１分で話せ

第１章「伝える」為の基本事項

そもそも人は相手の話の８０％は聞いていない
しかし、コミュニケーションを諦めてはいけない。
コミュニケーションがうまくいけば３人の仕事が６人力にもなる。
チームの力を最大限にするのはコミュニケーション力、すなわちプレゼン力
１分でまとまらない話は、結局何時間かけて話しても伝わらない
どんな話でも１分で伝えることができる

左脳で理解し右脳で感じてやっと動く
人を動かすには両面で働きかける必要がある

相手は誰か？どんなことに興味があるか？

【考えるべきこと】
・どういう立場にいるのか
・どんなことに興味があるのか
・どのようなことをプレゼンに求めているのか
・専門的な要素についてどのくらい理解できるのか
・何をどんな風にいうとネガティブな反応をするのか

ゴールは何か「理解してもらう」はゴールにならない

具体的なゴール例
①聞き手が賛成にせよ反対にせよ何らかの意見を表明してくれればいいのか
②聞き手が賛成してくれたらいいのか
③聞き手に動いてもらう必要があるのか
すべてのプレゼンはゴールがある。聞き手をどういう状態にもっていきたいのか見定めてから、それを実行するために何をすればいいか逆算で考えていく。

上司に理解してもらい他部署のサポートを得ることが目的。明確に他部署への働きかけがいるのかも理解する
理解してもらうのはゴールではない。伝える側が聞き手に理解したうえでどうしてほしいのか？君が動くのか私が動くのか？

結局、動かしてなんぼ「きれいに話す」は目的でない

相手に動いてもらうためにできることはすべてやる。
会議前の軽い挨拶、その後のフォロー、前後のアクションのトータル設計
上司に何か提案する前に細切れで情報を何回か入れておき心の準備をする
プレゼンに突っ込みどころを入れて置きそこで議論を活発にさせる

第二章１分で伝える

左脳が理解するロジックを作る

てっぺんのないピラミッドになっていないか？

考える＝結論を導き出す

考えるとは、自分の中にあるデータや自分の外にあるデータを加工しながら、結論を導き出すこと

結論を出すために自分に問いを立ててみる。
ピラミッド下の根拠を並べて、だから何？と聞いてみて、答えに対しファイナルアンサー？本当か？と聞いてみる

根拠は３つーピラミッドで枠組みを共有

根拠がたくさんあるのは会話ならOKだが、仕事では理由がたくさんあると印象が悪くなる
３つはマジックナンバー
縦横高さなど３つで説明は多い

意味がつながっていればロジカル

「基本的に」は不要　いらない言葉をいかに削る

カンタンな言葉を使う。カタカナではなく、ひらがなで説明

頑張ったことは話すな

たくさん話したいのは頑張ったと思ってほしい話し手のエゴ
もっとすっきり簡単にできないか考える
４つの余計な話
①プロセスを話す
②気を使いすぎる
③自分の意見とは違うことを言う
A案が賛成ですが○○の点ではB案もいい
④笑いを入れてしまう

通じないときは、前提をそろえておく

・こんな事例において
・いまの時代において
・このコミュニティで
最終チェック
①前提を聞き手と共有する
②主張（結論）を明確にする
③主張を説明する根拠を複数用意する
④意味がつながっているか確認する「～だから、～だ」と呼んでみて確認

第三章　相手を迷子にさせないために「スッキリ、カンタン」で

集中して聞いてもらうための「すっきり、カンタン」

プレゼンを聞いているとき、難しい話がでてくると次のスライドに行ってしまい、そこで先に進んだとき話を聞かなくなる。

言葉もスライドもスッキリが鉄則

「使う文字・言葉を少なくし、文章をややこしくしない」

見てほしい部分を太字にする
スライドは読まずに頭にはいることを目指す
50名＝32ポイント
100名＝54ポイントの文字

カンタンー中学生が理解できるレベルの言葉

社内でしか通じない言葉を外部では使わない
相手がどの情報まで持っているか考えて伝える

第四章　１分でその気になってもらう

右脳を刺激してイメージを想像させる

正しいことだけでは人は動かない

マンションを買う際に徒歩何分の情報だけでは選びにくい
周りに公園があって春には桜が咲きますお散歩もできますみたいな

人はイメージを想像することで感情が揺さぶられる

「頭のなかにあるすがすがしいイメージ」を沸かせる
まずはロジカルに事実を認識してもらう。つぎにイメージに自分を当てはめてもらう。

イメージを描いてもらうために行う２つのこと

①ビジュアルを見せる（写真や絵や動画）
②例えばを使う

ピラミッドは、３段で作ろう

結論、根拠、例えばの三段ピラミッド

「想像してみてください」

自分のイメージの中に入ってもらうには直接お願いするのがいい
「想像してみて下さい」
「あなたがもしこの世界を経験するとしたらどうでしょう」
例）想像してみてください、空腹のときに牛丼屋さんに入った時のことを

吉野家 が 好き です。 　 まず、 早い。 座っ た か どう かの タイミング で、 店員 さん が 牛丼 を 出し て くれ ます ね。 　 次に、 安い。 今時 どこ で 食べ ても 大抵 ５００ 円 は かかり ます。最後 に、 うまい。 想像 し て み て ください。 おなか が すい た 時 に 牛丼 を かきこん だ こと を。 　 だから、 僕 は 吉野家 が 好き な ん です。

第五章　１分で動いてもらう

「超一言」で包み込む

話のストーリーは後で資料見てもらえば思い出せる程度にしておく。
一言のキーワードを覚えてもらう。
覚えやすく、その一言でプレゼン全体を表現するようなキーワード

「ライブでダイブ」

観客席に近づいて親近感を持たせる
４つのポイント
①視線：しっかりと聞き手を見る
②手振り、身振り：多少動きをつける
③声：「相手と対話するように」声を届ける
④間合い：話の区切りで、普段より３秒長く、間を取ってみる

「リトルホンダ」を作る

話している自分と相手を俯瞰してみる
③の状況がベスト
カンタンに言うと相手の気持ちになる

優れたリーダーは下記を確認している
周囲が賛同してくれるか
自分の発信が伝わっているか
相手からリーダーとしてどう映っているか

根回しだって、アフターフォローだって必要ならばやろう

社内会議では事前の根回しや、会議後のアフターフォローができる
今度の会議で私はこのような話をしようと思いますと伝える

第六章　「伝え方」のパターンを知っておこう

プレゼンフレームワークは２つの形
SDSとPREP
SDS:Summary　Detail　Summary
PREP：Point　Reason　Example　Point
結論ではさむSNS

新しい取り組みを説明する時のPCSF
Problem Change Solution Future
「今、 こんな 形 で 問題 が あり ます（ Problem）。 これ に対し、 テクノロジー で こんな 変化 が 起き つつ あり ます（ Change）。 この 変化 を 活用 し、 我々 は、 こんな 解決 策 を 生み出し まし た（ Solution）。 そして 私 たち は、 この 解決 策 を 展開 し ながら、 こんな 未来 を 作っ て いき たい（ Future）」

伝えたい言葉はあるか

これから伝えようとしていることは自分が一番詳しいし自分はそのコンテンツに一番自信を持っているし一番好きだ

動かしてなんぼ

相手が動くためにできることをすべてやりきる。そのために時間を惜しんではいけない。
プレゼン練習をせず、ぶっつけ本番はいけない。

第七章　実践編

５つのシーン
１，会議に参加しているとき
２，上司に説明する時
３，チームメンバーに説明する時
４，営業先に提案する時
５，会議でファシリテーターとして参加する時

会議でとっさに意見を求められて真っ白になる

まず相手は何を質問しているのか、を見つけよう
速く答える必要はない
・YesNoで答えればいいか
・アイディアを聞かれているのか
・懸念点をこたえればいいのか

つっこみどころを用意しておいて本丸を守ることをする
突っ込まれる方法を持っておりそこに誘導していく。そうすると突っ込んだ方も共同で意思決定したことになる

プレゼン自分の話を聞いてくれているような気がしない

声を大きくすることで７割解決する
声のトーンを変える
録音して自身のプレゼンを聞いてみる
最低10回練習する

上司への提案　プレゼンでなく対話を意識しよう

結論を上司と導き出すために主張と根拠のピラミッドを一緒に完成させる。
上司は幅広い業務をやっているので主張は強く、根拠の３段目はあいまいになっている。
最初からどう考えますか？と聞いてしまうと上限が上司の力量になってしまう。
そのピラミッドを話したうえでどうするかが大事
上司との会話でこれは根拠、これは主張をはっきり確認していく

主導権をとることを焼肉理論という
トングをもってみんなの焼き具合を確認する。
するとすべて自分のペースになる
これは仕事でも重要
上司に配慮はしても遠慮はしない。

上司と意見が合わないとき
・課題を異なるサイズ感でとらえている
（どの分野までの範囲で解決するか？）
・ゴールまでの時間間隔が異なる
（中期長期？）
・ゴールに向かう道のりが異なる
・上司と自分の立場の違いがある
主観の自分が意見を言ったら一旦客観の自分にバトンタッチし上司と自分の両方を等間隔で見ること
自分の主観を述べるときは「私はこう思います」
相手の主観を聞くときは「あなたの気持ちになってみます」という２者のモードを作る

取引先との商談　提案よりも問題解決で信頼をつくる

信頼を得るためには、まず自分たちのエゴを捨て相手の課題に向き合いニーズにこたえる。
これをひたすらに続けていく

ファシリテーション広げて絞る流れを意識しよう

基本的にはゴールを決め、そのうえで広げる軸をきめる絞っていく
ゴールはその会議で何が決まればいいかを決めておく
ホワイトボードに書いておく
最初は皆の共通認識を広げるためにたくさん話してもらう
次に会議の軸を決める
何を期待する？
予算は？
自社の特徴の出し方？

事前のファシリテーター準備
・事前に考えてもらうことを参加者に提示
・どんなことを共有してもらうか考えておく
・根拠の軸をいくつか考えておく
・議論のイメージを想像する
・収集がつかなくなった時の介入を考える