DX事例分析その１：JAL

分析屋の下滝です。別連載でDXとマーケティングを書いています。

その連載では、ちょっと概念的・抽象的な内容になっているような気がするので、この連載では、DXの具体的な事例の分析の練習をしようと思ってみました！

第一回目はJALにしてみました。以下の記事をベースに分析してみます。

空港DXを矢継ぎ早に繰り出すJAL、PoCで終わらせない「巻き込み力」
https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/01682/071300007/

さて、分析にあたり、何か視点が欲しいなと思ったので、いくつか考えてみました。第一回目なので仮です。
・何を変革している？
・顧客にどんな価値を提供している？
・競争力は上がったか？
・目標をおいているか？

サービスの改善

まずは、上記の記事の要約から見ていきます。

　経済産業省と東京証券取引所が2021年6月に発表した「デジタルトランスフォーメーション（DX）銘柄 2021」。「日本の先進DX」といえる選定企業の事例を厳選して取り上げ、DX推進の勘所を探る。日本航空（JAL）は現場部門や外部企業を巻き込んだオープンイノベーションの仕組みを構築し、新型コロナ禍で空港でのサービスの非接触・非対面化を実現した。
https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/01682/071300007/

以下の２つの話ということでしょうか。
１．オープンイノベーションの仕組みを構築しましたよ
２．その仕組をもとに、サービスの変更を行いましたよ

記事では、まず、新たな接客サービスの紹介がされています。2つが紹介されています。１つ目。

「チェックインですね、ご案内いたします」。空港で戸惑う乗客に声をかけ、専用端末まで誘導したのは、JALの空港スタッフが遠隔操作するアバターロボット「JET（ジェット）」だ。乗客の質問に答えながら、チェックイン端末や手荷物預け機の操作方法を案内した。端末のタッチパネルは赤外線センサーを使ってパネルに直接触らなくても操作できるようになっている。
https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/01682/071300007/

遠隔で操作するロボット！ 2代目のモデルのようです。

現場と一体でDXに取り組むメリットは大きい。アバターロボットの初代モデルでPoCを実施した際には「ロボットの上背が低くチェックイン端末の画面が見づらい」「VR（仮想現実）で長時間操作すると疲れるのでパソコン画面で十分ではないか。360度カメラを取り付ければ周囲の状況も確認できて安全だ」といった有用な意見が集まり、2代目モデルの開発に生かした。
https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/01682/071300007/

2代目モデルで具体的にどんな改善が行われたのかは分かりませんが、次のような感じでしょうか？
・「ロボットの上背が低くチェックイン端末の画面が見づらい」→「チェックイン端末の画面を見やすく」（顧客の利便性向上）
・「VR（仮想現実）で長時間操作すると疲れる」→「パソコン画面見れるようにし、360度カメラを取り付けて周囲の状況を確認できるようにする」（従業員の利便性向上）
・「パネル操作」→「パネルに直接触らなくても操作できるように」（顧客の利便性向上？　直接触りたくないという仮説への対応）

なお、このロボットが存在しなかった時との比較での改善点は、分かりません。

サービスの２つ目。

空港内にあるJALのラウンジを訪れた乗客は自分のスマートフォンで座席のQRコードを読み取ってすしを注文。ほどなくスタッフが席まで届けた。以前はビュッフェ形式だったが、新たな注文システムによって新型コロナウイルス感染症の拡大リスクを抑えつつ、配膳によるサービス向上を実現した。
https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/01682/071300007/

こちらは実際に利用したと思われる顧客の記事がありました。こちらも。

このサービスの前バージョンはこんな感じだったらしいです。

ラウンジの食事オーダーサービスも、PoCでは新たに開発したスマホアプリを使っていた。だが「アプリをダウンロードしてもらうのは大変だ」という現場の意見から、座席ごとのQRコードを使ってWebサイトから注文を取る方法に変更した。客の位置の特定も、PoCで天井にセンサーを取り付けていたときより安価に可能になった。

改善点は以下のような感じでしょうか？

・「アプリをダウンロードしてもらうのは大変」→「座席ごとのQRコードを使ってWebサイトから注文を取る方法に変更」（顧客の利便性向上）
・「天井のセンサーで客の位置を特定」→「座席ごとのQRコード」（コストの削減）

こちらも、このQRが存在しなかった時との比較での改善点は、分かりません。

オープンイノベーションの仕組み

次にオープンイノベーションの仕組みを見ていきます。

記事によると、JAL Innovation Labと呼ばれるDX拠点の存在が、上記の接客サービスの開発に影響しています。このラボは、DX推進のための仕組みの一つです。

これら非接触による接客サービスはJALのDX拠点「JAL Innovation Lab」を起点にして開発したものだ。JALはInnovation Labを2018年4月、東京都品川区の本社近くに開設。社内外の知見を生かして新しい付加価値やビジネスを創出する「オープンイノベーション」の活動拠点と位置づけ運営している。
https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/01682/071300007/

このオープンイノベーションの位置づけは、以下のようです。
・社内外の知見を生かして新しい付加価値を創出する
・社内外の知見を生かして新しいビジネスを創出する

JAL Innovation Labは以下のような特徴があるようです。

・Innovation LabはDXの拠点
・Innovation Labは広さ約500平方メートル。
・機器の試作に使う3Dプリンターのほか、スチームオーブンなどの調理機器は機内と同様のものを備えている。
・Innovation Lab全体が空港へのチェックインからラウンジ、搭乗ゲート、機内などを再現した空間になっている。
・現実に近い環境で予備実験ができるため、実際の空港や機内を使ったPoC（概念実証）にスムーズに移れる。

このラボとDX推進との背景は以下のように書かれています。

　DXを進めようとする企業が推進組織を立ち上げることはよくある。だが、全社でDXの必要性を共有できていないと、PoC段階で現場の承認に時間がかかったり、現場が従来のやり方に固執したりして思うように変革が進まないことが多い。いわゆる「PoC倒れ」だ。JALは「経営陣を含めた全社員のコミットが必要だ」（西畑智博常務執行役員デジタルイノベーション本部長）と考え、意識の共有に工夫を凝らす。
https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/01682/071300007/?P=2

・DXを進めようとする企業が推進組織を立ち上げることはよくある
・ただし、組織の立ち上げだけでは不十分であり、全社でDXの必要性の共有が必要
　・共有できていないと、PoC倒れが発生する
　　・PoC段階で現場の承認に時間がかかる
　　・現場が従来のやり方に固執する

そこで、JALでは、Innovation Labの立ち上げ時に、赤坂祐二社長をはじめ部長職以上の社員が、顔写真にDXへの意気込みを一筆書いたとのことです。写真はInnovation LabにDX推進の意志を確認する「言質」として掲示し、現場社員の協力を得やすいようにしたとのことです。

コミットとしての意気込みに具体的に何が書かれているのかは分かりませんが、PoC倒れは防げるのでしょう。

ラボではまた次のような特徴もあるようです。単に場所として使えるということでしょうか。

・Innovation Labはアイデア出しのワークショップや商品開発会議、社外との打ち合わせなどにも開放し、身近に感じてもらえるようにしている。

ラボは拠点ですが、新しい組織も設置されたようです。

・DX推進の中心組織として「イノベーション推進部」を設置
・約30人の社員を配属
・パイロットや客室乗務員、空港職員、整備士など現場の各部門から挙手制で「ラボ会員」を募っている。会員は2021年6月時点で約160人がいる。PoCを進めて開発を加速する重要な役割を担う。
　・ラボ会員には、外部企業がAIやIoT次世代通信といった技術の提案でInnovation Labに訪れた内容を勉強やアイデアソンを通じて共有され、活用アイデアを出してもらう仕組み。
・イノベーション推進部の社員が1人当たり1つあるいは複数のプロジェクトを担当し、部内報告会において週次や月次で進捗を管理している。
・PoC段階がだらだらと続いたり、いつまでも仕様やスペックの検討段階で足踏みしてしまったりするのを防ぐために、部内では3カ月で一定の成果を出すことを求めている。
　・PoCに向けたプロトタイプの完成やPoCの成果報告、サービス化のための仕様やスペックの確定など、プロジェクトの継続の要否や次の段階に進むための判断材料を得る期限が定められている。

前節で紹介した改善されたサービスは、現場の意見を取り入れた結果だとしています。「ラボ会員」のことだと思われます。

次に、PoCのスタンスは、以下のようです。

　「PoCでは互いのアセットやノウハウを持ち寄るスタンスで進めている」と斎藤勝イノベーション推進部部長は話す。基本的に外部企業には技術提供や構築作業を担ってもらい、JALが空港などの実験場所やサービスに必要となる人材などを提供する。サービス化の段階では、使う技術が他社のものとなることも多々あるが、外部企業にとっても自社の持つ技術の用途や課題を探れるため「ウィンウィンの関係を築けている」（同）という。
https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/01682/071300007/?P=3

・外部企業には、「技術提供」や「構築作業」を担ってもらう
・JALは、空港などの「実験場所」やサービスに必要となる「人材」などを提供する。

最後に人材育成の視点です。

　IoTをはじめとした技術の活用は、多くの職場が自分の仕事やサービスの意義や効率を考え直す契機になり得る。JALは引き続きInnovation LabをDXの起点となる拠点と位置づけつつ、ラボ会員制度などによる積極的な現場の参画を促して「事業変革の経験を持った人材を育てる場としても生かしていく」（西畑常務）考えだ。
https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/01682/071300007/?P=3

・自分の仕事やサービスの意義や効率を考え直す契機となる

DX事例としての分析

ではDX事例として、分析していきます。以下の評価軸をもとに見ていきます。

・何を変革している？
・顧客にどんな価値を提供している？
・競争力は上がったか？
・目標をおいているか？

何を変革しているか？

まずは、何を変革しているか、です。変革を、何らかの変化・変更として捉えて、程度に限らず、行われたことを列挙してみます。

・会社としての意識の変更：DXへの意気込みを一筆書いた
・DX推進の組織を追加：DX推進の中心組織として「イノベーション推進部」を設置
・サービス開発・改善のプロセスの変更：PoCに対するプロセスの変更
・部門横断の仕組みの追加：ラボ会員
・接客サービスの変更：案内とラウンジ

これらからは何が分かるでしょうか。組織やサービス開発のプロセス、接客サービスは変わりました。しかし、以下は変わっていないように思えます。
・ビジネスモデル
・製品（サービス）

ただ、航空会社としてのJALの製品（サービス）やビジネスモデルがどのようなものなのか、どうであれば変わったと言えるのか、は分かりません。

参考までに『対デジタル・ディスラプター戦略』で述べられているデジタルビジネスモデルを紹介しておきます。これらは、デジタルディスラプターがよく使うビジネスモデルとして挙げられています。

＜コストバリュー＞
価格を下げたり、その他の経済的利益を提供することで競争力を高める。
・無料/超低価格：対価を求めず、製品やサービスを無料提供。キャッシュバックやリワード。利益はわずか、もしくはゼロ。フリーミアム。
・購入者集約：人や時間に対して、コストを分散させる。
・価格透明性：価格を比較することで有利な条件で取引できる。
・リバースオークション：逆オークション形式の販売。競争入札。投げ銭方式。
・従量課金制：使用または消費した分だけ対価を支払う。

＜エクスペリエンスバリュー＞
顧客に優れた体験を提供することで競争力を高める。
・カスタマーエンパワメント：セルフサービスを可能にする、中間業者の排除、DIY。
・カスタマイズ：製品やサービス、体験をパーソナライズする。
・即時的な満足感：製品やサービス、付加価値体験をリアルタイムで、もしくはモバイル機器など新しいデバイスを通じて届ける、非物質化。
・摩擦軽減：さらなる単純化、効率の向上、情報の集約。
・自動化：解析や低コストの労働力を使ったプロセスの自動化

＜プラットフォームバリュー＞
顧客にポジティブなネットワーク効果を提供することで競争力を高める。
・エコシステム：標準化された道具や基盤、環境、サンドボックスを提供して、他社が独自に価値を創出できるようにする。
・クラウドソーシング：参画者たちのエコシステムから何らかの提供を受ける。
・コミュニティ：受信者のネットワークやコミュニティを通じた情報の流布。クチコミのコンテンツ。
・デジタル・マーケットプレイス：個人と集団を結びつける。マーケットプレイス機能の創出。共有型経済とP2Pの力学。
・データオーケストレーター：センサーや機械のデータを組み合わせて、新しい洞察を引き出すために解析する。

これらを見ると、少なくとも、コストバリューとプラットフォームバリューを提供するようなビジネスモデルは導入されていません。

エクスペリエンスバリューに関しても「カスタマーエンパワメント」「カスタマイズ」「即時的な満足感」「自動化」は異なります。

「摩擦軽減」に関してはどうでしょうか。接客サービスの改善は、JALの製品・サービスを、「さらなる単純化、効率の向上、情報の集約」という意味で変化させたのでしょうか？

摩擦軽減のビジネスモデルは、物理的なビジネスプロセスをデジタル化し、テクノロジーを活用して障害を乗り越え、利便性を高めることで、顧客にとっての「製品やサービスに摩擦」を軽減させる。インテュイットの小会社ミント・ドットコムは、利用者が持つ複数の金融機関の口座データをひとつのツールに一本化するサービスを提供している。これを使うことで顧客は自力で銀行や融資機関、投資運用会社から財務状況の「全貌」をかき集める必要がなくなり、一元管理されたポータルから出費や残高、予算、目標を確認できるようになる。
『対デジタル・ディスラプター戦略』,ウェイドら, pp.65-63

この説明に基づければ、「摩擦軽減」としてのビジネスモデルは、変化していないように思えます。

結論としては、製品（サービス）は変わっておらず、稼ぎ方（ビジネスモデル）も変わっていない、ということのように思います。

顧客にどんな価値を提供しているか？

接客サービスの非接触・非対面化は、JALとしてのポジショニングに影響を与えたのでしょうか？　マーケティング的に言えば、「なぜJALを使わなければいけないのか？」という価値提案に答える上でのベネフィットの一つとなり、それが差別化の要因となったのでしょうか？

明確なことは言えませんが、要因とはなっていない気がします。あるいは、「なぜJALを使わなければいけないのか？」ということへの回答が先に無いと、分からないのかもしれません。

競争力は上がったか？

製品（サービス）は変わっておらず、稼ぎ方（ビジネスモデル）も変わっておらず、差別化となるようなベネフィットがあるかないかも不明でした。

これらの点を踏まえると、競争力が向上した、というのは難しいように思えます。

目標をおいているか？

JALは、このDXの取り組みに、何か目標のようなものをおいているのでしょうか？ 記事からは目標は見つかりませんでした。

活動拠点としてのJAL Innovation Labとしての位置づけはあります。
・社内外の知見を生かして新しい付加価値やビジネスを創出する
・事業変革の経験を持った人材を育てる場としても生かす

ただし、非常に汎用的な設定のようにも思えます。なんでもやります、といった指針でしかないように思えます。

JALの中期経営計画（PDF）には、もう少し具体的な内容があります。「顧客体験の最大化」と「社員体験価値の最大化」があげられています。

・デジタル・IT戦略として、「人財とテクノロジーを融合してDXを推進し、あらゆる体験価値を最大化」
・新しい顧客体験の創出：
　・パーソナルコンシェルジュ
　　・一人ひとりのニーズ・状況を察知したサービスとコミュニケーションの実現
　　・MaaS等を活用したシームレスなサービス
　・モバイル化の加速
　　・モバイルアプリのグローバルマーケット対応拡充・各種サービスとの接続
　　・空港・機内サービスのモバイル化・セルフ化の推進
・継続的な社員体験の向上：
　・多様な人財の活躍・高い生産性
　　・AI・RPA等による自動化・効率化で、人財は付加価値の高い業務に集中
　　・5G等による高速・安定したリモート/テレワーク環境の構築
　・確かな安全・基本品質
　　・運航データの統合によるオペレーションの高度化
　　・新技術を融合させた故障予測等による安全の強化

「あらゆる体験価値を最大化」することが結果として新たなサービスや新たなビジネスモデルの創出を意味し、競争力が向上する、という前提があるのかどうかは分かりません。ぱっとみ、新たなサービスや新たなビジネスモデルの創出は、目標とされていないように読めます。

まとめ

本記事では、JALのDXの取り組みを参考に、DX事例としての分析を行いました。

分析は、以下の視点から行いました。
・何を変革している？
・顧客にどんな価値を提供している？
・競争力は上がったか？
・目標をおいているか？

変革（変化）が見られたのは、以下でした。
・会社としての意識の変更
・DX推進の組織を追加
・サービス開発・改善のプロセスの変更
・部門横断の仕組みの追加
・接客サービスの変更

組織的な変化やプロセスの変化、接客業務においてのサービスの変化が見られました。

結果としては、製品（サービス）は変わっておらず、稼ぎ方（ビジネスモデル）も変わっておらず、差別化となるようなベネフィットがあるかないかも不明でした。そのため、競争力が向上した、ということもなさそうです。

さらに、JALまたはJALの業界だから設定できるような具体的な目標のようなものは見られませんでした。

ただし、今回扱ったのは一つの記事だけですので、JALとしてのDXの取り組みの全体像を分析したわけではありません。以下のプレスリリースでは、4つの取組みが紹介されています。

①DX推進を継続的に支える「JAL イノベーションプラットフォーム」の構築
JAL innovation Lab(*2)を拠点に、さまざまな部門で活躍する社内人財と社外パートナーシップからの知見が集まり、オープンイノベーションでDXを加速させ、IT部門の取り組みにとどまらず全社で新たな価値創造を推進できる体制を整備している点が評価されました。
(*2)2018年5月29日付プレスリリース第18024号『オープンイノベーションの拠点としてJAL Innovation Labを開設』
https://press.jal.co.jp/ja/release/201805/004736.html 参照
②お客さま1人1人に合わせたサービスを可能にする顧客データ基盤の構築と活用
利用されるお客さまのあらゆる情報を強固なセキュリティーの元、リアルタイムで出し入れできる顧客データ基盤を構築し、あらゆるタッチポイントで1人1人に合わせた旅行体験の提供とともに、従業員の新しい働き方を推進している点が評価されました。
③MaaS、空飛ぶクルマ、ドローンを活用した新規事業への挑戦
JALが持つオペレーションのノウハウと先進テクノロジーを組み合わせ、他社協業や国の政策とも連携しながら、MaaSと空飛ぶクルマ・ドローン活用事業などのエアモビリティ事業を推進しています。現在はドローン操縦育成事業の展開(*3)や事業化に向けたサービス検証に取り組んでおり、オペレーター養成まで一貫している点や今後の事業展開ポテンシャルが評価されました。
(*3)2020年09月01日付プレスリリース第20040号『日本初、パイロット訓練ノウハウを活かした無人航空機オペレーターの人財育成プログラムを10月から開始』　　https://press.jal.co.jp/ja/release/202009/005750.html 参照
④新型コロナウイルス感染拡大防止のための非接触・非対面の取り組み
お客さまに確かな安全と心地よい安心をご提供するため、テクノロジーを活用した非接触・非対面サービスとしてチェックイン端末のタッチパネルを非接触化する取り組みや、アバター式リモート接客、モバイルアプリの活用など非対面サービスを実施しています。
https://press.jal.co.jp/ja/release/202106/006092.html

詳細が分かるような記事があるようでしたら、DX事例として分析したいと思います。