8社の組織図から紐解く組織論

初回は組織論について実在する企業の組織図を用いて解説しようと思います。
※なお、本文の内容は私見であることをあらかじめ断っておきます。

企業組織は①機能別組織②事業部制組織③マトリクス組織の３種に大きく分類されます。

①機能別組織

機能別組織とは、経営層を上位に研究開発や製造生産、営業販売、人事、経理、情シス、総務など業務内容を職能別に編成する組織構造です。事業毎に営業や生産部署を設けるのではなく、機能毎に業務を分担しているため、ナレッジが分散せず、効率的に専門性を高めることが期待できます。
専門機能に特化しているそれぞれの部門の調整を行うのは経営層の役割です。そのため、組織が大規模化・多角化すると、経営層が忙殺されて機能しなくなる恐れがあります。また、事業の責任がトップに集中し、各機能部門の責任が曖昧になるのも機能別組織の課題といえるでしょう。

【前澤化成工業株式会社 組織図（2021年4月1日現在）】
上・下水道関連製品や水処理システム等を製造・販売している前澤化成工業株式会社の組織構成は中央研究所、開発設計部、製造本部、営業本部、管理本部etc…と機能別になっています。
”水環境の整備と向上”というビジネス上、安定した製品生産と全国各地への供給ネットワークを妥協なく両立させる必要があります。経営多角化していない同社にとって、開発や製造、営業など各機能が専門性を高めやすい機能別組織が最適なのでしょう。

②事業部制組織

事業部制組織とは、製品やサービス毎に事業部を編成する組織構造で、事業多角化や他地域への展開に積極的な企業で多く採用されています。
機能別組織が機能ごとに役割分担をしながら組織全体で製品・サービスの提供を行うのに対し、事業部制組織は各事業部に研究、開発、生産、営業、販売などの機能が備わっており、事業部毎に製品・サービスの提供が完結するケースが多いです。
各事業部への権限移譲により、独立した運営が可能となるため、迅速な意思決定に期待できます。一方で、複数事業部が営業部門や生産部門を重複して保有するため、経営資源の無駄が発生しやすい点や事業間でのシナジーが生み出されにくい点が課題として挙げられるでしょう。

【萩原工業株式会社 組織図（2020年11月1日現在）】
化学繊維製品を製造・販売する岡山県のメーカー、萩原工業株式会社は主に合成樹脂事業部門とエンジニアリング事業部門の２事業部によって構成されており、合成樹脂事業部門内はさらに生活資材事業部や産業資材事業部などで成り立っています。掃除モップから防音シート、切断装置まで幅広い製品を取り扱っている同社にとって、製品・サービス別に営業や製造部署を設け、事業部内でビジネスを完結させる組織構造は最適だといえるでしょう。

この事業部制の発展形態に①カンパニー制と②持株会社制があります。
①カンパニー制
カンパニー制とは社内分社制の一種であり、企業内にある事業部を独立した一つの会社のように扱う組織構造です。独立採算制であるため、事業部制以上に独立性の高い運営が可能であり、迅速で柔軟な意思決定が期待できます。

【楽天 組織図】
楽天は2016年からカンパニー制を導入しました。カンパニー機能の役割および統括者の責任をより明確にすること、カンパニーそれぞれにおいてアントレプレナーシップ(起業家精神)が活性化することを目的としています。
組織が大規模化すると、社内の風通しが悪くなったり意思決定スピードが落ちたりなど大企業病に陥りやすくなります。迅速な意思決定を可能にするカンパニー制への移行は大企業病に罹患しつつある同社への有効な打ち手だといえるでしょう。

②持株会社制
持株会社制とは事業活動は行わず、グループ傘下企業の株式を保有することで支配する組織構造です。カンパニー制は社内分社による独立採算制でしたが、持株会社制は完全に別会社でありグループ全体を運営する持株会社と各事業を運営する子会社によって構成されています。

【パナソニックグループ 新体制図】
パナソニックは2013年からカンパニー制を採用していますが、2022年に持株会社制へ移行することが決定しています。同社は各事業による自主責任経営を徹底することで、持株会社がグループ全体最適の視点からの成長領域の確立に専念できる体制を目指しています。

パナソニックのように、組織の成長拡大と共に事業部制組織→カンパニー制→持株会社制へと変化する企業は多く、今後も増加すると思われます。

～コラム～松下電器産業の組織改革（2004年）
松下電器産業（現パナソニック）は松下幸之助が事業部制組織を日本で先駆けて採用したこともあり、戦前から製品分野ごとに事業部を有していました。これは大量生産・大量販売の時代には適していたものの、製造部門が強いパワーを持つことになり、営業の声を無視した商品開発や生産がなされていました。
そこで国内家電事業の事業部から営業部門を取り出してマーケティング本部へ集約する組織改正を行い、マーケティング本部が製品をビジネスユニット（開発・製造）から社内的に買い取る仕組みに変更しました。
買い取った製品が売れ残ればマーケティング本部の責任になり、大量に生産しても買い取られなければビジネスユニットの責任になるため、マーケティング本部の商品企画や生産計画への発言力が増し、ビジネスユニットも顧客の声を反映した製品開発・製造を行うようになりました。
プロダクトアウトで生産の論理が重視されていた組織からマーケットインで市場の論理を重視する組織へ変革した成功事例といえるでしょう。

③マトリクス組織

マトリクス組織とは、従来の「職能」や「事業部」、「エリア」などから2つの系列を縦・横に組み合わせて網の目のようになった形態の組織です。
その都度顧客に最適化した部署を組み合わせるため、事業部制組織に比べ、ナレッジが社内に蓄積されやすく、またリソースの無駄も少ないという特長があります。一方で、指揮系統が複雑でどちらの上司の命令を優先すべきか分からないという現場の混乱や部署間での対立が発生しやすい点が課題です。

【デロイトトーマツコンサルティング 部門紹介図】
大手のコンサルティングファームはサービスライン(戦略や人事組織、テクノロジーなどを担当する社員)とインダストリーライン(自動車業界、製薬業界、通信業界などを専門にする社員)で構成されており、それぞれのメンバーを組み合わせてプロジェクトを進めることがメジャーです。
例えば自動車部品会社への人事システム導入プロジェクトであれば、Automotiveセクターのシニアマネージャーとシニアコンサルタント、Human Capital Divisionからマネージャーとコンサルタント3名、アナリスト2名の計8名の混成チームで臨むことがあります。

【富士通 新体制図】
富士通の海外事業部はグローバルに均質なサービス提供を実現するために、サービスとエリアのマトリクス組織に再編しています。

コンサルやSIerのような各国の様々な業界に多様なサービスをプロジェクトベースで提供する企業において、マトリクス組織は理に適った構造なのでしょう。

【オリンパス 新体制図】
オリンパスは事業毎の最適マネジメントを重視する従来の「カンパニー制」的な事業運営から、事業軸と機能軸をバランスよく融合させて全社経営資源の最大活用を目指す「マトリックス型」の事業運営へ変更しました。
同社は各事業に分散していた技術開発・製造の機能を機能部門に集約することで、要素技術の共有などによる事業間シナジーの実現を目指しています。

④ケーススタディ:NTT都市開発の組織改革

最後に戦略にマッチした組織改革で成功した事例を紹介します。
NTT都市開発はNTTグループの電話局跡地などの遊休地開発を目的に設立された不動産デベロッパーで、大手町や京都市などの都市部に土地を保有していることが特徴です。
同社の住宅事業部はこれまで分譲事業部と賃貸事業部とアセット別に構成されていましたが、開発力を強化するべく、2019年に用地仕入れ/開発など機能別に組織を再編しました。
アセットに縛られない柔軟な土地開発が出来る組織へ変革したことで、イクシクス麻布十番のような中古賃貸マンションを分譲マンションとしてリノベーションすることに成功しました。もし従来の事業別組織ならば、賃貸事業部は分譲事業部へアセットを渡すことなく、例え収益性が悪くとも賃貸物件として開発するでしょう。わざわざ他事業部に自部門の担当する物件を開発させて手柄を譲る義理など無いからです。
新風館など都市部の希少な土地を活かした土地開発に強みのある同社だからこそ、その土地に最適な開発を可能にする組織がマッチしたのだと思います。

【Before 事業部制組織】

【After 機能別組織】

最後まで読んでくださり、ありがとうございます。
本Noteを執筆する中で、最も優れた組織構造が存在するわけではなく、企業の規模や事業形態などに合わせた様々な組織構造があり、それらも時代や成長フェーズによって絶えず変化していくことが重要であることを改めて学びました。
筆者はコンサルティングファームに勤務しているため、③マトリクス組織が当てはまるわけですが、皆さんの会社はどれに該当しましたか？
その構造が自社の現状に合致しているのか、組織特性から発生する課題に対してどのような対処を講じているのかなどについて考えてみるのも興味深いと思います。

【参考資料】
各社HPやプレスリリースなど、経営を見る眼 （伊丹敬之）、松下電器における中村改革の一考察、都心でリノベーション人気高まる。ＮＴＴ都市開発、麻布十番に物件取得（ニュースイッチ）、