨシトです。

帰国後も引き続きコロナコロナコロナの日々で、今週も連日コロナウイルスの過去最悪記録を更新する最低な毎日を過ごしています。そんな中国からコロナと一緒にやってきた僕ですが、いつまで続くのか本当に見えないので、気晴らしに近くをウォーキングしてみました。

さてさて本題ですが、今日は、前職の現地化について記します。中国時代の最後にお世話になった会社での話です。

会社が駐在員を減らし始めた

僕が現地採用として入社し1年が過ぎるころ、社内で昇格があり実質ナンバー2のポジションを任せてもらうことになりました。採用面接の時にもそのチャンスがあると言われていたので、現実のものとなりとても喜んだ記憶があります。

背景としては、長年社内でも議題に挙げられていた組織の現地化をするという日本側の意図があり。中国全土の駐在員を減らして現地社員を昇格させ、売り上げUPを図りながら駐在員体質からの脱却する動きをしていました。

社内を見渡してみると、現地採用の日本人は僕の他にも数名おりますが、そういった僕ら現地採用の人間を主役にするというよりも、現地採用をクッションとして使いながら、ローカルスタッフにチャンスや権限が与えられ組織の活性をしていくという現地化としては良い方向にあったと思います。プラン的には。

当時、全国の駐在員は合わせて10名程度。会社は深センだけではなく、香港や広州、上海、天津、大連など他の大都市にも拠点を置いており、それを半分の5名程度に減らしていく方針が打ち出され、営業や各拠点の拠点責任者や副総経理、部長クラスなどをローカルスタッフに入れ替えを行いました。
それまで一介の中間管理職だった中国人従業員にとっては大きなタイトルを手にできた瞬間です。

そしたら出張者が増えただけに

当時、僕にはあまり伝わってきてませんでしたが、直属の上司は大きな組織改革をしているという使命で頭の中が埋め尽くされていたようです。

駐在員を半分にしても業務は大丈夫なのか、お客様に迷惑がかからないか、などの懸念点がいくつもあったようでしたが、不安とは裏腹に、蓋を開けると現場では特に混乱もなく業務が回っておりました。

何故かというと、日本に帰任した駐在員が出張という形を変えて、同じ業務をしてることが多かったからです。ようは組織の主役を変えても、業務の主役は変わらずです。

ローカルスタッフのポジションも上に上がりましたが、権限を持っていない場合も多く、日本本社の判断を待つという古い体質から抜け出せていませんでした。社内の制度なども一緒に変えなければいけないところでしたが、駐在員を返すだけという処置しかできておらず、実質駐在員が減って出張者になっただけの改革で終わってしまいました。

変えることって難しい

こうして読んでみると、会社がお粗末みたいに見えますが、難しいところの一つとしては、立ち上げ期からいる社員の存在だと思います。僕が社長だったらそこに悩むなと思いました。
こういった社員たちは、立ち上げから安い給与で雇われ長年会社に貢献してくれています。社歴10年を超える古株社員も少なくないので、人事評価制度を変えたり社内の運用を変えると、こういった人たちに対してマイナスに働き、組織の根幹が崩れていくのではという懸念もあります。

一方で、当然駐在員は、赴任中にこの変えることによって発生するであろう犠牲を払う気持ちはないでしょう。一時的に会社の組織にほころびがでるとそのまま自分の評価に大きく影響してしまうわけで、そこまでの使命は湧いてこないし、それを会社として期待するのも違うと思います。

大きく何かを変えて犠牲が発生しても、やり続けられる人はおそらく創業者とか、最低でも日本側の経営陣になる気がします。

最後に。本当は書きたい事例が沢山あったんですが、というよりも既に書いていたんですが、削除しました。お世話になった組織であることには変わらないし、退職した社員のただの前職の愚痴みたいになってしまっても格好悪いし、そもそもどこの会社かバレても良くないのでこんな感じで今日はここで終わろうかと思います。

僕も今の会社で将来的に中国法人へ赴任する可能性があり、この現地化に再度直面する機会がありそうです。その時は当時のような現地化を見守るだけではなく、実施していく側としての立場になるはずで、もう少し勉強しておこうと思います。これを読んでる方で、現地化についてのご経験豊富な方や、同様に現地化に直面してる方などおられましたら、ぜひ情報交換したいので気軽にコメントとか連絡頂けると非常に嬉しいです。