CSの目標設定の難しさ

春の時期に向けて、新しいビジネスの期がはじまる。

そんな時に毎年困るのが、CSの目標設定について。
基本的にはチャーン額を一定数にとどめることをKGIにおいて、そのために各セグメントの更新率や活用状況改善などをKPIにおいてみていく。

しかし、ある一定規模を超えると、チャーン額のコントロールが数字の積み重ねでは管理できなくなると感じている。

営業サイドであれば、週別・月別・四半期別などのパイプラインと受注の積み上げと値引き率などの四則演算で目標設定はできる。
精緻にするとしても顧客やサービスなどの属性でセグメント分けをして、目標値の割り振りをするイメージ。

CS側も特定の規模まではすべて人の目が行き届いているので、チャーンが単価と件数で目標達成の有無は見通しやすい。
しかしながら、一定規模を超えた瞬間、このような動き方ではままならなくなる。

実際にはかなり面白いことに、何も施策をとっていない状態の更新率は毎年同じ程度のある一定の幅で維持されている。
そのため、前期や今後の期では、特定の単価と件数での積み上げの計算ではなく、最大限ハイタッチに近い形で人手を張るにはどうしたらいいか、人手が潤沢にかけられない場合にはどの条件に一致した顧客にはプロアクティブに対応していくか、このあたりを考えるようになった。

引き続き、これが正しいのかわからないし、他社に話すと意外に精緻な計算がされていないことに驚かれるものの、これが現状。
個人的には、チャーンはある程度外部要因（経済要因や顧客側の業績・体制変更などによることも多い)で発生するため、ぎりぎりKPIの更新率を狙うより、理想は余裕の達成を狙いぎりぎりの部分にどこまで人手を張ったりプロアクティブに対応できるかの検討のほうが現実的な気がしている。

無敗営業の接戦の勝率を上げる考え方に近いイメージ。