【アズ企画】驚きの誤植に気づいた方は居ましたか？～中計の解説～
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すごくお久しぶりになってしまいすみません💦
アズ企画設計 IR担当の神部です！
早速答え合わせですが、画像の箇所になります、、、
開示してから別部署の方に指摘されたときはめちゃくちゃ汗かきましたが、本筋のところとはちょっと違うので重要性の観点から、修正開示はしておらず、当社側でご用意している資料以外はそのままにしています。次回の資料からはしっかり直しておきます、、、すみません、、、
大事なページの誤植なのでホントに凹みましたが、どれだけ見直しても資料にちょっとだけ誤植あったりしちゃうんですよね。開示の数十分前まで差替えしたりしてるんですけどね。大事なページなのでかなり凹みましたが(二回目)。
さて、こんなことはどうでも良い(良くはない)ので、早速内容について解説していきます。
内容の解説については代表の松本からの説明動画もご用意いたしましたので、是非ご確認いただけますと幸いです。
１．最もお伝えしたいこと
今回、目安とする指標を公表しました。
「1人あたり営業利益」とそれに伴い「営業利益」を示しています。
動画中で松本も話しているのですが、実は数年前から1人あたり営業利益については社内で重要な指標として見ていました。
当社はあまり一気に人数を増やす想定は無く、とにかく1人ずつの効率を上げていくことを重視していますので、基本的には1人あたり営業利益がメインの指標となります。
一方で、一般指標としてはわかりづらい部分がありますので、今回、目標とする営業利益も合わせて公表した経緯があります。
ちなみに今回提示した「近い将来目指す姿」の1人あたり営業利益3,000万円についても数年前から松本が目指したい数値として社内で言い続けてきた数値でもあります(ちょっと数値が大きいので本中期経営計画期間中には入れていません)。
というわけで、新中期経営計画は以下のような数値を目標として掲げています。
今期(25.2期)以外はすこし歯抜けになっているのですが、進捗状況に応じて開示していく想定です。
重要指標の1人あたり営業利益は24.2期比較で1.5倍の1,800万円が中期経営計画最終年の目標になります。わかりやすい指標としては営業利益の10.8億円の目標になります。
２．推進していくこと
資料のとおり解説をしていくのですが、すこしわかりづらくなってしまった箇所を優先的にお話していきます！
こちらの図、個人的に思いついたときはテンション上がったのですが、結果的にあまりわかりやすくなっていないと感じてまして、要は何が言いたかったのかというと、「旧中計で推進してきたことは無駄ではないですよ」、「こちらは本当にやりたかったこと(特に①)の土台作りという位置づけですよ」ということなんですね。
①については前提条件などを何処にも書けていないので問題なのですが、そもそも従前の売上50～70億円の時と現在では、取扱っている不動産の性質がかなり異なってきています。
販売事業の規模拡大に向けて、1）価格帯の向上(大型化)、2)商品種別の多様化の2つに取組んだことで、"規模が大きく賃料収入の大きな不動産"や"居住用だけでなく事業用不動産"も幅広にご紹介いただけるように(すこしずつですが)なってきました。その中で内部成長を充実させたられる収益不動産を選んだり、ある程度長期間の保有を前提とした購入によるストック収益を拡充したり、といった①営業利益向上に向けた取組みができる土台ができてきた、という形になります。
これは想像の域を出ないのですが、仮に22.2期当時に内部成長の拡充やストック収益の拡充を実行していくのは現実的では無かったと思います(動画中で松本も似たような言及をしています)。
また、「内部成長」という言葉についても改めて解説しますが、他社様のサイトでわかりやすい用語集がありますのでこちらをご確認いただけば良いかと思います。 ※下線部は外部リンクを残してあります
内部成長
不動産投資事業において、保有する不動産の収益性を高めること。
保有する不動産はそのままで、賃料単価の引き上げ、テナントの入れ替え、管理経費の節減などによって資産の収益力を上げ、その資産価値を高めることによって実現する。リニューアルも内部成長の手段として行なわれることがある。一般に、外部からの資金調達を伴わず、不動産管理能力に強く依存することとなる。
なお、内部成長に対して、保有する不動産の入れ替えによって収益性を高めることを「外部成長」という。
要は賃貸面での収入を上げる、もしくは管理コストを下げることで、同じ不動産からより多くの収益を得られるようにする(利回りを向上させる)ことです。高度な専門性を求められるので、時間をかけつつ、当社のような不動産のプロがじっくりやっていくような取組みになります。
具体的な取組事項
全体像のページの解説ができていますので、後は各スライドを見ていただければある程度わかりやすくなっているかと思います。だいぶここまで文章量を割いてしまったので駆け足で進めます。
事業戦略①について
こちらは資料を見ていると緑の枠と、赤の2枠が相反しそうなのですが、記載のあるとおり、短期回転型を目指して不動産を取得するのか、長期保有型を目指して取得するのか、といった使い分けの話になりますので、両立されます。
事業戦略②について
これまでも取組んできてはいたのですが、改めて整理をしたのと、足りてない箇所が見えるように図示したものです。それぞれの領域に取組むことで規模の拡大や業務の効率化による営業の積極化などが狙えます。
動画中で松本も話していますが、"組み先"については常に探しており、何処かの領域に寄与する形で取組みが進んでいく想定です。
事業戦略③について
こちらは前述のとおり、これまでの取組みをより活性化させていくようになります。
大型化については、取扱いの中心を5億円以上に引き上げつつ、10～20億円規模の不動産の取扱いも増やしています。
多様化については事業用不動産の取扱いを増やしており、一旦、レジデンスとオフィスビルの取扱いが同数程度になるよう社内では推進しています。
また、購入資金の手当てに対しても財務部門が中心となり、金融機関からの借入れ以外の手法を積極的に検討･取組んでいます。
３．(参考)旧中期経営計画の作成時との違い
前回、中期経営計画を作成したときには、上場維持基準の適合に向けた計画書の中で公表しました。当時はPERアプローチで流通株式時価総額を検証する必要があったため、最終利益を公表していました。
一方で、この3年では減損処理や繰延税金資産の計上、そして特別利益の計上などが発生し、かなり上下してしまいました。また、社内的には営業利益や経常利益の推進を行なってきているので、開示項目と推進項目がズレてしまっているように感じていました。
今回、社内で推進している内容と、公表内容を合わせることとなりましたので、よりきちんとご説明をできるようになったのではないかな、とIR担当としては感じています。
４．さいごに
前にどこかでお伝えしたと思うのですが、私自身が経営企画も兼ねていますので、新しい中期経営計画については深く関わっている立場になります。
経営計画の担当としては社内で推進することを、IRの担当としては投資家の皆様に見るべき指標をきちんと意識していただけることを、それぞれ考えつつ進めさせていただきました(個人的には中計はこういった事情があるので兼任していた方がオトクだと思います)。
さて、今回の記事も含め、IRについてご意見･ご感想などございましたら、ご連絡は当社ホームページのお問い合わせ窓口やXのDMからお願いいたします。特にDMなんかは気軽にご連絡いただいて構いません笑
そういえば最近インスタの制作もしているので宣伝しておきます笑
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