【事例紹介】アンドパッド様 「Colereは急成長企業の人事戦略を支えるパートナー」
（右）株式会社Colere 共同創業者代表取締役 中村駿介
３行まとめ
・会社の急成長に対応するため、ハイスキルなCHRO(人事最高責任者)のような役割が必要だった
・Colereを選んだのは、経営陣と同じ目線で人事戦略を議論できるCHRO的パートナーだから
・最初の３ヶ月で「人事ポリシー」が固まったことで、会社の成長をドライブできる人事設計、組織文化の礎ができた
株式会社アンドパッド 様
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人事戦略を、経営と同じ目線で議論できるパートナーを探していた
-Colereにご依頼いただいたとき、人事や組織にどのような課題感があったのでしょうか?
（稲田様）
もともとアンドパッドでは組織の状態を可視化するツールを導入していて、そこから見えてくる個別の課題については対応できていました。ただ、それが本当に従業員のエンゲージメントに繋がっているのかは分からない状態でした。一方、社員数がわずか半年で２倍に急拡大するなか、それに合わせてグレードや評価制度といった具体と、アンドパッドらしさといった組織のカルチャーや人事ポリシー、採用ポリシーといった抽象を関連付けて整えていかないといけないという課題がありました。
（荻野様）
急拡大するアンドパッドにおいては、CHROが絶対必要だよね、という考えが当時経営陣のなかにありました。我々は装置産業ではないので、事業の中心にはあくまでも人がいて、ミッションに向かってどう一緒に動いていくのかがテーマだと考えていました。ただ、実際にCHROに求められる役割は多岐にわたります。採用に強い、人事制度や報酬制度の設計に強い、という個別のスキルや強みを持つ方は多くいますが、CHROにはそれらに加えて、経営パートナーとしてより高い視座が求められます。アンドパッドのような会社に必要なCHROはどういう要件を満たした人なのか・・・というのは社内で議論もしたのですが、ペルソナでさえなかなか自分たちだけで固めるのは難しい。そこで経営陣と同じ視点に立ってディスカッションできるパートナーを外部に探していました。Colereの中村さんと出会ったのは稲田の紹介がきっかけです。
-Colereに依頼するかどうか、悩まれたりはしましたか？
（稲田様）
その点は迷いませんでしたね。今回Colereの中村さんと取り組んだのは報酬制度の設計とかそういう具体的なものとは違って、より上位の概念になる「人事ポリシーの策定」というかなり抽象度の高いテーマです。こういったレベルのテーマについて経営陣を集めて議論をファシリテートできるような方って実はほとんどいないので。経営陣全体で議論をする中で、考え方の転換があったり納得感が醸成される、そのプロセスがとても重要だと思っています。
（荻野様）
以前、別のコンサルタントに入ってもらったこともありますが、どうしても会社全体ではなく、私個人の業務やミッションのサポートをしていただくレベルにとどまってしまう。中村さん達の場合は、最初から経営陣全体とのディスカッションを見据えていて、パートナーとしてふさわしいと感じました。
（中村駿介 / 株式会社Colere 共同創業者代表取締役）
僕たちColereは人が幸せに働ける組織を一つでも多く生み出したいという想いで活動をしていて、そういう意味では、第一のお客さんは働く人たち一人一人だと思っています。ただ、その次のお客さんは経営者の方々だね、と日々話しています。経営者の喜びというか、人が幸せに働いて生きて、人生を創っていく場所を自分達が生み出しているんだということ、そのお手伝いをさせていただいていることをとても嬉しく思っています。
Colereで気づいた、個別の人事制度や施策を議論する前にやるべきこと
-Colereとの取り組みが始まって、最初の3ヶ月の感想や気づきを教えてください。
（荻野様）
Colereとの取り組みが始まる前は正直、「OKRを導入しよう」といった具体的な施策が先行していました。言い換えると、それは”how”の部分から考えてしまっていて、その前提となる”why”が固まっていない状態になっていた。そこを指摘していただいたのが最初にハッとしたところでした。最初の1-2カ月で”why”の部分、つまり全体の組織や人事制度を定めるうえで大前提となる、憲法のようなものとしての「人事ポリシー」を定めるところから議論を始めました。ただ、最初は本当に暗中模索でした。とかく人事はHowが求められるが、Whyの方が大事ですと言っていただいていたので、預けてみようとは思っていましたが、僕達の過去の仕事や価値観の話など何しろ抽象度が高い議論だったので・・(笑) 昨年の11月頃からスタートして、正月にも宿題という形で考え続けて、年が明けて、あるときパッと「期待を超え合う組織」という言葉が出てきた。これだ！このポリシーだ！とそのときに光が見えた気がしました。
-「期待を超え合う」、いい言葉ですね。どういう人・組織づくりを目指しているのか、この一言だけでイメージが沸くような気がします。
（稲田様）
この「期待を超え合う」というポリシーは、会社から一方的に押し付けるメッセージではなく、会社から社員へ、社員から会社へ、社員同士へ、互いに共通で大切にすること、が約束になっている。アンドパッドでも以前から大切にしている価値を６つのバリューとして定めていましたが、バリューだけでは表現できなかった、一方通行ではない双方向の行動のメカニズムがうまく表せました。アンドパッドのミッションである「幸せを築く人を、幸せに。」が会社としての背骨、そしてそのミッションを実現するためのマネジメントの背骨として「期待を超え合う」というポリシーが今回策定できた。「ミッションを実現するために、どうすればいいですか？」という問いに答えるものができたと思っています。
（萩野様）
期待を「超える」ですから、「超える」ためには、まず相手の期待を知らなくてはならない。例えば、上司の期待を超えるためには、その上司自身が持っている目標やチームメンバーへの期待をまず把握して、それを超える仕事をすることが必要です。だから、必然的に相手のことをよく理解することも求められる。これは上司の期待に忖度するというようなことではなく、「期待を超え合う」の最終ゴールには必ず顧客がいます。顧客の期待はどこにあるかを把握し続け、「顧客の期待を超える」ものを提供し続ける。そこが最終ゴールで、そのためにまず社内で「期待を超え合う」を実現していく。
（中村）
たしか「期待を超え合う」という言葉を最初につぶやいたのは稲田さんでしたね。そこから戦略人事の礎となるポリシーが言語化できました。人事戦略を考えようとなった時に、いきなりhowから考えてしまう会社も多く見受けられます。戦略的な人事ができるようにOKRをやります、のような形ですね。そこからスタートしてしまうと、なぜそれをやるのか？というwhyがないのでうまくいかない。今回、なぜそれをやるのか？に対して「期待を超え合う」ため、というwhyへの答えをまず明らかにできたので、そこからそのための構成要素として何が必要か？「(1)期待を明らかにする (2)それを伝える (3)評価する」というwhat、そのためにどんな具体的な制度や施策が必要かというhowが構造的に整理できるようになりました。一番最初に図にまとめたものをお出しした時に、「今どき手書きなんですか？」と稲田さんに驚かれたのをよく覚えています（笑）
会社の成長をドライブできる人事設計、組織文化の礎がこの3ヶ月でできた
-人事ポリシーが固まったあと、次に取り組むべきポイントはどこになりますか？
（萩野様）
まずは執行役員、部長、マネジャーという順になるかと思いますが、今何が期待されているか、というのを継続的にコミュニケーションできる仕組みを構築していくことです。アンドパッドのように急成長している会社だと、半年前と求められることは大きく変わります。2年前のアンドパッドは100人ほどの会社でしたが、今は500人を超える会社です。当時の部長と今の部長では、役職は同じでも求められるものは全く違います。ちなみに、そういう意味でも、ミッション・バリュー、それに応じた制度というスタティック(静的)なものだけよりも、今回策定した「期待を超え合う」という動的な人事ポリシーのほうが適合していますね。静的な制度だと「半年前に自分の役割をこう与えられていて、それをちゃんとクリアしているが、なぜ評価されないんだ」「いやそこは、当時と今では求められる役割が変わっていて」というような無用なハレーションが起こりかねないですが、「期待を超え合う」というポリシーにおいては今の期待値を常に伝えて続けていくことが求められるので、それが防げる。
（中村）
マネジメントトレーニングも考えないといけませんね。この先５年くらいを予測して逆算し、どういう人材がどのくらい必要なのかを定義しておくことが重要です。
（萩野様）
あと、それまでうまくいっていたベンチャーが組織崩壊しやすいと言われている従業員500人の壁というのがありますよね。今回策定したポリシーをベースに、従業員が２倍、３倍に増えてもより強い組織文化を作っていけるのではという期待があります。
（中村）
僕は、組織文化や企業文化というのは、その組織で行われた大小さまざまな判断が蓄積して共通の価値基準となったものだと思っています。そのため、強い文化が存在している組織では素早い合意形成が可能だったり、都度の判断を必要とせずに一定の行動が行われたりする。その基準が成果に結びつくものだったり、従業員の幸福に結びつくものであれば、それは企業の重要な資産だと言えると思います。今回のプロジェクトではカルチャーそのものを規定したわけではありませんが、「期待を超え合う」という形で、すべての行動の判断基準を設定することができました。今後このポリシーに基づく判断と行動が組織の中に蓄積され、文化が形成されていくことを楽しみにしています。
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