EXILEも菊池雄星も学んだメンタリングマネジメント！
研修の投資効果
人材育成にすごい投資をしている会社は、その取り組みを宣伝に使うのが普通ですね。
研修などの育成投資をすれば、それだけ人は成長する、、、という前提。
投資効果、、、投資額に比例して人が成長する感じね。
残念ながら世の中的には、それかふつうと信じられてるので宣伝効果は確かにある。
でも、本当に研修効果出てるのかな?
営業研修やっても売上上がってないのに効果があったと言い張る人までいるしねー。
★残念ながら、投資に見合った効果を得るなら、前提条件がある。
一言で言うと、組織や会社が人が育つ基盤やOSであることだ。
学校の勉強は、勉強しただけ点数が上がる。
実際、そうなんだけど
これも前提条件が隠れていて
●知らないことを学ぶ
●それがテストに出る
ということ。
知らないことをテストで受けたらほぼ0点になる、だから勉強すれば点数は上がる。
でもね、それが絶対テストに関係ないことなら、受験生は覚えないから、効果はない
もちろん、知ってることを復習することは大事だけれど、それは維持の問題なので、今回のテーマとは別ですね
⬛️OSってなんだ？
私はいろんな会社や組織を回っていて、
大抵構成される人員の性格などの特性で組織文化は作られていると思った。
当たり前だけれど、どんなに人を入れ替えても変わらない強固な組織文化があると考える（全部他社と入れ替えるとかはダメよ）
その原因となる要素はたくさんある。
今回は個人的に優先度が高くて、かつ誤解されてると思われているところをセレクトして考えたい。
①自立型人材が活きる組織
目指す理想が自立型人材であること
といえば、まー殆どの会社がそういうのだけれど。
自立型人材でなければいけない仕組みや組織になっていない。
★OSバージョンチェック
これが今回最大のテーマ
次のチェックをしてもらいたい
□1.人材育成をマネージャーの仕事として定義してる、または社員はそう認識している
□2.上司は、指示しない、やり方まで口を出さない、考えさせている、を徹底している
（どこを切り取っても）
□3.マネージャーの下にリーダーが制度としてあり、一般社員をまとめる動きをしている。
□4.会議などに集まる時に、声を掛け合う
□5.自分の仕事としての意識が高い
□6.忙しい時に、上司や先輩が言わなくても自然と助け合っている
□7.派遣スタッフや業者に対して、感謝や尊敬の念を持って接している
□8.お客様が気づいていないことも、わかってることはお節介に教えてあげている。
□9.新人、転入者、派遣スタッフ他、新たに組織に来た人に対して、聞かれなくても教えてあげている
□10.褒められたいと思ってる人が多い
とりあえず、浮かんだものをあげてみました。
●1と5と10.以外はできてないと、自立型人材とは言い難い設問ですね。
ちなみに公共性が高い仕事は自立性は低いです、これは仕方がない、勝手にされたら公共の福祉に反するからね。
だから目標やゴールに自立性を置かない方がいいということですね
1.人材育成は誰かの仕事ではない
組織全体で育成する風土が大事ですね
それがないと成長意欲がシュリンクする。
5.自分の仕事としての意識が高い
は、組織としての仕事、チームとしての仕事を重視していると回答に悩む質問です、躊躇なく○した人は、他人と自分の仕事をきっちり分けたい人なので、兎角責任を押し付けガチです。
まさに自立型人材とは相容れない他責型人材の可能性が高い。
10.褒められたいと思ってる人が多い
これは人間誰でもそうですが、極端に強い人は「依存型人材」で自立型人材の対局となります
●他責型人材と、依存型人材は、企業業績を上げる点では必ずしも問題はありません。なんかあった時に価値観が違うので揉める程度です。
今回は研修効果の点ですので、それでいうとOS的に研修効果は出ません。と言い切ってみます。
その他、組織の文化として、動機づけが大事、360度診断を多用、判断するのは上司、トップメッセージが多いのは、OSが自立型人材基盤でないことを意味します。
■ OSが自立型人材基盤
今回、重要なテーマは自立型人材です。
言葉を見て、自分のことは自分でやれる人と普通に思いますが、それは子供の話、ビジネスではそのレベルの話はしませんよね。
そのまま鵜呑みなわけではありませんが、私が学んだのは福島正伸先生の考え方です。
目指すところは「人が育つ組織」を作ることで、自立型人材はそのプロセスで学びました。
私が話すときは少しカスタマイズしていますが、元々の考え方をご紹介します。
●福島 正伸先生との出会いは、私が「メンター制度を改革せよ」というミッションを受け取り、ところでメンターって何だ？
がきっかけで知り合ったのです。
特に著書「メンタリング･マネジメント」は全ての育成のOSそのものが明確に説明されてる良書だったので、著者に会いたくてお会いしに行きました。
（三顧の礼ではないけど呼び出しちゃダメよ）
そのテキストの中で中心となる、育成の目的、目指す人材像が、自立型人材です。
「いかなる環境の中においても、自らの無限の可能性を発揮し、さらに相互に支援しあうことで、新たな価値と感動を創り出し続ける人材」
以下のような要件が挙げられていたのです。
◆「プラス受信」・・・物事を客観的に受けとめ、他人の発言や行動を好意的に、そして問題をチャンスとして受け止める。
◆「自己依存」･･･他人や会社に期待せず、何事もまず自分から考えて行動する。すべての始まりは自分にあると考える。
◆「自己管理」・・・常に夢を確認し、今行動していることの意義や意味を理解する。自分をやる気にさせる方法を知っていて、やる気のない人が 気にならない。
◆「自己責任」・・・問題から逃げず受け止める。自分自身に原因を見出し、問題や失敗を他 人のせいにせずに自己成長の機会にする。
◆「自己評価」・・・他人の評価に振り回されず自分自身を厳しく 評価する。また常により高いレベルを目指して、他人がみていないところでこそ努力し、全力を尽くす。
■自立型人材中心の組織
自立型人材は、自ら学びます、そして人を育てます → 人が育つ組織
というのが理屈なんですが
私は某社の人事部でそれが定着し、社員理解を得るのに5年かかりました。
それでも一万人以上の全社員が納得してくるたわけではありません。
なぜか「それは理想論だ」という人が多い。謎のクレームです。
理想論だと言って紹介してるのですから🤣
で、理想を目指しましょうと。
この自立型人材を目指すというベクトルを備えたOSでなければ、どんなに研修で技を伝授しても、定着しない。
だから組織も会社も変わらない。
育児と同じなのだけれど、甘やかせば我儘になる。
上司が面倒見すぎると社員は育たない。残念なのは部下の面倒見がいい上司がいい上司だという価値観。
ある日、報告に行ったら上司が判断した、判断は求めないのに、部下の判断の機会を奪った瞬間。
自分で考え自分でやらせて、自分で失敗しないとたいした成長は出来ない。
最近の人は、頭はいいので、元々優秀、あとは経験の差が出るだけ。
リーダーシップを毎年やってるのに、リーダーシップのない会社って山ほどある。
アンケートに時間が足りなかったとか書く、それをなんとかするのがリーダーシップなんだけど、育成担当はじゃ時間をたっぷり取りましょうとなる。
過保護なわけね
時間がないときなんとかする力をつけるチャンスを奪った瞬間だね
中堅以上の研修を若手に企画させてはダメ、部下に優しい上司が理想だから、ズレ始める。
社内適性だけで考えずに、市場価値で考えることが大事。
360度診断も、下から上に言いたいことを言うツールにしてしまってはダメ。
ほとんどの人が人気取りに走る。
気づきよりも失うものの方が大きかったら意味はない。
お互いに自立した関係でなければ、イノベーションやトランスフォーメーションは起きない。
だから、自立型人材のOSの上に、コミュニケーションや、チームワークなどの企業に応じたアプリケーションを、インストールする。
最悪、ハードウェアやファームウェアのアップデートも検討しなければならない、SSD実装するような研修、いやこれは採用戦略が必要になるけどね。
次回は、定着し始めて何が変わったかをご紹介しますね。
https://www.entre.co.jp/entrepreneur/
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