リーダーシップ人材の育成①

皆さんこんにちは、リハコン365　水曜日担当の廣瀬です。

前回の記事では、【新しい環境に置かれたとき（特に転職時）自分自身が陥りやすい点】について書きました。

本日からは、リーダーシップの人材育成の観点から、少しずつ書いていけれたらと思います。

①組織図への理解

リーダー人材の創出には、表題の通り「組織図への理解」が欠かせないと言えるでしょう。

各職位に置いてどのような役割が求められるか？

そもそも職位はどれだけあるのか？

などをまず整理すると良いでしょう。どんなものか一度見てみましょう！

↓

以下
http://w3.ai-hosp.or.jp/annual/2015/0004/0005.html　より引用

上記だけでは有りませんが、組織が大きい分、組織図も複数あることがよくわかり、そこから細分化されていることも理解できますね。

まずは自組織の状態を正しく認識するために整理してみましょう。

②モデルの役割要件

組織図を整理できたら、大枠で6つのステップを軸に人材開発のラダーを考えると良いでしょう。（あくまで例です）

１Step（現場からはじめての管理業務）
「仕事の計画性、人員の確保、仕事の割り振り、他人の仕事の評価等、自信の仕事をしながら他の人にうまく仕事をさせる事ができる」
「現場業務＜管理業務の状態での時間配分をコントロールする」
「時間を他者に使うことに意義を見出し部下の育成を自分の責務と受け止め行動する」

２Step（純粋な管理職へ）
現場の仕事＝０となる　１Stepに行ける人材の選定と育成業務
１Stepに上がった人材の育成がうまくいかない場合の判定
１事業全体の支援及び戦略立案への関与
１Stepの他者に時間を使うことに意義を感じてもらえるようにする

3Step（未知の分野の管理も）
現場と話せる機会が著しく減ることから、１，２Step中の管理職とのコミュニケーションが大切になる
未知の分野の事業の管理も行う職務の理解も必要となる
１事業・部門全体の事業戦略の立案と実行、必要に応じた経営資源のコントロール等
位置事業の管理を他の管理職に権限移譲できる

4Step（損益管理）
事業自体の損益の管理および長期的な利益を生むかどうかの判断
将来の目標と現在喫緊で必要な行動を両天秤にかける視点が必要
四半期ごとの損益の管理と人材の目標管理
行動する以上に考え、判断する時間が増える状態

5Step（役員レベル）
他の管理者が事業を成功させる結果に意義を見出す必要がある（自分の戸柄という視点が一切なくなる状態）
将来の利益を獲得するために事業全体の関係性や拡大方針の力の差などのコントロール
新規事業の開発
地域、業界の動向、政治、金融市場などリスクへの対策と準備

6Step（経営責任者へ）
年間３〜４の重要な意思決定事項が評価対象に
戦略からビジョンに視点がより明確にシフトしていく
外部関係者への対処や変化に適切に対処
唯一無二のポジション

ん。長いですね。でもこういったことを整理することも重要かと思います。

いかがでしょうか？

③自社への適応

じゃあそれをどうやって適応するの？

という話ですが、ここが一番難しいところですね、創業初期や、小さな組織（私がいるところ）では、上記のようなステップに分けたりすることが現実的に難しいです。

つまり、ステップを必要に応じてまとめるか、分散させるかの判断が別に必要になると思います。

極論ですが、１ステップで上で言う4ぐらいまで行くことも当然あるわけです。。

そして大事なことは、中小企業の場合、上記のステップを会社が成長するごとに再構成する必要があるということではないかなと思います。

つまり、事業の数が増え、管理職員を増やす必要があるときに、今まで自分が行ってきたことの一部分を切渡し、責任をしっかり持ってもらえるよう権限移譲し、限られた職務の中で働く意義を感じてもらう仕組みづくりまでしていかなければならないのではないでしょうか。

小さな会社が大きくならず失敗してしまうのは、大企業以上に自分自身の職務への理解や仕事内容を差し替える頻度1管理者に偏ってしまう可能性が高く、判断を誤ったり、既存のルールを手放せない事にあったりするのではないでしょうか？

モヤッとした終わり方ですが、

小さいから小さい会社と並んでみていても成長できませんし、

小さいから大きいところだけ見ていても成長できないと。

いろんな視点を行ったり来たりする必要がありますね(^^)

さて今週もきっちり締めに行きましょう！

執筆：廣瀬哲司　@tetsuji_hirose