アパレル業界から持続可能なリユース業界を選んで1年半経ったいま
「随分理想的な組織になってきました」と語る、販売戦略本部長の西村さん。
アパレル業界からのキャリアにバイセルを選択した理由や、データドリブンな組織を目指す取り組みについてお話を伺いました！
西村信一（にしむら・しんいち）
販売戦略本部 本部長
アパレル業界にてデザイナーとしてキャリアをスタート。その後ブランドマネジメントや商品企画、販売分析等を担当。2021年8月にバイセルに入社、2022年1月より現職。
多業種から人材が集まる新しい組織の魅力
ーーバイセルの入社前のキャリアについて教えて下さい。
アパレル業界に10年以上いました。最初はレディースのデザイナーとしてキャリアをスタートさせ、その後MD（マーチャンダイザー）やブランドマネージャーとして、商品の企画やブランドのプロモーション、販売まで幅広く関わっていました。
またECの販売分析システム導入を担当し、分析するメニューや集計方法を作ったりといったデータ分析の設計に関わっていました。
ーーリユース業界への転職のきっかけは何だったのでしょうか？
そもそもリユース業界に興味を持った理由としてSDGsの流れは大きかったですね。
アパレル業界では、単純に服を作っても売れない状況になってきて、再生繊維やリユース品をリメイクして販売するなど循環型の取り組みに関わることが増えてきました。そういった取り組みの中で、循環型社会に貢献する業界としてリユース業界に関心が高まってきました。
ーーアパレル系を取り扱うリユース企業は多々ありますが、その中でもバイセルを選んだ理由は何でしょうか？
アパレル業界でも長く続いている企業ほど決まったやり方や慣習がありますが、リユース業界のいくつかの企業を見ている中で、やはり”THE リユース”といった体質を感じることもありました。
バイセルは急成長している裏側には、これまでの慣習にはなかった新しい考え方があるのではないかと思っていましたし、実際にバイセルにはリユース業界の外から様々な人材が集まってきて、色々なアイデアを出し合っているところは魅力的でした。
ーー入社してみて、率直にいかがでしたか？
まず、社員一人ひとりのポテンシャルがとても高いと感じました。特に新卒入社の若手社員はそうでしたね。
事業の状況によってこれまでの方針が変わったり、カメラやレコードなど新規商材の買取販売が追加になっても、変化に柔軟に対応してチャレンジしようとするマインドにはとても感動しました。
一方で、販売に限定して言えば体系的にデータを集計して、数値根拠をベースにした戦略立案や意思決定がなされているかという点について物足りなさを感じました。
入社当初は、toB販売は商品戦略本部、toC販売は販売戦略本部といった担当になっていました。（※現在は販売のすべてを販売戦略本部が担当）
例えばひとつの商材について、最終結果をtoBとtoCと合わせて見ることはできるけれど、その過程のデータは統一されておらずより深い分析が難しい状況で、まだまだ成長余地は大きいと感じました。
本部長・部長との週次ミーティングで若手社員育成
ーー改めて、販売戦略本部の概要を教えてください。
toBかtoCの条件を問わず、最適な販路へ販売することが我々のミッションです。今年度はバイセルグループ各社の買取商材をECで販売することに注力して、グループ全体のさらなる売上利益拡大を達成していきたいと考えています。
ーー入社後、販売戦略本部ではどういったことに力を入れてきましたか？
大きく2つあります。
まず1つ目としては、データ活用です。
入社後はtoB/toC合わせた会社全体の販売業績の可視化に取りかかりました。そうして販売まわりの情報を集めていくと、商材を買い取ってきてくれる他の本部の状況も気になってきます。
そこで、マーケティング→インサイドセールス→フィールドセールス…と、会社を横断して重要なKPIをモニタリング・分析できるデータドリブンプロジェクト（DDPJ）をスタートさせました。
昨年は週次で各本部の代表メンバーが集まって報告会を行う形式でしたが、データサイエンス部の協力を得てダッシュボードの形式で必要な情報をまとめることができたので、今年はこのブラッシュアップを進めたいと思っています。
もう1つは若手社員の育成です。毎週水曜日に新卒2、3年目のメンバーを中心に、僕と部長陣との定例ミーティングを開催しています。販売戦略本部全体の業績の読み合わせと各担当からの報告が主な内容です。
22年3月からスタートして第一期生は卒業しました。23年3月から新しく第二期生のメンバー8人が参加して、第一期生は自由参加にしているのですが結構積極的に参加して後輩に教えてくれています。
ーー若手社員と本部長・各部長が一緒に会議できるのは貴重な場ですね。
普段の仕事に集中すると、今自分が追っている数字が何にどう影響するのか視野が狭まってしまうのですが、本部長や部長クラスと一緒に、販売戦略全体、さらに会社全体のKPIに触れることで自分の仕事や担当するKPIの改善が何に影響しているのか視座を1段階高められます。
ミーティング中も、できるだけ若手中心に進行して一人ひとりが声をあげやすい環境を作るようにしています。
ーー第一期生からの感想はいかがでしたか？
「もっとみっちりやりたかった」という声を貰いましたね。1年かけて色々なものが見えるようになってきた分、もっと学びたいと思ってもらえてるようでした。
部署を超えて全社の目標達成を考えられる組織へ
ーー販売戦略本部が理想とする姿について教えて下さい。
実現したかったのは、各部が連携して自部署のことでなく会社全体のことを考えられるような組織でした。現状、結構理想に近い形になっていると思っています。
販売戦略本部にはEC事業部・ビジネスセールス事業部・催事事業部という3つの部がありますが、この3人の部長陣が自分の担当チャネルだけでなく会社全体の利益の最大化、今年はさらにグループ全体の利益最大化という目標のために連携してくれています。
自分の部署のことだけを考えると在庫の取り合いになってしまいます。会社の利益を考えて、ECでもtoB販売の最大化を考えるといった形ができています。
また、現在の販売戦略本部は新卒の比率が半数以上で、若くて活気のある組織です。また女性社員の割合が高いのも特徴です。
僕もフランクな性格ですし、年功序列的なカルチャーはなく実力に応じて責任あるポジションを担う若手社員も少なくありません。若手の発想や積極的なチャレンジに対して、ベテランがしっかりとサポートし軌道修正してくれる、そういったバランスの取れた組織であり続けたいと思っています。
ーー社員一人ひとりには、どんな人材であってほしいと思いますか？
大きく3つあります。
①しっかりと自分の意見や考えを発言する
②発言や提案の根拠として数値根拠を持つ
③その上でMTGの場では誰の発言や提案もフラットに聞いて議論する
事業の成長のためには社員一人一人の成長が必要不可欠で、特に伸びしろが大きい新卒社員の成長は事業の拡大に直結していきます。彼らを見ていると僕もここからもう1段階、2段階成長しないとと焦りますし、とてもいい刺激になっています。
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