会社員は社内政治にどう立ち向かうべきか
「40’s Biz talk」は法人営業やBtoBマーケティングが専門の40代男性2人、杉本浩一と柳澤大介がお届けするポッドキャスト番組。
音声番組の内容を読みやすく要約してnoteでお届けしています。第21回は「会社員は社内政治にどう立ち向かうべきか」です。
サマリー
2人とも社内政治は苦手だが法人営業なら避けて通れない
社内でアピールしないと自分だけでなく部下も不遇に
どうしても納得がいかなかったご機嫌取りの1on1とは
それでは、本編の内容をお届けします。
立場が上がると絶対に直面するのが社内政治
柳澤：じゃあ「40s Biz Talk」始めましょうか。
杉本：だんだん慣れてきた感じがしますよね。
柳澤：こなれてきましたね。今日は「社内政治について語ろう」っていうテーマで話したいと思うんですけども、杉本さんは経験ありますか？
杉本：それなりに会社が大きくなってくると、これは出てくるんだなっていうふうに思っていて。
そもそも私が最初にいた会社はでかい会社でしたし、何万人も社員がいるので社内政治は当然のようにありました。
あと、私は営業として大企業担当だったので、お客様の社内政治にも敏感にならざるを得ないですよね。社内政治によって大きな案件ほど飛ぶことが多いわけで。
逆に社内政治をうまく利用すれば案件が花開くこともあるわけで、やっぱり敏感にならざるを得ない。
柳澤：そうですよね。僕はね、これが本当に不得意だったんです。
杉本：ちなみに私も得意か不得意かで言うと、不得意ですよ。
柳澤：営業としてお客の社内政治を把握して、商談を進めるのは得意だったんですけども、自分が勤めてる会社の中で社内政治をくぐり抜けてくのはすごく下手くそで。
昔、とても悩んだことがあって「社内政治の教科書」っていう本買いましたもん。
杉本：はいはい、読みました。これ読む人多いんじゃない？
柳澤：僕はね、買ったんだけど忙しくて読まなかったんですよ。今日このテーマを話すので、この本を買ったことを思い出して。積読になってました。
杉本：「社内政治の教科書」にも書いてあったと思うんですけど、マネージャーや事業部長になってくると、必ず社内政治に直面すると思うんですよね。
これって組織の大小は関係なくて。課長や部長って成果を出すのが仕事じゃないですか。
彼ら彼女らは成果を出したことをアピールする必要があるんですよね、社内で。いかに自分のやっている事業が必要かっていう。このアピール力が強い人と弱い人がいる。
これはかなり大事ですよね。だって、その組織が小さくなったら部下は異動しなければいけないし、場合によっては組織ごと取り潰しになるなんてこともあるじゃないですか。
日系企業だと、事業部が潰されてもクビになることはないけど、外資系だったら、事業部がなくなったらそのままクビもあるじゃないですか。
だから、これは本当に重要なスキルだと思うんですよね。
柳澤：そうですよね。僕はサラリーマンをやっていて一番辛かったのがこれです。
成長組織の本来あるべき姿とは
杉本：私もです。自分の部署のメンバーが増えていくのはいいけれども、その部署の存在意義の説明が難しくなっていくタイミングがあった時に、迷いました。
アピールすることはできるかもしれないけれども、アピールすることって自分の部署のためにはなるけれども、会社のためにはならないんじゃないとか思って。
そうすると正論でいくと、別になくしていいんじゃないですか、みたいな。解散していいんじゃないですかって言いたくなるんだけれども、そうもいかない。
とても葛藤があった経験があるんです。
何が正解なのか私もよくわかってないし。私は組織って大きくなるだけがゴールじゃなくて、役割を終えたら解散するのもありだと思ってる。実際メガベンチャーってそういうことが多いと思うんですよ。
部署の長だった人が次のプロジェクトではメンバーとして仕事をするのも、本来あるべき姿なんじゃないかなと、私自身は思ってるんだけれども。
得てしてそういかない部分があるのも理解していて。特に、自分が牽引したプロジェクトに関わってくれたメンバーのことを考えると尚更。
例えば、ついてきてくれたメンバーの給料に影響があったり、やりたくない仕事をやらなきゃいけなくなるんじゃないかみたいなことに直面した時。
柳澤：そうですね。「誰が言ったじゃなくて何を言ったか」で判断しろ、みたいな言葉ってよく出るじゃないですか。その通りなんだけど、社内政治では、誰が言ったかが重要なんですよね。
杉本：そうですね。スタートアップやメガベンチャーは社内政治をなくすべき！っていう思考はあるけど、現実は社内政治があると僕は理解していて。これはもうしょうがないんじゃないかなと思うんですけど。
大企業の場合は社内政治に勝っていかないと出世しない。出世がゴールじゃないかもしれないですけど。
私は社内政治って良くないことだと思ってるけれども、現実に直面したら社内政治に勝つように振る舞った方がいいんじゃないかな。
権力者との“ご機嫌取りの1on1”をやるべきか
柳澤：ひとつエピソード話していいですか。ちょっと前の話なんですけど、会社員やってた時に営業マネージャーをやってたんですよ。
営業マネージャーが8人くらいいた結構大きい営業組織で。営業部と営業企画部があったんです。
営業企画って戦略とか戦術を司る部署なので、営業企画が四半期の目標や体制を決めてたんですよ。要は人事権があった。
営業企画の責任者の機嫌を損ねると、自分のチームにいいメンツを集めてくれなかった。あとは不利な目標が割り当てられたり。
その時の営業マネージャーたちはどういう動きをしてたかっていうと、その営業企画の責任者のご機嫌を取るために、毎週1on1をやってたんです。
でも、アジェンダないんですよ。雑談してるだけ。営業企画の責任者は、営業を統括してる人のリファラルで入ってきてそのポジションについていた。
要はスキルがないのに、営業企画の責任者になった。
結局、戦略とか戦術も営業マネージャーが作って、それを営業企画が集約してるだけだった。変な話、相談しても新たな示唆をもらえることはないわけです。
ただ人事や目標を決める部署だったので、営業マネージャーとしては自分のチームの目標を異常に高くされたら困るし、パフォーマンスが低いメンバーで固められたくないので、ご機嫌取りで1on1をやってたんですよ。
僕はその1on1がどうしても必要だと思えなくて。他のマネージャーは全員やってたんですけど、僕はやらなかったんです。
最初は他のマネージャーにも相談したんですよ。マネージャーが8人いて、最初に5、6人が1on1をやり始めてて。残りの人とどうします？これやるしかねえよな、みたいな話をして。結局その人たちもやり始めたんだけど。
急成長の会社だったし、僕も日々めちゃくちゃ忙しいわけです。そんな中、ご機嫌の取りの1on1がどうしても必要だと思えなくて。だから、マネージャーの中で僕だけ一切やらなかった。
杉本：どうなりました？ 結果は。
柳澤：で、結果が……（次回につづきます）
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Koichi Sugimoto / 世界を豊かにするザ法人営業
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