Masahiro Ibaragi (IDICA™)

IDICA™は、ひたすらチームとしての強みとは何かを問い続けるシステムコーチイングイニ…

Masahiro Ibaragi (IDICA™)

IDICA™は、ひたすらチームとしての強みとは何かを問い続けるシステムコーチイングイニシアチブです。 時にCreative Research™として、ユーザーの心に共感し、開発者の想いに迫る定性リサーチも行います。

心理的安全性×知的安全性の関係性の平面がハイパフォーマンスチームをつくる[チームアラインメント2]

チームのもったいない状況 前項で今の時代、組織の力を発揮するには関係性と向き合わねばならないのだと書きました。 関係性についてオフィスにこんな話はありませんか： このような遠慮を感じさせる関係性は、チームの本来のパフォーマンスを削いでいるであろうと想像できます。議論できたはずのアイデアが埋まってしまうからです。実にもったいないことです。 こういう時によく引き合いの出されるのがGoogleのプロジェクトのおかげで流行った「心理的安全性」という言葉ではないでしょうか。誤解

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    • 組織と関係性の重要度が上がる理由[チームアラインメント1]

      ビジネスの世界で不確実性を扱う（共にダンスする）シナリオプランニングが脚光を浴びたのは、先世紀のことでした。今世紀に入るとますます世界の動きは複雑になり、綿密な計画だけではその状況に対応できなくなってきました。 かつて問題が構造的に解析できた時代 大問題は中問題、小問題に分解して末端の小問題が全部解けると大問題が解けるという時代がありました。 物事は比較的構造化しやすく、商品開発もしっかり計画、正しく実行することが重要でした。人も組織も機械のアナロジーで効率化できまし

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      • 自分たちでつくるビジョン体験セミナ

        セミナー参加 2024.1.10 ㈱グラグリッド三澤直加さんによる書籍『正解がない時代のビジョンのつくり方』出版記念「自分たちでつくるビジョン体験」セミナーに参加しました。 ビジョン策定者にかかわる外部支援の共通点 私は組織内あちこちの商品開発プロジェクトに、デザイン部隊としてのトレーナ／リサーチャ／ファシリテータまたはチームを相手にするシステムコーチとして関わるので、商品戦略・コンセプト・ビジョンなどの話し合いをクライアントチームとすることが大変多いのです。現在ちょう

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        • 専門家集団の限界を超える考え方"IDIC"

          多様性の活用 リーダーは自チームの強みとして、専門家であるメンバーたちの「多様性」を挙げることがよくあります。 今の時代、多様性がなぜ重要のか、それは多様性からくる多角的な視点が活かされ、そこに全く新しい組み合わせ（＝イノベーションの定義）の可能性が出てくるからです。世の中すべてが因果でつながる複雑系になってしまい、大問題を小問題に分解して解けばよい時代は終わってしまいました。あらゆる角度から世界（＝システム）を見る立ち位置が、我々にはどうしても必要なのです。 さて、多

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        心理的安全性×知的安全性の関係性の平面がハイパフォーマンスチームをつくる[チームアラインメント2]

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          群盲象を...評せる？

          　『群盲象を評す』、は有名な寓話ですね。 デザインリサーチをしている部分の自分はこれを「一部だけを見て全体をわかった気になってしまう」寓話として使うことがよくあります。ただし、この寓話の捉え方は、さまざま派生形があるのは前述のwikipediaにもある通りです。 寓話には前提がある さて、もう一方、システムコーチとしての自分から見ると、そもそも「これはロープだ」「いや私には壁に思える」「何を言っているんだ蛇だろ」…などという言い合いができたらそれは昨今の組織（＝システム

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          意思決定へのTrust設計

          心理的安全性と関係性 最近、組織間／組織内の「関係性」にフォーカスしての仕事を始めています。 それで特に自組織、他組織において必ず存在するのがマネジメント層とメンバーとの間の意識のずれです。まあ、とても一般的な話でありますが、ギャップと一言に言っても内訳は様々です。 そんな時、ふと、10年前に空母Midwayで退役軍人のおじさんから聞いた話を思い出しました。 無理ですよ、船長！ 10年ほど昔、私はSan Diego Bay に浮かぶ、今は博物館となっている空母Mid

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          開発者の想いに「迫る」手段(CRその３)

          （episode IIから続き） Creative Research™の実装Creative Research™がそれ以降のプロセスと趣が異なるのは、扱う情報が人のココロだからです。既出のデザイン思考家らも、このフェイズで活用可能な最適な方法を探索中でした。これを方法の原理（最適な手段は、現状と目的、そして対象とから決まる）に当てはめると、 図：最適な手段は、現状と目的、そして対象とから決まる（手段は最後） 現状：開発プロセスを起動するために必要な「意志」が定まらない状

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          デザイン思考の前に押さえることがある(CRその２)

          そこにあるべき機能(episode Iから続く) 開発プロセスを起動するもの 佐宗氏の言う「妄想」は、『個人』の在り方にフォーカスし、開発プロセスの閉塞感を打破する鍵でした。 一方、本稿では一貫して対象を『組織』として、出口に近い方から開発プロセスを遡って見てきました。では、前述の鍵は開発プロセスから見ると何になるでしょうか。 ここまで社会あるいは組織の関心に基づいてそれぞれの時代において、新たに必要とされる機能があるということがわかってきました。つまり関心構造の遷移を

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          デザイン思考批判が引出した,プロセス初段の穴 (CRその1)

          はじめに2019年7月、国際規格ISO 56000シリーズに新しい企画が追加されました。ISO 56002:2019 [INNOVATION MANAGEMENT --INNOVATION MANAGEMENT SYSTEM – GUIDANCE]がそれです。ついにイノベーションを既存企業において起こすためのシステムについての心得が、激しい議論の末とは言え各国の合意のもとに「規格」になったのでした。 これは今、産業界の関心が従来とは異なる、柔軟で反復的な開発方法に明示的に向か

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