真にDXした企業へ。変革の鍵は組織とコミュニケーション

D Capitalの松谷です。

前回の記事では、DX（デジタル・トランスフォーメーション）を軸に日本の中小企業の変革を支援するD Capitalについて、簡単にご紹介しました。

デジタルによる変革で目指すのは、IT技術やデータを活用して、人々の生活をより豊かにするような価値を持続的に生み出すことを可能とする企業文化の実現です。

そのためには短期的なデジタル化関連プロジェクトの立ち上げに着手するだけでなく、キャピタル・テクノロジー・ネットワーク等のリソースを最大限活用し、組織とコミュニケーションを革新していく必要があります。

本記事では、日本企業がDXを推進するにあたって企業の経営者が向き合うべき課題と、解決のために必要な取り組みをまとめてみます。

DX推進のボトルネックは、組織体制と採用

データ活用とそれを支えるIT技術は、マーケティングや営業などあらゆる領域で大きな生産性向上を実現する強力な要素です。日本でも、製造業のように技術が根幹となっているセクターや、ECや広告などアクセスできるデータ量がもとから大きいセクターでは比較的活用が進んでいます。

それでも未だ多くの企業においてDXが進まない背景として、まず推進するための知見と人材へのアクセスが難しいという状況があります。
情報科学分野の実践に繋がりにくい教育や、スペシャリストが育ちにくい人事・採用制度を基本とする日本において、そもそもの技術系人材の絶対数の不足という課題は根深いです。

しかし、運よく必要なスキルを持つ人材の採用ができた企業においても、実際のDX推進がなかなかうまくいかない場合も多くあります。多くの場合、経営者が考えるデータ活用を生かす組織体制の構築、また技術系人材とのコミュニケーションの在り方に課題があります。

逆に、DX人材が生きるような企業文化と組織体制を醸成できれば、他との差別化となり採用においても大きい効果が期待できます。

経営者の意識とコミュニケーションから変革を

IT技術は今の時代単なるツールや手法でなく、経営戦略の主となるものです。この認識がそもそも不足していることが、データやIT技術の活用を難しくします。

データ戦略とそれを支えるIT技術戦略が企業全体の戦略を決定付けるものである以上、その知見がある技術系人材が方針や戦略を策定・決定する経営層に存在することが適切です。または少なくとも、経営層と直接のコミュニケーションをとれるような組織である必要があります。

この意味で、企業における技術系人材のトップが誰であるか、そしてどのような立て付けにあるかは非常に重要で、企業全体の技術活用力を決定付けるといっても過言ではありません。

そうは言っても技術系経営者の層は日本においては非常に薄く、採用は簡単ではないのが現実です。

そのような場合でも、まずは現在いるエンジニアをはじめとする技術系人材とのコミュニケーションをよりダイレクトなものにすることは有効な一歩となります。

DXは企業文化の変革であり、IT技術を軸にビジネス課題や新しい価値の創造に共に取り組むためには継続的かつ充分なコミュニケーションと理解による正しい課題設定なしには進みません。

例えば、データを活用してビジネス課題に取り組むスペシャリストとしてデータサイエンティストがいます。その仕事としてよくイメージされるモデル開発やデータ分析自体は実際はデータサイエンティストの業務の一部にすぎず、データをもって取り組むべきビジネス課題の設定自体もデータサイエンティストの仕事です。アウトプットが意味あるものとなるかを決定付ける課題設定こそがむしろその主たる業務、と言っても差し支えありません。
とはいってもデータサイエンティスト単体でビジネス課題を洗い出すことは多くの場合難しいので、経営層や依頼元部門との密なコミュニケーションが必須となります。

DXは経営者のコミットメント次第

コミュニケーションの精度を上げ取り組みの効果を高めるために、技術系人材以外であってもDX事例や元になる技術の基本を学ぶことは非常に効果的です。

北米の大学などでは、歴史や文化を学ぶのと同じようにコンピュータサイエンスを教養として学ぶことが今や一般的になりつつあります。比べて日本の場合は、理系・文系の２分化であったり管理職全般におけるジェネラリスト指向など、ビジネスとテクノロジーに関する知識を併せ持っていることが珍しい傾向があります。

コミュニティや考え方が、理系と文系・ビジネスパーソンとエンジニアのように分断されている文化では、コミュニケーションも難しくなります。こうした状況が、経営や現場における技術に関する知見や理解の不足にもつながります。
 
北米でも職務等による分断という課題はありますが、ビジネスの競争がより激しいため、個人も企業も教養として必要な知識を学ぶプレッシャーをより強く感じている傾向があります。複数専攻がしやすい大学制度というのもありますが、北米におけるコンピュータサイエンスの履修率の高さなどにもそれは表れています。

日本では地理的・文化的に独立しているせいか、そこまで真に迫っている雰囲気はまだありません。だからこそ今、技術系人材と信頼関係を結び、IT技術に関してカジュアルに相談できる的確な相談先を持つということが大きなアドバンテージとなり得ます。

IT技術とデータの活用を可能にする組織とは

意識レベルでの取り組みに加え、最終的には適切な技術に関する意思決定者の採用、またはダイレクトなコミュニケーションを実現する組織づくりが必要となります。

前述したように、経営層に技術のバックグラウンドを持つ人がいるかというのは大きなポイントになります。技術の知見があり、データ活用の重要性を理解する人が経営層にいることは、IT技術とデータ活用のビジネスへの効果をより確かなものにします。

組織に関しては、例えば社内にデータ活用の推進を行うチームがあるのであれば、アウトプットが経営層の意思決定に反映でき、また社内他部門と協業できるよう独立した組織になっているかなどがチェックポイントです。データサイエンス部門などが存在する場合も、経営層のすぐ下またはそれと同等な位置に配置されていないと、活用は難しくなります。

企業文化の醸成のために、成功事例を積み上げる

DXに着手するにあたって、効果がありそう・かつ取り掛かりやすい現場のオペレーションを探し出し、その部分から効率化または改善を目指すところから始めるのが効果的です。

経営層や管理者はすでに、毎日何かしらのデータを見て意思決定に反映させているかと思います。そうした判断材料に、現場のオペレーションをより精度高く把握するため、データを深掘りしていくイメージになります。

現状を見たい粒度の数字で把握できない場合は、必要なデータを取得するところから始め、知りたい問いへの答えを読み解きます。こうした試みの積み重ねがあって、企業全体でのデータドリブンな意思決定が可能になります。

改善が実現した現場では、データによる意思決定が何をもたらすのかが経営層と現場の間で共有され、さらに大きな課題に取り組む雰囲気が醸成されます。

企業文化の変革は簡単ではありませんが、それでもIT技術とデータを最大限活用し成長し続ける体質へ企業が本当に生まれ変わるには、一貫した取り組みが必要となります。経営層だけでなく個々のマネジメントレベルまで徹底した意識の共有が不可欠で、そのために実感としてDXによるQuick Win（成功体験）は非常に有効です。
 
日本企業は、品質が高く他にはないサービスや商品を生み出しています。ここにデジタルやデータに基づく効率化と新しい価値の創生を掛け合わせ、競争力を高めていくための支援を、D Capitalはしたいと考えています。