202011月19日　松山先生＊木村先生＊リハコンウェビナー　Vol.7

ご無沙汰しております．リハコンの桑江です．
前々から，リハコンウェビナーの内容を文字起こし出来ないかなと考えておりました．ウェビナーはオンライン/オンデマンドとどちらの場合でも情報を沢山受け取ることは可能ですが，同じ時間軸を追経験する必要があり，視聴する時間がなかなか取れない．読み取りたい情報をサクッと手に入れたい人には動画は扱いづらいツールでは？との問題意識を持ってました．

今回は，私がモデレーターを務めた会を振り返りながら，文字起こしをしてみました．1時間のウェビナーの内容を文字にすると，ざっと19000文字．松山先生・木村先生がそれぞれお話しいただきましたが，文字数にすると結構なボリュームですね．1時間の動画もテキストで読むと15分程度で読み込めます．お初の方も視聴の復習の方も，こちらからどうぞ．

桑江

皆様お待たせしましたそれでは本日のリハコンですね，松山先生，木村先生を交えてのオンラインディスカッション7回目となります．
本日司会はリハコンの桑江が務めさせていただきますよろしくお願いします．拙い司会ですけども皆さんと楽しくキャッキャできればと思っておりますよろしくお願い致します

本日のテーマ，会の進め方としては，視聴者とプレゼンターとご意見交換だったりお互いのこの声を聞きながら顔を見ながらという話し合いが少しでもできればな，と思ってところです．

会の進行を進めながらもこうゆうの聞きたいとか，こういうのがちと気になるんですけどって，事前にあのアンケートも頂いておりますので，そっちを開きながら皆さんのご意見いただくこともありますし，
ちょっとお話しながらこれちょっと確認したいですっていうのも飛び込みでも引き受けてますのでお待ちしておりますので皆さんのお声かけをお待ちしております．よろしくお願い致します．

ざっくりと本日のテーマと
リハコンの告知を少しさせて頂ければと思います．
本日のテーマですが「上司と部下の分かり合えない時間感覚」というテーマでいきたいと思っております
ダラダラと部下の時間を拘束してしまう上司がいるとかですね
くだらない質問で上司の時間を奪っちゃう部下の存在だったりいろいろあるかと思います．それぞれ役割から見る生産性のずれがある，の実例がある．
何個か質問あったのですけども実際にプレーイングマネージャーして中間管理職の働き方など時間配分の仕方なども一緒にお話出来ればなぁと思うところです．

リハコンの告知なのですが，毎月1回このオンラインディスカッションを進めているところなんですがとりあえず次回のテーマがざっくり決まったので，
次回のテーマは「即決力」と「修正力」をテーマに次回もまた開催する予定ですので皆様次回の参加も宜しくお願いします．それとリハコンのnoteですね購入者特典向けに毎月開催しております「サロン穴田のプロフェッショナル療法士の流儀」という療法士ならではの視点を持った勉強会も毎月開催しておりますのでリハコンnoteのご参加の方よろしくお願い致します．

今日のテーマ時間です，「時間」ですね．

上司と部下の分かり合えない時間感覚について進めていきたいとおもいます．あの参加者の方が年齢ちょっと頂いてはないのですけどもう今日の参加者からすると，4年目から16年目となかなかの幅広く来ていただいております，ありがとうございます．
どちらかというと個人攻撃にならないようにと話しを進めていければなと思います．あの一般論として40代50代の先輩セラピストとかマネージメントするボスですね，ボスの方のあるある話だったり，若手ならではのあるあるだったりっていうのを話して展開していければなと思います．

1日24時間平等に皆さん時間を持っているのですけどもその中で各人が捉える時間の感覚ってのがバラバラなんですね．この時間の捉え方とかに関していろいろ情報を交えたお話を進めていけるかなと思います．

僕は若手の時ずっと思っていたと20くらい年上のボスボスがいたんですけれども，いつ行ってもこう研究室といいますか部屋に閉じこもってなんかカチャカチャカチャずっと忙しくパソコンを触っていて，あの人なんだろうなにしてるんやろか？ていうのをずっと思っていまして．でもいつも閉じこもっているけど，忙しそうなのかな？見えないからですね，見えないからこそ聞いていいのかなどうかなってもじもじする時期もありました．

ある程度の年数を超えると，なんか見てわからんから部屋に入っちゃえ・聞いちゃえって勢いで部屋にで入ることがあったりしました．若手からするとボスがなにをしているのか，ボスがどういう立ち位置だったらどういうことをしているのかとかやっぱそこら辺の視点がですね，
前回のこの会，ディスカッションの時にも話題になったボスマネジメントについてですね，木村先生から復習も兼ねてお話を聞かせていただければと思うところです．

木村先生お願いします，今日の自己紹介もしていないですね，そういえば．
ねえ，だいぶざっくり話しまいました，すいません．簡単にですけど桑江が今日ベインスピーカーをさせていただきます．お二人ですね，いつも来ていただきます松山先生と木村先生を2人メインスピーカーでお呼びしていただいています．お二人の知見をいただきながら皆さんとキャッキャできればと思います．
お話ししたいというふうにグイグイ出てきて頂ければと思いますよろしくお願いします．それではあの木村先生にボスマネジメントの復習について少しお話しいただければと思います．よろしくおねがいします

木村

皆さんこんばんは木村です．前回ボスマネジメントの話ですね，松山先生から話していただいてちょうどの復習も兼ねてですね，今の桑江先生の話も，まあまさにそこからかなと思いますのでちょっとまず画面共有して皆さんと見ながらですね，この話を振り返ってこうかなと思いますけど．

あの前回でたお話の後にですね松山先生の twitter の方でですね出典明示していただいてあのーいただいた情報ですねもとにちょっと整理をしています．
あのボスマネジメントのはポイントというところでこの本当にホウ・レン・ソウの話．

先程の桑江先生の相談だと思いますけどこの相談のタイミングとかですね，そういったことのを的確さ，その的確さの中でですねこういうことを相談したりとかしたら上司に食いついてくるとか，こころよく受け入れてくれるか，相談した時にですね自分の求めていることをやっぱり引き出したいですね．できればその時にはぜひ以下の上司の好みをしるとですね
やっぱりあの相談内容に応じて上司をもし変えることができたりとか持って行き方を変えるって事は大事なのか．

今日のテーマ，この時間の感覚です．
そこの感覚の一番というところが，この相手の状況を組むというところですね．何回松山先生からもその上司でも上司の都合があって，部下から見えないんだけれどもやっぱり，向こうの都合をまぁ全部はわからないかも知れないけどもまぁそこに配慮してるよ！というところをやはり持って行けるかどうかってところはまあ一つポイントでしたよっていう話がありました．
忙しそうにしてるけど行ってみてでもやっぱり本当に忙しくてって言うんですね，そのあたりの部分って感じは実は前回のそのボスマネージメントって部分を押さえつつの話になっていくのかなと思います．

前回ボスマネジメントの方ですね皆さんもしあのお聞きになってた方はわかると思いますけど，まぁ初めて聞いたはて方はですね，言い訳をしないとか，好みを知っておきますよね，とかですねあとはその上司でも顧客や資源の1つだよということで．まぁ先回りをして行動することで信頼をよせていきましょうと話しがありました．多分時間の感覚のズレの一つれに，この信頼感とかですね．

いろんな研究見てもその上司が部下を信頼しているっていうところに的確な報告連絡相談とかですねそういった要素は上司側から見ても部下側から見てもやっぱり要素はかなり大きく占めていたりするのかなって報告も多い．考えると，今日テーマっていうのはこのボスマネジメントって部分も抑えつつですね進めていけたらなと思ってます，
ちょっと簡単な振り返りでしたけど私から以上です，

桑江

ありがとうございます．ボスマネジメントに関して
もうちょっと補足とかこういうことも気をつけてほしいなあというのがありましたら御発声とともなにかありますか？

松山

うーんとまぁ今日のタイトルでもある通り，
分かり合えない上司と部下っていうことですよね．
ボスマネジメントについてもそうですし今日のテーマでもそうですけれども
分かり合えないですよね．あの分かり合えないという前提を，すべてを理解するのは不可能だということをまず知るっていうところからじゃないかなと思うんですよね．あのそこを全て知ってないと，なんだろうあの人何してんだろうみたいなのそれを終わらないと思うんですね．

私のエピソードでもそういう風に言われた事が昔もありましたし，あのどこまでいっても解消できないという前提で，その上でまああのいつものイシューという話に紐付けると，相手のイシューに合わせてコミュニケーションできるかどうていうまあ何いつもの話になるんですけども，
全部分かり合えない前提で相手のイシューに合わせてコミュニケーションをとる．少なくとも努力をしているかどうか．そこからちょっとずつコ紐解けるかなっていうそんな感じじゃないですかね，とはいっても最後まではわかりやれないっていうそんなイメージかなと思います

桑江

分かり合えないいないっていうのを分かった上で相手のことを思ってどこまで積極的にこう絡めるかっていうのが大前提にあるぞ！というのはすごいいい言葉いただいたと思います．
今日ですね事前にいろいろあのアンケートのを頂いておりましてこういうことを2人に聞きたいとか皆さんと話をしたい共有したいっていうのでいる情報を頂いております．よくある，あるあるネタではあるんですけども，

今16年目の先生なんですけども
「上司が何の仕事をしているか分からない，本当に忙しいの？」と思っている部下 への対応をですね多分上自分自分忙しいんだけどこう思われてるん
じゃないかと言う感じている上司の方からの発言かと思います．
僕が若手の頃思ってた上司に思っていた意見の思われてる側の意見ですね．
松山先生，こう思われているフシって感じたりします？

松山

今も思われてると思いますけども，そういうふうに言われることはあまりなくなりましたね．昔，私が総合管理職になったばっかり，今一緒ですけど
トップになったときですね．
ちょっと10年ぐらい前ですかね，その時に前の上司の方がどちらかというとマネージャーというかマネージャーなん
ですけどもプレイングマネージャーいうかプレイヤー寄りの方だったんで．療法士あるあるなんですけど基本的に臨床をずっとやってる人みたいな感じだったので．

マネジメントやってる人がいやあのマネジメントずっとやってるみたいな人はいなかったんですね．それもあって，なんであの人を私たち忙しいのにずっとパソコンの前に座ってあの人だけ何しるの？って，ずっと言われてたんですよ．結構ボロクソだったんですよね．そのアレだけど言っちゃっていいのかわかりませんけどまあ10年前の事なんで　笑

オフレコなんで言っちゃいますけどのそれでなんかの特に他のことも絡めてなんかあの女性陣の中で特になんかすごい炎上したことがあって．女の人の気持ちを分かってくれないみたいなことも含めて．それで臨床ををやらずに私たちは忙しいみたいな！でまぁそう言われているのは分かってたんですね．その時にまあ中10対1ぐらいで，僕と話し合いの場を設定してとにかく何でも言いたいことがあったら言ってくれという感じで，ひたすら袋叩きに遭うという場面を設定してですね，ひたすら言われるるっていう事をやったことがあるんですね．まあまあ言われましたけど．本当にびっくりするぐらい．意外とやっぱりっていうまあそういう経験をしてその時に言ってた，まあいろんなことを言われたんですけども．

で，まあそれは聞いていたんですけども，最後にちょっとのいつも私がパソコンの前で何しているの？とずーっと言っているスタッフがいて，その個にだけは一言言ったんです．なんて言ったかっていうと，まあ私はいつもそのマネージャーっていう立場で前でとか課長という立場で課長として何を提供するかっていうのはまあ毎日決まってるわけじゃないんで，毎日今日は何するかというのをあなたの許可をもらえに行ったほうがいいですか？っていう話をしたんですね．何するか決まってないんだけどなにしてるかわからないのはわかってるけども何してるかをわかってもらうために毎日あなたに許可をもらいに行ったほうがいいか？って 必要あると思う？必要ないよねっていう話になって，じゃまあ言わなくていいよねっていうそんなやりとりをしたことがあってですね．

まあその辺りから分からないことはよくわかるんですよ．どこまでだし．あの何してるか分からないのわかってもらおうとは思ってないんですけども，こちらとしてもですね．ただし，わかんなくてもいいんじゃないのっていう，なんかこう必要なことは伝えるし，あの言えない事も多いし，まあ定形業務じゃなくて，まあその都度の状況で必要なことを解決していくようなことをやっていることが多いので何してるかと言われての説明ができないけれども，そういうことは知っといてねっていうことまで説明しろと言われてざっくりだとできないかな．

昨日何してたかっていう話はオープンにできる内容だったら言えますけれど，まぁそんなイメージですかね．ちょっと答えになってれば分かりませんけども，なので何してるか分からない，本当にそう忙しいのってい部下に対しては特に全部理解してもらうことは不可能っていう僕の答えですね．その上でも信頼してくださいっていう感じですかね．あの信頼してくれていれば特に問題ないね．今特に問題ないのは信頼してくれてるからなんじゃないかな．全員信頼してくれているかわかりませんけれどもって言うような感じで思ってます．

桑江

閉じこもって悪いことをしてないよっていうのを信じてもらえるとだいぶ柔らかく理解していただきてるっていう感じなんですかね．でも，それよくそのフルボッコの状況を作りましたね

松山

一番火を消すのに一番早いやり方かなと思うんです．まあこれはちょっと何か別なネタでまたあるですけど，当時たしか細川さんもいた気がしますけど．僕は逆にそれねー

皆さんがあの話は部下の立場から今の私の説明で納得するのかっていうと納得しない人も多いような気がするんですよね．そのあたり逆にちょっと聞きたいですけど．

桑江

そこまではちょっとまた視聴者の方から参加者から聞いてみたいと思います．木村先生はどういうふううなことが？木村先生はそう思われてる節があったりしますか？

木村

まあまあありましたね．実際ね．あの今松山先生の話を聞いててあの療法士のこの常識って実はあのすごくあの特殊といういう方もやっぱりあってですね，例えばなんで上司の仕事が見えにくいのかっていうのは，実はその一般職の仕事を，例えば僕らは臨床するときに多分時間割を作りますよね．おそらく．だいたい他の療法士が何単位に入っていうかとかこの時間帯に誰やってるかっていうのを見える化されてるのが当たり前の世界いるので，余計にその時間割に乗ってもない上司は何をやってるのかが分からない，リハの業界からするとちょっと非常識な状況になったんですよね．

なのでそういう意味ではあの一般もその仕事というか業種からするとこんな一日動いているのがにずっと見える化されてる仕事のほうが実は少ない気もしていて，これこそ，工場のラインとかであれば何時から何時じゃないんだよっていうのはわかるんですけど，例えば20分単位で今何やってるかとか，この人やってますよとかっていうところは多分結構特殊な感じがする，あとまあそういう仕事ありますけどまぁそういう意味ではそういうところが一般的に普通だという感覚に陥りやすいケースが背景があるので余計そう見えるのかなって．

ちょっと画面共有させてもらって
実際にそのさっきの松山先生じゃないんですけどこれ仕事がなかなか見える化できないことがあるんですよね．あの役職者の仕事ってこうすべて見える化できない仕事を扱っていることが多いのかなと．例えば皆さん，あの電子カルテも多いと思いますけどじゃあ電子カルテその入力とか云々とか．皆さんやってるあたりまでやってると思うんですけど，その使っている電子カルテの運用であったりとかメンテナンスであったりとかもしか評価表とかいろんなデータ集めなどされたデータベースの構築にあったりとか今後また介護報酬改定もありますけど．

まぁそういう時なんとか様式の一とか二かありますけどそういった計画書用意とかですねそういったもの．
あとはその勤怠管理ですね．これけっこうあの見せにくいんですよね，個人情報のこともあったりもしますしね．あとはその苦情の対応であったりとか他部署の調整とかですね．でこの辺っていうのがすべて見える化させることができないっていう，そのあの松山先生の部下にこういう仕事今からするけどいいかっていうふうに言えるのもありますけど実際言えないのもあるっていうのが大きいのかな．

あの今の桑江先生の話からあったですね，そういった部下からそうやって言われたときにですねまっすぐでこういう対応をしているわけではないんだけど，こういう風に見える化的な仕事っていうものがどういうものかをこう上げてですね，出来なくなったらみんなの仕事を困るよね，もしくはちょっと手間暇かかっちゃうよねっっていうところを知ってもらうと，それを進んでやりたい人いるって？いう風に聞くと多分，手を挙げない人が多いんですよね．

多分めんどくさいとか手間暇かかってしまうとか．なのでそういうことを実はやってるよということは少し知ってもらうだけでも多分，今目の前の業務とが，円滑にできていることの裏側にまあ私も中小病院に勤めてますので，まあそういうとこが裏で役職者がこういうことをやっているとことを見て，まずすべては理解できないかもしれないですけど，知っていただくいただくということが一つのあのまあポイントなのかなと思ってます．以上です

桑江

はいありがとうございます．
たしかにこう，今でお見せできないけども裏方的に組織を守るのとか，みんなを守るための活動がもう十分にあって，それをベースにボスがやってくれるからこそ現場は働けているっていう部分ですよねえ．なんかこう目に見えない，なんか見れないからこそわからなかったっていうところがあって，それはなるほどね確かにうちの親方はそんなことしてたのかもっていうのは，今ちょっと思い当たるして来たところでございます．

今回いただいた質問に25,6個いただいてるんですけども，その中でもまあ今みたいにちょっとマインド的な部分ですね ，具体的に先生方どんなして時間作ってるのっていういろんなご質問がいっぱい来てますので少しを見ておきたいと思いますので．あとコメントで木田先生から来た平田オリザという劇作家の「わかりあえないことから」という本で分かり合えることの技術を学びましたとコメントいただいたので，アマゾンで取れずリンク見つけたねってきました．またどこかで皆さんから情報かあったりこんな感じで情報を頂いてから学ぶこともいっぱいあるので形のシェアをどんどんさせてもらえればこの会が面白いと思います．ありがとうございます．

ちょっと質問見てます．

質問者

愛知県のPTの先生からの質問でプレイングマネージャーとしてマネージャー業務を最大限効率化するためにはどのような工夫が必要かご教授願います．
愛知県のクリニックで通所と外来と訪問リハの方で管理職と臨床もやってるんですけどもまぁあの上司と言いますか，彼らはやっぱりPTとしてやってますのでなるべく臨床の方に入ってほしいと言われてるんですけども，なかなかのまあこれだけの部署がありますとあの滞っているところもありますのでそれはまああの統括するために，ちょっとまあいろいろやってはいるんですけども．まぁ総数がなかなかあの時間も上手く作れないところが現実でありまして，先生方の工夫しているところとかありましたら教えて頂ければと思っています

木村

はい質問ありがとうございます．
本当に生の現場の声だなぁと思って．あのでも実際そういう悩みが多分他の療法士も多いはずなんですね．あのたぶんそうだと思いますけど．プレイングマネージャーといいつつも，実はマネージャーそのものにもノルマがあるようなマネージメントプレイヤーというような立場の方が近い．管理もしないと行けないけど単位も取らないと行けない．ほとんどがそうかと．これ私自身の部下に伝えることなんですけど，実際にそのいわゆる管理業務が欲しいよって時にやっぱりどれぐらいの管理業務が必要なのかっていうのを可能な範囲でやっぱりまずはあの書き出して見える化させて私と共有させてほしいいっていうんですね．でそれから例えば 1日18単位とか20単位という中からじゃあどれぐらいのに単位に該当するような話なのかとかを上司ときっちりとコンセンサスを取ってもらうような形をしてます．

その単位分を例えばチームの組織のメンテナンスであったりとか職員の教育に使うことによってそれがじゃあどういう風に目標の達成につながるとか利益につながっているのかというところを少なくともその直属の上司に理解してもらえるような見せ方と工夫はやっぱりいるのかなと思うんですね．なのでそれが例えば期間が必要であればある程度の何ヶ月間こういう対応してその時に対応した部署が例えば単位が上がりました，アウトカムがあがりました，とかですね．

そんなのをみせていただくようなことも話したいをするのは結構必要かなと思います．あのでも実際にすることを見せるだけでも上の見方は変わることが多いのかなと思いますので．あのどうしても経営者というかあのそういった方たちの考え方っていわゆる，そのコンサルタントの方が療法士の頭数かける単位かける勤務日数で必ず出してくるんですね．

なので最高値からどんなけその減らすのを単位とか定数が減るのをいかに防ぐかっていうようなコンサルタントの助言しかしてこないんですね．なのでそこに対してそれを維持するためにやっぱりこんだけ必要だよということはぜひ見える化してもらって上ときちっと合意形成を得る．そしてそこで結果をどう見せていくかっていうこともやっていくのがいいのかなと思っています．私からは以上です．

松山

今の木村先生の話にかなり近いというか同じことを考えてた感じだったんですけれども．まずですねあの人とは優先順位をクリアにするっていうところに待つってことに尽きるかなと思います．ですねそんな中でもプレイヤー業務とマネージャー業務にまず分類してそれぞれの優先順をつけると．それぞれというかまぁあのプレイヤー業務よりもマネージャー業務の方が優先順位が高い場合もあると思って，そういうのも含めて優先順位をつける．それからあのボリュームですよね，やらないといけない仕事の量っていうのをクリアにすると．それとそんだけのボリュームがはいる器あるかどうか．

器というの分かりやすいところ時間だったりとか，まあ必ずしも時間だけではないこともあるかも知れませんけど，早く終わる人は早く終わるみたいなそういう要素もあると思いますんです．けれども，まあ少なくとも器の容量もプレイヤーの器とマネージャーとしての器っていうのを2つにまず分けて，それぞれの容量をある程度クリアにする．

そうすると，何をんどんだけ入れないといけないかというボリュームと器が入りきるかどうかというところがある程度クリアになると，入り切らない，入りきらないとしたら優先順つけてどれを入れるか，っていう話になってくるかなと思うんですね．そこまで整理したあとはあのまあ自分の裁量はどれぐらいあるかないかにもよりますけれども，上司とかですねあの経営者おと話をしないと，話をしてコンセンサスを得ないといけないという話になるかなと思うんですけれども．

そういう場合は具体的にこれを入れるとこれが入らなくなる，どっちが優先ですか？って言うような，まあ具体的な選択な議論をして，まあ最終的にはこっちやれって言われたらそれに従うかもしれないのかもしれませんが，少なくともいかにこのマネジメント業務，見えない業務，見えないからそう言ってるみたいなこと結構多い．

それは以下にこうどんなことが必要で何でそれが必要か，この職場にとってどんだけそれが大事なことなのか，あるいはこれは自分にしかできないことなこと，ところを見える化して理解してもらうもらうそんなイメージかなというふうに思います．

質問者

ありがとうございます
ちょっと自分の中で整理しきれてないところがあったのでちょっと整理をしてちょっと上司に話をしていっていきたいとおもいます．

木村

今松山先生の話の中で僕が聞いててやっぱり一番そこかなっていうのは．自分しかできないっていうところは，多分上司に対してもかなり大きなアピールポイントになるかなと思いますので，他のまあその器が溢れてから他の人に移せるものを移していくという形になるんですけど，実際にこの目標単位を減らしてでもやらなきゃいけないっていうところは，まあ今の段階では自分がやることが一番組織において適任だ！というところは，説得力があるのかなと思います．はい補足ですね．ありがとうございました．

松山

あと補足としてはあの短期的に分かりやすい結果，まああのこんだけ単位あげましたとか，あの売上ましたみたいなのはまあ誰でも説明しやすくて分かりやすいんですけど，中長期的に今これをやっておくと，これからずっとこういう形で効率が良くなります，まあレバレッジが効くみたいなイメージですけどもこのタイミングでこの時間これをやることによって単位時間あたり点数を取る以上のここから数年間の成果がずっと持続するそんな仕組みはこんな風にできるんですよ的な．マネジメントの仕事でどちらかてそういうことも多いと思って，そんなような説明をすると理解してもらいやすいのかなという気がしました．

質問者

ありがとうございます

桑江

生きた言葉をいただけるとありがたいですね．続々と行きたいと思いませんマネージャーのプレーイングマネージャーのところでちょっと展開して聞きます．「主任になって2年3年目ということなんですけども臨床とマネジメントの時間配分のコントロールが未だに難しい．中間管理職としての在り方で何かアドバイスがあれば」というところでした．

このプレーニングマネージャーで実際の動き方ですごい困ってる方もいらっしゃって，現実問題こうプレーヤーでもありマネージャーでもありで両方をやっているうちにどんどん質が下がっていく印象があって，管理と臨床の時間を削ってプレイヤーとしてマネージャーとして専念したほうがいいんじゃないか，どうなんだろうかっていうのでご悩んでいる方がいらっしゃってですね．実際この時間配分だったりパワーバランスについての質問が何個かありましたので，何かご意見いただけるとありがたいです．
松山先生からじゃあいけますでしょうか

松山

そうですね臨床とマネジメントの時間配分，あのあるあるですよね私も本当にそうでした．そのこのジレンマというか特にその2年目ですよね．
私も理学療法士になりたくて，理学療法がやりたかったのにって話ですけど，あの管理職になって臨床とマネジメント業務との間でずっと葛藤が結構数年間ありましたかね．本当にそんなもんかなと思います．さっきも言いましたけど，みんなその中マネジメント業務っていうのは重視されてなかった，今以上に重視されなかった方で感じがしますので，ほとんど皆さんプレイヤーっていう時代だったなと改めてちょっと思い出してたんですけれども．まあその葛藤とか時間配分が難しいというのは難しいなんていうか時間配分か時間配分・・・

さっきの話と重複ちゃうかもしれないんですけども，器を決めるという感じのイメージかなぁと思うんですね．プレイヤーの業務はさっき言ったようなその比較的，こう時間とスケジュールが立てやすい仕事という特徴と一方でそのマネジメントの業務というのは今日緊急ですぐやらないといけない仕事っていうのも突発の対応みたいのはあるのでそういう事はありますけれども，それ以外の事っていうのはまあ1カ月以内にとか，まぁ今度の改定までにこれやとかなかったとか，あの今度の採用試験までにちょっとこれの準備しとかないというか，まぁそんなような仕事ってでも多くあるんですねなので．

比較的融通がきく，今日すぐという意味での緊急度は低いけれども重要みたいな仕事が多いかなと思うんですね．ああそういう特徴からするとどうしてもそっちを先送りにしがちっていうのがあるので，できるんであればやっぱりプレイヤーの業務の時間とマネジメントの業務の時間をまず分けるって言うんですね．一番可能であればオススメなのはやっぱりその時間を開けるって事です．

マネージャーの業務時間も確保するというまあ器がないことは．なぜかっていうと突発的に何か起きたときに対応できるようにしておかないといけないですよね．あのそういうのは日々起きるので，どちらかと言うと時間を作っておかないといけないっていうのがマネージャーの立場かなと思うんですね．確か細川くんがが同じようなことなんか言ってたと思いますけど，プレイヤーの時間を空けさせておくことが良いことかっていうそういうわけじゃないかな．まあなのでできるんだったらそのマネジメントの業務と器を分けて，プレイヤー分けてその上でマネジメント業務の器をしっかり確保するっていうところからかなと思います．

木村

松山先生があった時間を空けておくっていうところに関して，twitter だったと思いますが．あの例えば現場レベル，その現場のその一般職レベルは目の前の課題を取り組む時間を作っていかなきゃいけない．中間管理職であったりは役職者やってくるともう少し時間軸としては先の事の課題に対する取り組む時間も作るっていうような，少し取り組んでいる仕事の質が違うんですね．なのでそれを同時進行にやる，というよりはやっぱり分けなきゃいけないっていうのは，あのその中期的だとか長期的な部分の課題に対して取り組む時間を意図的に作っていかなきゃいけないのかなという認識が1個あります．

実際その役職がついてプレイングマネージャーとしてのまあ動き始めの頃っていうのはあのその要はプレーヤーとしての部分に何を求められているのかっていうところですね．例えば組織としても人手不足なのでどうしてもプレイヤーとして動かないと予定する患者さんが終わりきれない，処方が全部取りきれないとか，利用者さんとか施設基準上問題があるとかですね，そういう形であればそこの部分にやっぱり働きかけていくと思いますし，あの実際に教育的にてきた言うかですねそのプラスアルファー分の上乗せ分という形でいくのか，ねぇなんかその辺によってもずいぶん考え方が違うのかな

ただそのマネージャーとしての時間を取り方っていうのはまたあの別に持ってなきゃいけないっての同じ思いですね．個人的にそのプレイヤーとして意図的に戻るタイミングっていうのは二つあって，一つはやっぱり現場もピンチのときに必ずプレーヤーとしていくことが求めだけはもう迷わず行くっていう形なければ．それはマンパワー不足とかですね．あのやっぱり現場が困ったっていうサインを出したときにはプレーヤーとしていける準備をしておかなきゃなと．

組織で言うと産休育休とかそういった時っていうの必ず起こります．急病もそうですしでその時にどうしても現場の，まあいわゆる現場のリーダークラスとかですねそういったレベルでどうしようもないときというのは意図的にプレイヤーとしておりていくことが，結果的にそのマネージャーとしての部分を助けてくれる．その一般職とかあのまあ現場の人間からすると動いでもらったことで助かったっていうところがやっぱり出てくるので，これが結果的にあの信頼関係のお互い作っていくっていう手段としてっていうケースがやっぱりあります．

組織力を高めていくときにプレイヤーとして動くって部分を残しておくっていうのは結構意識はしてる感じです．なので最近もここぞと言うときしかプレーヤーとしては動いていかないっていう．組織として抑えていくときに行くっていう形になっているのかなと思う．出来ればそのだんだんそのプレイヤーとマネージャーの部分でマネージャー比率が多くなってくると思うので，この部分をあのさっきいったプラスアルファの部分ですねその同士もマンパワー不足とか組織としてプレーヤーとして最低限やっぱり必要って言うところにずっと入ってると，なかなかコントロールというのがさっき言った器の話からすると，器の限界があるので．

そこの範疇内でしか考えられないのでなかなかその先言ったそのプレイヤーをその組織のマネジメントの手段として使っていくってことが難しいので，なるべくそういうふうにちょっとずつもっていくのはお勧めかなとは個人的には思っています．
以上です

桑江

ありがとうございます．ピンチのときに飛んで来るボスがいるって凄い嬉しいですよね．ありがたいですしこういう時こそボスに来てほしいっていうところもありますし，産休育休な部分だったりと緊急時のクレームとか転倒転落事故とかパニクった時こそボスが「大丈夫任せろ，俺に任せろ」と言ってくれるというのはすごいこっちもありがたいですし．ボスにとってもそれがすごい信頼をして頂ける良いタイミングですね．

続いての質問です，若手の後輩の方からの意見でして．そのボスのイシューに近づく，ボスのイシューを理解して，距離取ったりいろんな考え方を近づくのはわかってるんだけど，そのためのコツとかですねボスに近づくコツだったりボスのイシューに近づくためにどういった方法を配慮をすればいいのか，若手から親方に近づくにはどうしたらいいのかいうような質問がありまして・・・

木村

先にじゃあちょっと木村から行きますね．そのボスに近づきたいっていう想いてすごくあの大事でまあ今までもずっと松山先生もイシューの話とかですね，あの前回のボスマネジメントそういう話かなと思うんですけど．あの個人的に1個知ってた方がいいなっていうことがありまして．ではそのお金の発生の仕方の違いっていう感じなんですけど．まぁ時給の違いって言っちゃう事が多いんですけど．あのイシューの違いって例えば役職者と一般職の時間給の考え方お金の生み出してるとする根拠ですねそこが違うのかな．時間割の話もありましたし質問頂いた方にもお伝えした，このいわゆる経営者からするとリハ部門の売上っていうのはもう単純に1日の療法士の単位数と，勤務日数と各種加算でそれをスタッフの頭数で計算をしてそこで出しちゃうんですよね．一般職でそこはベースとなって仕事の中身の考えたりとか，給料が計算されてるかなと思うんですけど．

一方で役職者ってこの例えば組織のそこから離れて，組織の利益だったりとか組織の目標達成度とかですね，まぁこれ個人の目標達成度にはその下に必ず積み重なって組織の目標達成になるので．そこも含めて．あとはこの組織は習熟度とかですねまぁそこには個人の習熟度も入ってくる場所で教育面．そういったところが評価されているのでそこで給料もらっている．

時間給としたそこで計算されているという考え方なのでその作業の質問からするとまずこの構造の違いの理解ができると，まず組織としての動き方としては，実際に自分が１頭数としての部分の役割がまず果たした上で，そこの上乗せの部分であったりとか，その上司が目指していう組織が目指しているところにそこがどうコミットしていくのかとかですね，そんな所を考えた時に例えば自分の単位だけじゃなくて他のスタッフの単位のカバーをいろんなそのシステムを考えている現場レベルで一般職レベルから，例えばこのグループの単位であればこういう管理の仕方ができるよとかですね，そういったことも例えば一つのイシューにつながることだったりとか．

結構その一般職から出来ることって多々あって逆に役職者から手が出せないところってたたあって，そういった部分があのきっとできることがあの見つけていく一つのヒントなのかなっていうふうに思っています．

松山

時間，今の木村先生の時間当たりのその生み出す付加価値についてって話はあのなんかわかりやすいスライドも含めてあの記事がありますのでまたちょっとチャットに送っておきましたので見ていただけるといいかなと思います．上司にボスに近づくコツでしたかね．まあちょっと違う切り口でいうと，まずシンプルに私があの理事長や委員長に初めてトップになった時にボスに近づくだが非常に苦手意識があった私が，何をやったかという意味でいうとあの単純接触効果って言いますけど，会う頻度を増やすということですね．あの理由は何でもいいからとにかく回数は増やす．

難しいこと考えすぎなんですよね．色んな事なんかこんなこと言ったらこんなことを聞いたらなんて思われるかなって，結構まあ思いがちなんですけども．もちろんの時間を奪うほどなんか何分も何時間も時間を奪うっていうのはよくない．短い時間でいいので頻度の1分でもいいので毎日あの何かしら合う，会いに行くそういうのは結構効果があるかなと思います．

しょっちゅう顔を合わせて，なんかしょっちゅう話をしているというとまあそれだけである程度の関係性ができてくる．あとは他の仕事ぶりも含めて仕事をある程度任されるような形まで持っていければ．一緒に仕事をするって言うんですね．一緒に仕事をするというのは要は同じ方法で仕事するっていうざっくりしたイメージというよりはプロジェクト単位みたいなイメージで例えば来年度の部署の教育体制についてちょっと一緒に僕も考えたいんです，とか皆さんがどんな形で準備をされているのか僕もちょっと一緒にあの入らせてもらえませんかみたいな．

入らせてもらえるかどうかは別として，なんか例えばそんなようなプロジェクト単位の仕事に一緒に任されるというか一緒にやらせてもらうみたいな形で一緒に仕事をすると何してるかがわかると思いますし，そこまで理解しているのかというのはそうたくさんいないので，信頼でも待ちますしで中で，そこまでに行くのはまあ待ってても向こうから来てくれるって思ってるとそれはコミュニケーション成立しないかなと思うので．

最初の話に戻りますけどもボスのイシューにあわせるボスマネジメントの話ですよね．ボスの立場からしてこれをやってもらったら信頼度が増すよねというイシューに合わせて信頼を勝ち取っていくイメージかなと思いますね．

木村

一点補足したいことが．今の私も話を聞いていてあのボスも持ってるイシューっていう中で，多分絶対やんなきゃいけないことを誰かがやらなきゃいけない事とか必ず達成しなきゃいけない組織としてっていうことが必ずあるんですね．でその中で誰か誰もが進んだんまでやりたくないなと思うようなこととかって絶対に残ってるんです．もしくはルールが決まってでもうちゃんと実行されてなかったりするんですね．そういう所って結構手を出す，いろんなものに手を出していいと思うんですけでイシューの中で．

そういったもので手を出した方が上司からするとやっぱり目につきますし結果的に組織としてもいい結果を生み出すことが多いので，そういったイシューを探してもらうっていうのが結構ポイントかなと思います．なのでその辺で多分本当に誰もがやりやすいことは多分誰もががやっちゃうので，誰もがあのやりたくないなったけど誰かがやんなきゃいけないっていうのが必ずあるかなと思ってます．

桑江

僕がお世話になったリハドクターにですね言われた言葉があってですね，
「目に付いた仕事は全部お前の仕事」だっていうのを言われたのがありまして．とりあえず目に付いたことやってみろと．やってみてこなせたらそれはお前の仕事だ．行ってみて難しいとか誰かのサポートがいるってなった時にはまだ君の仕事じゃないんだね，じゃあ然るべき人に頼ってね，というのをいただいて，僕を出てきたのもあるんですけど．

とりあえず手当たり次第やるっていうのをもちろん，断らない選ばないようにしていくと，やっぱそのじゃあ一緒にやろうねって言ってくれたボスに信頼いただいたりとか，じゃあこの役割任せるとか，あとやっているうちに改善点が見つかってきて，こういうふうにもっと快適にもっとよくなるなと組織のためにと思ってこまめにちょこちょこやっていったんですけども．

それではあともうちょい時間あるんですけどこれ聞きたくてですね，

質問者

訪問看護ステーションでプレイヤーとして立場としては働いているんですけれどもそうですその時間配分ですとかそのマネージャーさんでしかやれない仕事があっていうのがあると思うんですけどやっぱりそのマネージャーさんがすごいも夜遅くまで，日によってはほんと日をまたぐぐらいまで働いてるっていう風で，しかも多分サービス残業みたいな感じで．

管理者手当もらってるかなぁという感じですごい長い時間働いっていることに対して，フォロワーとしては何かちょっと自分ができることはないのかなーっていう風で聞いたりするんですけど，リーダーさん聞くと「いいよいいよ，よくやってくれてるから．あとはこれ俺の仕事だから」てな感じで．その辺のフォロワーとしてそういうサポートしていくかなっていうところちょっとお二人の先生に聞けたらと思います

松山

まず一つは．まあサービス残業になっちゃうかどうかっていう話に関しては，ちょっと職場によるというかですね，まぁどういう契約になっているかとか，その辺によるんでまぁ一概に言い切れないところがあります．プレーヤーとしてそこに何かあのでできることがないかって話していとマネージャーの立場で言うとですねあのよくあるのが部下に仕事が触れないっというか，よくあるあるですよね．だからそれはマネージャー側の課題ですね．

私もそうだったんでよくわかるんですけれども，そこの整理をする．自分じゃないとできない仕事と自分じゃなくてもできる仕事っていうのをまずは整理する．プレイヤーの立場の人からするとさっきの桑江先生の話に共通しますが，自分の仕事と捉えてる範囲の広さ，自分が取り扱う仕事として捉えている範囲は勝手に自分で捉えてるみたいなところがあるんで，なのでそういう意味では質問者さんのようにこれ「僕はやりますよ」みたいな，そういう感はすごいありがたいですよね．

そういうのをこちら側から提言して提案してとか，あるいはもうなんかサラッとやっちゃうのは．もちろん内容によりますけれども，その振れない上司っていう人は本当にすごく多いと思うんですね．あの仕事を振ると悪いなぁとか，これやっぱり自分がやらないかなってそのに振ることは自分が楽をするとか自分がそのすごくそこからね逃げているような感じに思っちゃったりする感覚にどうしてもなりがちなので．

これからのプレイヤーというかなマネージャー側の課題だと思いますけれども，まあそういう状況はあるということは理解した上で「なんか自分のできることを提案していく」ってそんなイメージですかね．あるあるだなあと思って聞いてました．私は振れるように，なんか段々になってきましたね．

振ってかないと下が育たないから振っていうイメージで振るようにしている．「僕もそういう仕事ができるようになっていきたいんでぜひ振ってください」くらいでいるといいかもしれませんね．

木村

本当に松山先生の言われた通り，僕個人はまぁ最初にまずはマネージャーの課題なのかなというのが大前提で，その上でってときに，質問者一人でその話を上司に言ってる感じですかね？もしくは他に仲間がいて，例えばその組織として部下1人ではなくて部下複数人で上司に対してそういう提案をできているかどうかっていうところは，可能であればはひとりではなくてチームとして，一般職として一般職のチームとして上司に提案をするとか．

一般職として上司にこういう仕事を逆にして欲しい，こういうことに専念してほしい，それはなぜか僕らはこういう仕事をしやすくなるからだ，とかですね．振れないと思ってるだけれで，それは思い込みだったりとか，捉え間違いをしてたりすることが逆に多くて，一般職からこう見えているところに力をもっと注いでもらった方が役に立つんだよっていうのを．

そういった集団の意見として僕らの中できちっと話し合って決めたあとの合意形成をしたことなんです！っていうことでもっていくのも一つかなってたと思いました．

質問者

はい，ありがとうございます．

桑江

テーマもネタも質問も幅広くまだまだあるんですけど，今日時間管理がテーマで定時の22時となってしまいまして，質問はですね５〜６割り程度は似たようなテーマで，クリアしてきたなーってのが有ったんですが．何個か宿題として持ち帰ってもいいのかなっていうくらい，すごくいい質問頂いてますので，コアメンバーも含めて話をさせてもらって次回の時に宿題にっていう形で見せればなって思っております．

「あのマネージメントとか管理業務に興味を示してくれない上司をどう働きかけるか？」とか言う質問もあったので，これすごい斬新です，もう上しっかりしてくれや！突き上げじゃないですが動かし方こそボスマネジメントもしれませんね．広く展開できそうなテーマとか，先生方2人の実際に行っているタイムスケジュールでどう動いているのかっていうのを具体的に聞きたいっていうのもありましたので，またどこかで．このテーマは尽きないと思いますのでまた展開できればと思っております．

では，ちょっと1分過ぎてしまいましたが少しだけリハコンの告知をさせていただいてみたいと思います．毎月開催，松山先生・木村先生を交えてのオンラインディスカッション，次回はですね「即決力」と「修正力」がテーマになるかなと思っております．

それとですねリハコンnoteの購入者向けで特典でですね，毎月開催しております，サロン穴田のプロフェッショナル　療法士の流儀っていうのも毎月開催しておりますのでご興味のある方はご参加のお願いしたいと思います．

では時間がテーマで2分過ぎてしまいましたすいませんモデレーターの腕が足りないところでした．次に頑張っていきたいとおもいます．
それは次回また開催をしていきたいと思いますので色々聞きたいこと盛りだくさんあると思いますので，コメントに残していってもらえればと思います．では本日はこれにて終わりたいと思います．皆様ありがとうございました，お疲れ様でした．